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如何構建核心技術(shù)人才？
從普通技術(shù)人員成長(cháng)為核心技術(shù)人才需要6年時(shí)間，而在該培養過(guò)程中運用學(xué)習地圖能將這個(gè)時(shí)間壓縮一半。企業(yè)培養技術(shù)專(zhuān)家，尤其是能夠獨當一面的核心技術(shù)人才，非常不易。對比技術(shù)人才扎堆的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，通信企業(yè)的核心技術(shù)人才具有專(zhuān)業(yè)度高、培養周期長(cháng)的特點(diǎn)，并且存在巨大的中堅人才缺口。如何將新手盡快培養成為核心技術(shù)人才?這是技術(shù)線(xiàn)條人員培養的核心問(wèn)題。
什么是核心技術(shù)人才？
我們不妨先定義一下，什么是核心技術(shù)人才?以廣東移動(dòng)為例，技術(shù)線(xiàn)員工根據其能力要求可劃分為五個(gè)發(fā)展階段，分別是新員工、成長(cháng)期員工、成熟期員工、技術(shù)專(zhuān)才和網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)家。其中新員工和成長(cháng)期員工需要具備基本的操作維護、故障處理能力，而最高階的網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)家需要站在全網(wǎng)的角度綜合運用各個(gè)領(lǐng)域間的技術(shù)完成深度優(yōu)化，重點(diǎn)項目攻關(guān)等戰略課題。當然這一階段的專(zhuān)家畢竟是少數，大量運營(yíng)性的工作需要成熟期員工和技術(shù)專(zhuān)家承擔。他們占到核心技術(shù)人才的絕大多數。從技術(shù)專(zhuān)才成長(cháng)為網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)家的道路是各異的，需要項目的積累，成長(cháng)周期也相對差別較大。因此，通信企業(yè)核心技術(shù)人才培養的重點(diǎn)就應該聚焦于從新手到技術(shù)專(zhuān)才的學(xué)習和成長(cháng)。目前的技術(shù)人才結構也從一個(gè)側面印證了這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。
從崗位需求的角度來(lái)看，技術(shù)線(xiàn)人才梯隊的最佳比例是“橄欖形”。
但目前廣東移動(dòng)大部分技術(shù)專(zhuān)業(yè)的人才結構依然呈現傳統的金字塔結構，核心技術(shù)人才的中堅力量薄弱，大量新人或準新人亟待成長(cháng)。
為什么要構建核心技術(shù)人才的學(xué)習地圖？
那么，新人成長(cháng)為成熟期的核心技術(shù)人才需要多久時(shí)間?筆者作為外部咨詢(xún)顧問(wèn)就這一問(wèn)題訪(fǎng)談了廣東移動(dòng)內部技術(shù)線(xiàn)專(zhuān)家。以網(wǎng)維專(zhuān)業(yè)為例，一個(gè)通信專(zhuān)業(yè)的應屆畢業(yè)生進(jìn)入公司后一般需要在監控室工作1年左右，在熟悉設備后會(huì )進(jìn)入各個(gè)專(zhuān)業(yè)室負責日常維護和數據配置，這一階段大概需要持續1~2年。在此基礎上開(kāi)始由組長(cháng)帶領(lǐng)協(xié)助處理故障和投訴處理，這一階段又需要2~3年的時(shí)間。等到真正成為可以處理疑難故障、識別潛在隱患的核心技術(shù)人才最少需要3~4年左右的時(shí)間，最多可達6年。
