傳統行業(yè)老板如何轉型互聯(lián)網(wǎng)

傳統行業(yè)老板如何轉型互聯(lián)網(wǎng)

　　一、年紀真的不是問(wèn)題嗎？

　　很多成功的企業(yè)家在所屬的行業(yè)耕耘了幾十年，年齡大致分布在45—65歲之間，50歲是他們的“黃金年齡”，40多歲就功成名就的老板極少。反觀(guān)，在互聯(lián)網(wǎng)公司80后、90后群體則是主流。

　　雖說(shuō)“老將出馬，一個(gè)頂倆”，但他們投身的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，看似光鮮，實(shí)則苦逼，工作挑戰和壓力巨大。如果領(lǐng)導者沒(méi)有很好的身體素質(zhì)，充沛的體力和精力，那肯定是吃不消的，這的確是一個(gè)不得不正視的問(wèn)題。

　　二、現在才轉戰線(xiàn)上，時(shí)機遲了沒(méi)有？

　　中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)以1994年為元年算起，至今也有20多年的歷史，并不算是一個(gè)新行業(yè)；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是在近五年之內興起的，一日千里，迭代迅速。好多老板從前認為網(wǎng)絡(luò )只是辦公工具和傳播媒體，有的甚至不會(huì )使用電腦；現今由于形勢所迫才向互聯(lián)網(wǎng)“遷徙”。

　　依據羅杰斯的創(chuàng )新—擴散模型，就不難發(fā)現這批傳統的企業(yè)家準入時(shí)間相對較遲了，在PC時(shí)代，最佳的準入時(shí)間是1999左右，在移動(dòng)端最佳的準入時(shí)間是在20xx年左右，“早期創(chuàng )新采用者”競品少、干擾少，可用一年到兩年的時(shí)間打磨產(chǎn)品，等待“風(fēng)口”到來(lái)。

　　今年“互聯(lián)網(wǎng)+”國家戰略的沖鋒號吹起，BAT及一些領(lǐng)先的O2O公司也加速資本收購、資源整合的步驟，劃分了各自的地盤(pán)，形成了排他性的“占位優(yōu)勢”。后來(lái)者要么舉步維艱，要么得另避蹊徑。

　　三、誰(shuí)能改變老板的思維方式？

　　我們知道，一個(gè)人的思維方式是從生活經(jīng)驗中提煉出來(lái)的，很難被改變，更何況是老板。老板的傳統思維方式體現在企業(yè)文化、管理制度、業(yè)務(wù)模式等各個(gè)層面上，而在互聯(lián)網(wǎng)化過(guò)程中發(fā)生“摩擦”則是難以避免的。以萬(wàn)達的O2O項目為例，今年6月飛凡網(wǎng)CEO董策在平臺上線(xiàn)之后就與萬(wàn)達分手了，王健林遂開(kāi)出800萬(wàn)年薪尋覓接棒人；有媒體認為，是由于老板過(guò)于強勢，導致職業(yè)經(jīng)理人無(wú)力操盤(pán)而被迫辭職的。

　　很多傳統行業(yè)老板認可軍事化管理和國企行事風(fēng)格，在公司內部推崇集權式管理和集體主義價(jià)值觀(guān)，以行政手段貫徹公司意志，習慣以KPI考核結果，決定給員工“胡蘿卜”，還是“大棒”。這種管理方式在傳統行業(yè)的確行之有效，但在突顯個(gè)性和自由的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就出現了“水土不服”；而這種“金字塔”式的管理結構，勢必造成團隊紀律性和執行力強，但缺乏冒險精神，不敢搞另類(lèi)創(chuàng )新�？傊�，面臨開(kāi)放多元、激流勇進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，老板傳統的思維方式很容易成為“+互聯(lián)網(wǎng)”創(chuàng )業(yè)團隊的“阿基里斯之踵”。

