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CEO向左，HR向右的解析
HR從九十年代初進(jìn)入中國，伴隨中國經(jīng)濟二十年增長(cháng)演變，其重視化程度越來(lái)越高，效應在不斷體現，應用范圍不斷深化，在一些企業(yè)已經(jīng)取得很好效果。
HR不管是由傳統政工事務(wù)，行政角色或其它打雜人員轉變而來(lái)還是真正現代人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員，將來(lái)在企業(yè)里都將擔當起“員工關(guān)系管理者，變革推動(dòng)者，戰略伙伴”等一系列重要角色，HR因而在企業(yè)的戰略執行與運營(yíng)管理中將占據核心地位。
然而，這種高度化的轉變過(guò)程總是艱巨而漫長(cháng)。HR每日面對的仍是大量招聘錄用，薪資核算，勞動(dòng)合同，員工糾紛等日常事務(wù)處理等。工作瑣碎性則難以體現HR的系統性，也難以體現HR的價(jià)值。
HR部門(mén)總是對企業(yè)自身問(wèn)題深有感觸，他們深知自身的重要性。在知性和專(zhuān)業(yè)方面，他們可以清楚地看到很多困擾企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題與瓶頸，并且希望獲得直接進(jìn)行調整改善的權力。但處在發(fā)展期的中小企業(yè)，特別是民企，大都重業(yè)務(wù)，重技術(shù)和市場(chǎng)，由于對人力資源管理重視程度不夠，所以HR的專(zhuān)業(yè)人員會(huì )深有感慨：“本想來(lái)這里一展身手，最后發(fā)現自己只是個(gè)打雜的�；蛘卟块T(mén)設置形同虛設，束手束腳，無(wú)法發(fā)揮專(zhuān)業(yè)HR的功能”。
另外：中國多數企業(yè)在戰略層面是有缺失的，所以在人才戰略這一環(huán)節也是同樣，許多老總們自己都沒(méi)弄清楚企業(yè)發(fā)展的輕重緩急，缺失清晰的戰略方向，根本不知道將來(lái)的人才戰略該如何統籌，如何科學(xué)的選人，用人和留人，當員工流動(dòng)性大或人才目標不達標時(shí)，最后將責任都推到了HR的頭上。
HR是核心部門(mén)，不可或缺，但現狀是很多HR被邊緣化，或形同虛設，這個(gè)時(shí)候：CEO與HR之間分歧與不搭調便顯露無(wú)疑。
1：CEO不重視HR
很少有企業(yè)家是HR出身或精于HR，而且很多企業(yè)家不是靠管理，而是靠經(jīng)驗和技術(shù)，靠打拼和市場(chǎng)機會(huì )來(lái)起家的。以往成功的經(jīng)驗使高管們很少意識到人力資源所發(fā)揮的絕對重要性，所以也不認可企業(yè)的人力資源可能通過(guò)管理而為公司增添價(jià)值。
同理，有些企業(yè)雖然有人力資源部門(mén)，但是部門(mén)里面沒(méi)有安插專(zhuān)業(yè)人才，無(wú)精兵強將，很多是從事行政或其它角色轉變而來(lái)，所以專(zhuān)業(yè)性不強，其功能也就無(wú)從發(fā)揮。這樣的情形在中小型民營(yíng)企尤為普遍。
2：CEO不理解HR
有些CEO會(huì )錯誤的認為HR是關(guān)系企業(yè)文化建設的，更有些CEO認為HR是應付法律與行政雜務(wù)的，還有些CEO則認為HR“只是負責招聘而已”或是“只抓好績(jì)效薪酬就好了”。這種觀(guān)念致使企業(yè)的HR管理喪失系統性：招聘，培訓，績(jì)效，薪酬福利，員工關(guān)系和職業(yè)發(fā)展規劃等六大運營(yíng)模塊，在籌劃階段就支離零散，實(shí)施的時(shí)候更是像斷線(xiàn)的珠子，撿起這個(gè)，丟了那個(gè)。
3：CEO不認可HR效益價(jià)值
HR非直接盈利部門(mén)，其效應不是銷(xiāo)售或生產(chǎn)部門(mén)的成果那樣能立竿見(jiàn)影，而是間接性促進(jìn)組織管理，改善員工態(tài)度和行為，提高全面績(jì)效，或控制人力資本來(lái)為企業(yè)做出貢獻。
但由于這些成果的體現是一個(gè)持續改善的過(guò)程，所以CEO對HR的建設與投入積極性不高。導致HR部門(mén)價(jià)值無(wú)從發(fā)揮。
細解其中原由，HR目前現狀問(wèn)題：
1：HR的非系統運作
六大模塊需要各自分工協(xié)作，才能發(fā)揮效力，如果在企業(yè)內部，HR人員結構不完善，結構不合理，那HR運作系統自然就會(huì )紊亂，招聘錄用，薪資核算，勞動(dòng)合同，員工糾紛等問(wèn)題就會(huì )疲于應付，而不能真正發(fā)揮HR的系統作用。
2：HR在戰略高度上缺陷
HR在實(shí)踐中必須對公司的戰略，財務(wù)，營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)等各個(gè)環(huán)節都要有一定的了解認識，才能發(fā)揮作用。目前大多數從事HR的人，哪怕是科班出身的，不論從背景還是資歷都達不到這樣的高度。
后果就是HR工作往往徘徊在其他業(yè)務(wù)部門(mén)之外，甚至出現個(gè)別HR為了凸現本部門(mén)的重要性，利用手中的“權力”拖后腿。隨之而來(lái)的后果可想而知。
3：HR在理念，模式和工具上生搬硬套
HR的很多理念和工具源于西方國家，在實(shí)際運用的過(guò)程中難免會(huì )出現生搬硬套的現象，不顧及企業(yè)發(fā)展現狀，文化差異，員工素質(zhì)等實(shí)際情況，不但在實(shí)施過(guò)程中耗費人，財，物力，而且有可能令企業(yè)做出錯誤的決策，最終令眾人更加排斥HR。
4：HR的天花板
放眼望去，CEO基本都是營(yíng)銷(xiāo)，財務(wù)，或技術(shù)背景的人來(lái)掌印，能夠從CHO這一職位走上CEO寶座的很少。因而，到了CHO就似乎遇到天花板，有地方去就跳，沒(méi)有地方可去就緊緊抓住現有的，不求有功，但求無(wú)過(guò)。
如果CEO希望HR能夠從自己的角度和高度來(lái)思考企業(yè)的人力資源管理，主動(dòng)出擊解決問(wèn)題，則需要首先幫助HR打破天花板意識。
現代型企業(yè)，人才是資源，更是資本，但“以人為本”在企業(yè)內不能只是一句口號，尤其是助力人才戰略達成，企業(yè)內部組織體系管理，管理的實(shí)效化，要必須拿出具體措施和方案，方顯HR運營(yíng)的高價(jià)值。
所以：以HR為核心，建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理一體化，讓HR更好的在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理循環(huán)中體現經(jīng)營(yíng)價(jià)值，發(fā)揮人才優(yōu)勢，這才是重要舉措。
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