3年和6年的差別除了個(gè)人的天分和努力之外，還和什么因素有關(guān)呢?在訪(fǎng)談了眾多一路走來(lái)的核心技術(shù)人才之后，“機遇”似乎也是一個(gè)很重要的因素。比如有機會(huì )接觸各種設備的疑難故障，有機會(huì )在某一時(shí)間段接受系統的培訓，有機會(huì )遇到一位好師傅及時(shí)指點(diǎn)，有機會(huì )作為成員參與重點(diǎn)優(yōu)化項目等。其實(shí)這些看似偶然的 “機遇”歸根結底都是技術(shù)人才成長(cháng)路徑的能力提升節點(diǎn)，只不過(guò)缺乏系統科學(xué)的規劃，使得這一切都成了“看似的偶然”。既然“提前”3年成為核心技術(shù)人才亦或是“提前”3年為企業(yè)輸出大量核心技術(shù)人才對于個(gè)人和企業(yè)來(lái)說(shuō)都極具吸引力，那么，構建核心技術(shù)人才的學(xué)習路徑勢在必行。學(xué)習地圖或學(xué)習路徑圖(Learning Road/Path Map)，是指以組織成員的職業(yè)技能發(fā)展為核心而設計的一系列學(xué)習活動(dòng)，是員工在組織內學(xué)習成長(cháng)路徑的直接體現。對于技術(shù)線(xiàn)條來(lái)說(shuō)，在這一系列的學(xué)習活動(dòng)中，即包括傳統的內部培訓，又包括其他各種學(xué)習方式，如在崗鍛煉、廠(chǎng)家委培、項目攻關(guān)和技術(shù)競賽等。
學(xué)習地圖這個(gè)概念其實(shí)并不陌生，對于廣東移動(dòng)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)線(xiàn)條、管理線(xiàn)條的各個(gè)崗位的學(xué)習地圖規劃項目多年前就已經(jīng)開(kāi)始運作，目前已經(jīng)收到了一定的成效。而技術(shù)線(xiàn)條因其專(zhuān)業(yè)性強和培訓與廠(chǎng)家聯(lián)系緊密的特點(diǎn)，一直處于滯后狀態(tài)。有不少業(yè)內人士可能要問(wèn)，技術(shù)線(xiàn)條一直在梳理整合資源，針對各個(gè)階段的內部培養種類(lèi)繁多，廠(chǎng)家的中培、高培也持續不斷，為什么技術(shù)線(xiàn)的培養還處于相對滯后的階段呢?
因為從本質(zhì)上看目前技術(shù)線(xiàn)的培養規劃還屬于學(xué)習資源地圖，而非學(xué)習路徑圖。前者旨在規劃利用學(xué)習資源，后者不僅包括匹配學(xué)習資源，更重要的是能縮短培養周期，實(shí)現快速成長(cháng)，最終達到培養收益的最大化。
如何構建核心技術(shù)人才的學(xué)習地圖？
學(xué)習地圖的最終目標是指引學(xué)習方向，為目標人才定位最高效的學(xué)習培養路徑。常見(jiàn)方法是基于崗位能力要求梳理工作流程，提煉崗位勝任能力要素，再匹配相應的學(xué)習資源和學(xué)習方式。
但是同一套理論，同一套實(shí)踐方法在不同類(lèi)型的崗位上適用性具有很大的差異。不妨以操作、銷(xiāo)售、管理和技術(shù)4類(lèi)崗位為例。常見(jiàn)的基于工作流程的學(xué)習地圖構建方式在實(shí)踐中非常適用于銷(xiāo)售類(lèi)崗位，因為經(jīng)典的銷(xiāo)售管理模式也以銷(xiāo)售流程管理為核心。操作類(lèi)的崗位，如銀行的柜員，工作是基于一個(gè)個(gè)具體的場(chǎng)景，場(chǎng)景與場(chǎng)景之間并不一定存在流程上的邏輯順序，所以流程驅動(dòng)的學(xué)習地圖適用性就相對較低了，需要采取任務(wù)型的學(xué)習地圖。類(lèi)似的還有管理崗位的領(lǐng)導力學(xué)習地圖。