　　四、合理搭建團隊結構，重視年輕人的力量

　　筆者認為，一個(gè)O2O項目成功必須具備三個(gè)核心要素，一是團隊、二是資金、三是模式。所謂“謀事在人”，人的要素是第一位的，特別是高管團隊架構的搭建至關(guān)重要，創(chuàng )始人團隊在文化程度、職業(yè)履歷、年齡結構、處理風(fēng)格等方面的協(xié)調互補，直接影響到企業(yè)的健康發(fā)展。如果沒(méi)有一支優(yōu)秀的職業(yè)化的團隊，老板本領(lǐng)再大也無(wú)濟于事；商業(yè)模式再好，也不能順利落地。

　　雖然老板的年齡無(wú)法“逆天”，但他可以尋覓有成功經(jīng)驗、渴望創(chuàng )業(yè)的年輕人，他們的市場(chǎng)嗅覺(jué)更敏銳，消化新興事物的能力更強，能更好地適應工作挑戰。資金實(shí)力雄厚的老板還可以投資方身份支持80后高管掛帥，在公司治理上充分授權，以“職權+利益+夢(mèng)想”三駕馬車(chē)，驅動(dòng)整個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊沿著(zhù)戰略目標奮進(jìn)，老板則可把工作重心放在頂層制度設計和核心資源整合上。

　　五、拐點(diǎn)階段準入，實(shí)現彎道超車(chē)

　　既然準入時(shí)機遲了，就不能再順著(zhù)別人的路子走，而要結合行業(yè)內“痛點(diǎn)”和自身的核心競爭力，找到一個(gè)犀利的切入點(diǎn)，形成鮮明的差異優(yōu)勢，集聚人力、物力、財力形成“壓強”，這樣才能獨樹(shù)一幟，讓用戶(hù)記得住。

　　其實(shí)，對一些高門(mén)檻的傳統行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)公司和BAT一時(shí)難以吃透，這就為從線(xiàn)下率先轉移到線(xiàn)上提供了喘息。筆者曾在《O2O終將進(jìn)化為全品類(lèi)一站式服務(wù)平臺》一文中指出，目前處于單品O2O向多品類(lèi)O2O進(jìn)軍的過(guò)渡階段，多數大眾消費領(lǐng)域的單品O2O會(huì )死掉。而房產(chǎn)、家裝、家具、家電、汽車(chē)、醫療、教育等“重資產(chǎn)”O2O項目，由于在傳統行業(yè)已經(jīng)站穩了腳跟，若能整合更豐富的優(yōu)勢資源，或能打造起綜合的O2O服務(wù)平臺。后進(jìn)者只有在O2O行業(yè)出現“拐點(diǎn)”時(shí)，才能實(shí)現“彎道超車(chē)”，化被動(dòng)為主動(dòng)。

　　六、摒棄落后的營(yíng)銷(xiāo)理念，修煉“用戶(hù)思維”，擁抱粉絲經(jīng)濟

　　老板的思維方式還與企業(yè)的商業(yè)模式緊密聯(lián)系著(zhù)，只有徹底地反思傳統營(yíng)銷(xiāo)模式的弊端，才能讓老板對互聯(lián)網(wǎng)思維心悅誠服。

　　傳統的線(xiàn)下銷(xiāo)售更看重產(chǎn)品的銷(xiāo)路和銷(xiāo)量，老板開(kāi)會(huì )最多就是研討如何處理與供應商的關(guān)系，怎么把扣率抬得高高的，把批發(fā)商搞得多多的；盡量打響品牌的名氣、再空中飄廣告、地面做活動(dòng)來(lái)賣(mài)貨、回款。而顧客則只是流水式消費的過(guò)客；渠道商家也覺(jué)得消費者是新手，逮到一個(gè)宰一個(gè)，搞一錘子買(mǎi)賣(mài)，自己把自己作死了。進(jìn)入到電商時(shí)代，人們的注意力都集中到線(xiàn)上了，任憑怎么搞活動(dòng)、怎么忽悠都不管用了，人們在實(shí)體店轉轉，再去網(wǎng)上看評論、聽(tīng)朋友推薦、砍價(jià)，最后下單。

