傳統人力資源如何轉型？

傳統人力資源如何轉型？

　　我一直在世界各地從事人力資源轉型 方面的培訓工作，2000年時(shí)，我在中國首次遇到人力資源轉型問(wèn)題。當時(shí)，我應一家跨國公司之邀，幫助該工廠(chǎng)的人力資源副總裁解決一個(gè)迫切問(wèn)題：該工廠(chǎng)在一個(gè)月內有40%的員工流失。從那時(shí)起，我開(kāi)始關(guān)注中國企業(yè)的人力資源轉型工作。

　　人力資源轉型源于下列理念：傳統的人力資源管理往往在價(jià)值不大的活動(dòng)中花費太多的時(shí)間，而對戰略?xún)r(jià)值很高的活動(dòng)花費的時(shí)間太少;人力資源管理人員往往沒(méi)有接受過(guò)良好的培訓，因為75%的人力資源管理人員是從本組織內部提拔起來(lái)的，但大多數組織并沒(méi)有向其提供有效的進(jìn)行人力資源管理所必需的培訓;人力資源管理往往“做其習慣的工作”，但很少考慮這些工作是否值得去做、是否符合企業(yè)的實(shí)際需要。

　　人力資源轉型旨在以系統化的方式重新思考本企業(yè)的人力資源管理工作，而不僅僅是重新思考人力資源部所從事的工作。人力資源轉型還應該包括：重新思考業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理們怎樣履行其人力資源管理職責，工作人員對其個(gè)人職業(yè)生涯、培訓和績(jì)效應承擔什么樣的責任。

　　對傳統的人力資源轉型的討論已很多了，也已形成了一些系統方法。在這個(gè)基礎上，我提出“人力資源轉型新生代”的概念。新生代人力資源轉型是指將人力資源轉型的重點(diǎn)集中于某個(gè)關(guān)鍵的特定領(lǐng)域，它是在傳統人力資源轉型“二分法”基礎上的進(jìn)一步發(fā)展。(在以后的文章中我會(huì )詳細講解我對“人力資源轉型新生代”的理解和建議)

　　傳統的人力資源轉型，組織領(lǐng)導人首先致力于解決三個(gè)問(wèn)題：人力資源改造的必要性是什么?怎樣提高人力資源管理工作的效能?人力資源管理部門(mén)的哪些工作對本組織有最大的戰略影響?

　　基于這些問(wèn)題，人力資源轉型步驟往往是：將人力資源管理職能劃分為兩個(gè)部分，一部分負責日常工作，如答復員工的日常詢(xún)問(wèn)、變更住址登記、編制工資表以及其他需要眾多人員但對本組織戰略意義不大的工作;另一部分負責對本組織有重大戰略意義的工作。

　　人力資源管理改進(jìn)通常始于人力資源管理日常工作的改進(jìn)，這方面的改進(jìn)通常包括幾項十分重要的變革。

　　第一步是提高人力資源日常管理的效率，方法之一是建立內部信息化平臺，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )向員工提供人力資源管理資料，并要求他們各自負責自身信息的日常變更，包括姓名變更、被撫養人數量變更、住址變更、銀行賬戶(hù)和開(kāi)戶(hù)行變更，以及其它需要占用大量時(shí)間的日常工作。

　　第二步是建立人力資源管理服務(wù)共享中心或電話(huà)中心，這是員工和管理人員就其面臨的問(wèn)題與人力資源管理人員進(jìn)行聯(lián)系的統一渠道。該中心的工作人員由人力資源管理人員擔任，他們在任職前接受了專(zhuān)門(mén)培訓，能夠解答員工和管理人員經(jīng)常詢(xún)問(wèn)的問(wèn)題。這在很多跨國企業(yè)內已經(jīng)實(shí)現了。

　　第三步是將服務(wù)共享中心或電話(huà)中心剝離出去，使之不僅服務(wù)于本組織人力資源日常管理的需要，同時(shí)服務(wù)于眾多組織人力資源日常管理的需要，在這種情況下，該中心是一個(gè)自負盈虧的業(yè)務(wù)單位。但這并非為每個(gè)組織所采用。

　　第四步是在海外建立獨立的人力資源管理服務(wù)中心或電話(huà)中心，以充分利用不同國家或地區的薪酬差異。全球性公司深知世界各地的薪酬有很大差異，例如，中國的沒(méi)有工作經(jīng)驗的大學(xué)畢業(yè)生在薪資待遇上高于非洲(埃塞俄比亞大學(xué)生的日均工資僅為1美元)，甚至高于亞太地區的其他國家。在海外成立該中心旨在利用當地工資低、稅負低的優(yōu)勢，以便取得較高的經(jīng)濟效益。

　　在進(jìn)行人力資源管理轉型時(shí)，人們比較了解并且愿意去進(jìn)行人力資源日常管理的改進(jìn)，但對人力資源戰略管理缺乏了解，這往往使得人力資源轉型變成了對基礎事務(wù)的剝離，而這遠遠不是人力資源轉型的全部。

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