而技術(shù)線(xiàn)條崗位能力要求區別與其他類(lèi)型崗位的最大特點(diǎn)就是具有明確的技術(shù)關(guān)口，我們稱(chēng)之為“里程碑”(Milestone)。換句話(huà)說(shuō)就是其他類(lèi)型崗位的能力要求是“好不好”的問(wèn)題，而技術(shù)線(xiàn)崗位的能力要求是“行不行”的問(wèn)題。例如，集團客戶(hù)經(jīng)理的需求挖掘能力不過(guò)關(guān)，但這并不影響他的人際溝通能力，所以雖然他的簽單率比較低，但偶爾也能拿下一兩個(gè)客戶(hù);但是如果網(wǎng)絡(luò )維護人員連基本的設備維護原理都不清楚，就根本無(wú)法從事更高階的故障處理工作。
這類(lèi)型的學(xué)習地圖采取的是基于里程碑的能力地圖構建方式(M-C-L)。設想一下，基于崗位分析得出了大量的能力要素或技術(shù)要求，而這些要求之間又存在明顯的限行后續的邏輯關(guān)系，經(jīng)過(guò)歸納梳理形成了樹(shù)狀的能力圖譜，這就是技術(shù)人才能力地圖構建的最核心的工具“科技樹(shù)”。
套用網(wǎng)絡(luò )游戲中流行的“升級”概念，低級別崗位需要突破技術(shù)關(guān)口方可向上一級別崗位晉升。這個(gè)突破的考核過(guò)程類(lèi)似于游戲中的闖關(guān)。
例如，網(wǎng)維線(xiàn)條新人進(jìn)入監控室工作了一段時(shí)間，怎樣判斷他是否能進(jìn)入專(zhuān)業(yè)室從事具體的設備維護工作呢?目前采取的辦法就是小組負責人基于經(jīng)驗的判斷。也就是說(shuō)雖然并沒(méi)有官方的考核，但是專(zhuān)家能基于新人是否能勝任某些具體的任務(wù)給出明確的判斷。有了學(xué)習地圖指引之后的考核模式將會(huì )演變?yōu)闅w納提煉若干個(gè)核心工作場(chǎng)景和任務(wù)，新人若能準確判斷，即可通過(guò)考核。
有了明確的目標指引，新人將有意識的主動(dòng)接觸學(xué)習不同類(lèi)型的設備，而不是被動(dòng)地積累經(jīng)驗。同理，不同階段均由明確的技術(shù)關(guān)口，或是場(chǎng)景模擬或是具體的實(shí)踐任務(wù)，而員工能清晰地了解晉升至下一技術(shù)關(guān)口需要的技術(shù)要求，做到有的放矢。不僅如此，透過(guò)“科技樹(shù)”圖譜，員工還能看到自己專(zhuān)業(yè)發(fā)展方向，提早進(jìn)行有選擇性的學(xué)習和準備。種種優(yōu)勢均能有效地縮短核心技術(shù)人才的成長(cháng)周期。
“科技樹(shù)”圖譜只是核心技術(shù)人才能力地圖的一部分。針對各個(gè)階段的技術(shù)關(guān)口，將原有的學(xué)習資源和學(xué)習方式進(jìn)行有效匹配。設想一下，未來(lái)的培養模式應該是： 如果想成為核心網(wǎng)維護的專(zhuān)家，應該先在某個(gè)崗位鍛煉半年，通過(guò)內部培訓課程學(xué)習哪些技術(shù)，之后參加一次廠(chǎng)家的中級培訓，之后逐步解除下一個(gè)崗位的工作內容。
所以核心技術(shù)人員的能力地圖有目標、有路徑、有技術(shù)要點(diǎn)、有學(xué)習內容和方式，更有學(xué)習資源獲取的途徑。由之前的菜單式的學(xué)習資源目錄進(jìn)化成為路徑式成長(cháng)指引，由周期性的被動(dòng)參與學(xué)習提升為針對性主動(dòng)探索學(xué)習。到了這里，傳統意義上的課題技術(shù)培訓只是整個(gè)學(xué)習地圖的冰山一角，如何設計崗位路徑，如何考核專(zhuān)業(yè)水平，如何將專(zhuān)業(yè)水平與績(jì)效考評人才戰略相結合，才是新時(shí)期技術(shù)線(xiàn)人才培養領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士需要思考和為之努力的問(wèn)題。
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