　　在傳統銷(xiāo)售中，企業(yè)更沒(méi)有考察消費者對產(chǎn)品的態(tài)度和感情，都是以成交額和下單量來(lái)劃分客戶(hù)等級的。而“+互聯(lián)網(wǎng)”實(shí)際上是企業(yè)“去中間化”、直接與用戶(hù)接觸的過(guò)程，因此必須高度重視與用戶(hù)之間的關(guān)系�！坝脩�(hù)思維”乃是互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)，其邏輯是用戶(hù)把商家當作“產(chǎn)品”，體驗要不好，很快就把產(chǎn)品卸載或者Pass掉了，要是用起來(lái)順手，就依靠它來(lái)解決需求。這種用戶(hù)的主權思維最鮮明地體現在“粉絲經(jīng)濟”上。

　　“粉絲經(jīng)濟”以產(chǎn)品為媒介，打造一種有著(zhù)共同語(yǔ)言的亞文化圈子，目前國內實(shí)踐最成功的是小米。在粉絲群體中，忠誠度最高的是“死忠粉”，他們不管產(chǎn)品好不好，都無(wú)條件熱愛(ài)，比如TFBOYS和《小時(shí)代》的粉絲、一些極品“果粉”都達到了這種境界，不理解的人會(huì )覺(jué)得他們是“腦殘粉”，但其實(shí)他們最有話(huà)題感，最善于口碑傳播，是最可遇不可求的意見(jiàn)領(lǐng)袖。忠誠度其次是“發(fā)燒友”，他們愛(ài)產(chǎn)品是有條件的，前提是產(chǎn)品能讓他們滿(mǎn)意，一旦出現產(chǎn)品體驗的BUG，他們會(huì )想辦法找到商家，傾訴改進(jìn)意見(jiàn)，扮演類(lèi)似產(chǎn)品經(jīng)理的角色。而在傳統經(jīng)濟中顧客，在互聯(lián)網(wǎng)思維看來(lái)，更多的是“僵尸粉”或者“路人粉”，產(chǎn)品與用戶(hù)之間的黏度很差。

　　總之，傳統企業(yè)老板應反思傳統思維方式的不足，積極接納互聯(lián)網(wǎng)思維�；ヂ�(lián)網(wǎng)講究是“玩法”而非“打法”，講究是“轉化率”而非“到達率”，講究是“病毒傳播”而非“大眾傳播”，重視的是“接觸用戶(hù)”而非“擴展渠道”，重視的是“用戶(hù)黏性”而非“銷(xiāo)售數量”。唯有一番徹底的批判之后，才會(huì )在企業(yè)文化上多些包容和開(kāi)放，在管理制度上盡量采用“扁平化”管理和人性化激勵，并在商業(yè)模式上以用戶(hù)為中心，改善服務(wù)體驗。

　　綜上所述，筆者認為：即便傳統行業(yè)老板“+互聯(lián)網(wǎng)”或業(yè)務(wù)線(xiàn)上化之路存在著(zhù)企業(yè)家創(chuàng )業(yè)年紀大、準入時(shí)間遲、受傳統思維束縛等不利條件，但是仍然具備了諸多優(yōu)勢：比如成功企業(yè)自身積累了很好的知名度和影響力，能快速聚集起巨大的用戶(hù)資源，也不必急著(zhù)拉風(fēng)投、找錢(qián)，股權架構也更清晰。傳統行業(yè)老板只要合理搭建團隊，發(fā)掘年輕人創(chuàng )業(yè)能量；在行業(yè)拐點(diǎn)時(shí)間，找準“切入點(diǎn)”突出重圍；遵循互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特性重構商業(yè)模式，以互聯(lián)網(wǎng)思維治理公司，實(shí)現人才的升級、思想的升級；這樣的“+互聯(lián)網(wǎng)”的O2O會(huì )比“互聯(lián)網(wǎng)+”O2O項目更有生命力，也能帶動(dòng)實(shí)體經(jīng)濟盡快實(shí)現轉型升級。

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