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LSI高級副總裁談HR：挖掘業(yè)務(wù)需求
【IT168 廠(chǎng)商動(dòng)態(tài)】保持領(lǐng)先優(yōu)勢是LSI長(cháng)期發(fā)展的引擎。為鞏固領(lǐng)先優(yōu)勢，LSI的HR強調找準業(yè)務(wù)需求，以配合企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。
HR與其他部門(mén)平等
《首席人才官》：在過(guò)去的職業(yè)生涯中，你曾經(jīng)負責營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)，如今也開(kāi)始負責HR。在一些人力資源從業(yè)者的眼中，從HR轉型為業(yè)務(wù)負責人是職業(yè)生涯的升級，反之是倒退。你如何看待自己的變化?
Gautam：從業(yè)務(wù)部門(mén)轉到人力資源部門(mén)，這樣的移動(dòng)是很典型的，在LSI公司，這樣的變化也非常普遍。我們認為HR和其他業(yè)務(wù)部門(mén)應該是平起平坐的，這也反映了公司CEO的理念，他認為公司所有的部門(mén)都是企業(yè)業(yè)務(wù)成果的重要組成部分。你談到的也很有道理，在很多公司確實(shí)存在這樣的看法，認為HR是低人一等的。之所以會(huì )出現這樣的狀況，就是因為人力資源在通常情況下，總是很被動(dòng)，它的運作和企業(yè)整體的業(yè)務(wù)發(fā)展戰略是脫節的。
《首席人才官》：造成脫節的原因有很多，其中重要一點(diǎn)就是HR對業(yè)務(wù)的不熟悉，你如何尋找業(yè)務(wù)部門(mén)的需求?LSI目前的業(yè)務(wù)戰略重點(diǎn)是什么?
Gautam：我們公司有長(cháng)期的發(fā)展戰略規劃，在不同的年份，戰略規劃也是不一樣的，規劃不同自然業(yè)務(wù)的重點(diǎn)就不同。比如今年的重點(diǎn)是客戶(hù)數量的增加和業(yè)務(wù)規模的擴大，所以我們在客戶(hù)關(guān)系方面予以了大量的投入，開(kāi)展了很多相關(guān)的活動(dòng)，這些動(dòng)作使得全球客戶(hù)關(guān)系的發(fā)展取得了顯著(zhù)的進(jìn)步，公司因此也獲得了很大的收益。應對這樣一個(gè)需求，HR需要考慮的是怎樣從自己部門(mén)的角度去支持在全球客戶(hù)關(guān)系增加、規模增大的成功。
《首席人才官》：在這樣的商業(yè)戰略下，HR要做什么工作?
Gautam：人力資源需要滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，從中、短期來(lái)說(shuō)，我們要招聘公司業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的人才，從長(cháng)期來(lái)說(shuō)，要考慮，為了支持這樣的一個(gè)發(fā)展規模，公司需要在員工管理、基本員工隊伍的發(fā)展方面做哪些改進(jìn)和調整。我們目前的重點(diǎn)就是增強經(jīng)理人的能力，因為公司規模的擴大，使得大部分的工作重擔都壓在了經(jīng)理這一層的身上，他們需要有足夠的技能和技巧去管理更多的工作，管理更多的人員，這就是我們現在做的經(jīng)理人能力培養的初衷。
《首席人才官》：LSI需要的經(jīng)理人素質(zhì)是什么?
Gautam：首先，作為一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人，必須要有能力對他的工作進(jìn)行優(yōu)先的排序，他要了解公司整體的發(fā)展目標，并且有能力把這個(gè)發(fā)展目標轉化成自己團隊的具體工作目標，把自己團隊的工作同公司整體戰略?huà)煦^;第二，他們必須有能力發(fā)現問(wèn)題并解決問(wèn)題，要成為他所在領(lǐng)域的專(zhuān)家;第三，非常關(guān)鍵的是他要有很好的合作能力，能夠同周邊的人進(jìn)行合作，有能力幫助他的下屬，經(jīng)理人不能只是一個(gè)“好人”，還必須要有能力;第四，一個(gè)好的經(jīng)理人需要對工作進(jìn)行很好的規劃，并有足夠的執行力去執行既定的工作，有能力去衡量和評估工作的成效，這些與管理手下的員工同等重要。
《首席人才官》：中國的人才市場(chǎng)非�；钴S，如何保留你們自己培養的優(yōu)秀經(jīng)理人才?
Gautam：今年我們的員工跳槽率只有同行業(yè)平均水平的一半，這讓我們很驕傲。我認為要保留人才，有四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一，必須要保證我們的經(jīng)理能夠接觸到行業(yè)最頂尖的技術(shù)，同樣的項目全球員工都能平等的參與。第二，要保證他們不是限制在做項目的某個(gè)方面，而是全面參與一個(gè)項目，這可以讓他們更有滿(mǎn)足感和成就感。第三，是協(xié)作，讓經(jīng)理有機會(huì )去總部，與跨國團隊之間進(jìn)行協(xié)作。第四點(diǎn)，企業(yè)員工要建立共同的價(jià)值觀(guān)，公司有很好的文化允許你們去做不同的事情，允許你們公開(kāi)的溝通。
管理不是“一刀切”
《首席人才官》：很多IT企業(yè)進(jìn)入中國市場(chǎng)是因為看重中國的低勞動(dòng)力成本，你眼中的情況是怎么樣的?是否看到一些正在改變的趨勢?
Gautam：可能最開(kāi)始的時(shí)候是這樣的，但是低成本在中國已經(jīng)不再是最為重要的考慮因素了。LSI要進(jìn)入中國市場(chǎng)，主要是因為我們一些關(guān)鍵的合作伙伴在中國，所以我們需要進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，以便更好的與他們進(jìn)行協(xié)作。
《首席人才官》：在你的眼中，國內市場(chǎng)和國外市場(chǎng)人才差異是什么，針對中國市場(chǎng)LSI特殊的人才戰略是什么?
Gautam：第一，中國有數量眾多的理工科大學(xué)畢業(yè)生，長(cháng)期來(lái)看，這種充足的理工科大學(xué)畢業(yè)生資源是中國與眾不同的關(guān)鍵點(diǎn)。第二，中國巨大的國內消費市場(chǎng)，對IT的消費潛力是非常巨大的。世界上很少有國家可以同時(shí)擁有這兩個(gè)特點(diǎn)。LSI要想在這個(gè)市場(chǎng)做到與眾不同，關(guān)鍵就是要發(fā)展經(jīng)理人。中國的員工很多都是優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)的工程師，他們不缺技術(shù)，但是缺少成為管理者的經(jīng)驗與技能。
《首席人才官》：中國的傳統文化讓我們對待管理有一些自己的理解，但是在外資跨國企業(yè)，我們的管理文化要變成西方文化，你自己如何看待總部想法和中國市場(chǎng)管理上的差異?
Gautam：首先，不要把差異看成是問(wèn)題，很多公司總想“一刀切”，讓整個(gè)公司是統一的，但這并不是最好的方式。也許有時(shí)候中國員工的想法和做法是對的，而公司總部不能很好的去理解，這時(shí)候，中國本地的HR主管就需要向公司總部解釋?zhuān)镜氐奈幕退季S方式怎么樣對公司做出貢獻，怎樣更好的融入到公司整體的理念和框架當中。說(shuō)服總部管理層其實(shí)是很難的，所以地區的HR就需要了解，公司的整體業(yè)務(wù)發(fā)展戰略是什么，另外，他還要知道實(shí)現這些戰略目標不是只有一種方法，其他方法也同樣有效。
《首席人才官》：地區HR如有不同意見(jiàn)，說(shuō)服總部進(jìn)行一些改變，就需要前期做好充分的準備工作。在中國這個(gè)發(fā)展變化很快的市場(chǎng)，如何提高溝通的效率?
Gautam：地區的HR花時(shí)間去做資料準備，而后去說(shuō)服總部是必要的，這也是一件好事。在LSI要說(shuō)服總部去改變某些做法，一定要拿出很有說(shuō)服力的案例才行，這可以讓自己梳理出清晰的思路，所以并不一定是壞事。另外，說(shuō)服總部后，要很好的執行下去，讓我們看到地區的成功，這樣，之后的工作會(huì )越來(lái)越輕松，因為雙方會(huì )有很好的互信基礎。
《首席人才官》：作為總部的HR最高負責人，你們依據什么指標來(lái)評價(jià)地區公司HR的工作狀況?換句話(huà)說(shuō)，什么樣的HR比較討總部歡心?
Gautam：第一，一個(gè)好的HR總監，必須有能力來(lái)理解公司的業(yè)務(wù)以及業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，在我們談這個(gè)地區的人力資源的需求之前，他需要很好的理解這個(gè)地區的業(yè)務(wù)發(fā)展的需求是什么。第二，他需要有很強的能力去規劃和組織安排他的工作，比如說(shuō)在中國今年有一個(gè)目標就是要進(jìn)一步改進(jìn)和密切同中國的大學(xué)之間的關(guān)系，根據這個(gè)目標，我們需要把它落實(shí)到具體的項目上，然后要定期去審議和回顧項目的進(jìn)展。第三，要有很強的能力去管理本地區HR的各項事務(wù)，比如人員招聘、薪酬、人才管理等等。
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