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分析人力資源配置狀況
企業(yè)的人員需求變化，許多時(shí)候是由于該組織人力資源管理自身的因素造成的。一方面是員工的自然流失帶來(lái)的人員需求，比如，員工的異動(dòng)、辭職，各種原因的休假(病假、產(chǎn)假、探親假等)都會(huì )產(chǎn)生工作崗位的空缺，需要招聘正式或臨時(shí)調動(dòng)的員工來(lái)補充。另一方面，還可能是內部員工的數量和素質(zhì)不能滿(mǎn)足工作崗位的需要而引發(fā)的招聘需求。這里重點(diǎn)分析后者，即內部人力資源配置情況。
筒單地說(shuō)，招聘工作的目標，就是如何成功地選拔和錄用到企業(yè)所需的人才，實(shí)現所招的人員與待聘崗位的有效匹配。一次成功的招聘過(guò)程，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是組織找到了想要的員工，個(gè)人則找到了適合(想去)的單位，從而達至人與事兩者的匹配過(guò)程。
人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機制及行業(yè)現實(shí)等要素。從而形成五個(gè)方面的配置狀況分析。
一、人與事總量配置分析
人與事的總量配置涉及人與事的數量關(guān)系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關(guān)系不是絕對的，而是隨著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和當期生產(chǎn)訂單而變化的。無(wú)論是人浮于事(又稱(chēng)冗員)，還是有事沒(méi)人做等都不是企業(yè)希望看到的結果。當前在“珠三角”許多企業(yè)都反映，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒(méi)人做;另一方面又表現為內部管理人員人浮于事現象或缺少稱(chēng)職的管事人員。
在分析出當期人力過(guò)�；蛉肆Σ蛔慊騼烧呒娑兄那闆r之后，應該更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時(shí)，可考慮：
首先，應當考慮在企業(yè)內部調節，因為此方法不僅風(fēng)險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會(huì )。
其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實(shí)行任務(wù)轉包等措施，、在人員富余時(shí)，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過(guò)內部轉崗訓練、縮短工作時(shí)間、遣散臨時(shí)用工、對外承包勞務(wù)、實(shí)行彈性工作制等。
二、人與事結構配置分析
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應專(zhuān)長(cháng)的人員去完成。企業(yè)內人員配置的一個(gè)重要目標就是把備類(lèi)人員分配在最能發(fā)揮他們專(zhuān)長(cháng)的崗位上，力爭做到人盡具才、才盡其用。
正所謂：以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業(yè)現有人員能力和特點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)，考察現有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實(shí)際使用情況和效果。如通過(guò)縱橫向分析(列出各職位對崗位的人數)，找出當前人力資源實(shí)際使用率和尋找出造成實(shí)際上浪費的可能性。
從圖表 (案例與說(shuō)明圖示略)�？煞治鲈撈髽I(yè)有多少名熟練工在做非熟練丁工作，有多少技工在做熟練工工作;工程技術(shù)人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作;還有多少名專(zhuān)業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿(mǎn)狀態(tài)。從而需要進(jìn)行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。
三、人與事質(zhì)量配置分析
人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。事有難易、繁簡(jiǎn)之分，人有能力高低之分.應根據每種事的特點(diǎn)、難易和繁簡(jiǎn)程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點(diǎn)有詳細的了解�？梢赃@樣說(shuō)，人力資源是由個(gè)體人力和能力組成的，而各個(gè)人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實(shí)踐經(jīng)驗等因素的影響而各自不同，形成個(gè)體差異。這種個(gè)體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個(gè)人能力水平與崗位要求相適應。
人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況。第種是現有人員素質(zhì)低于現任崗位的要求;第二是現有人員素質(zhì)高于現任崗位的要求。對于前者，可考慮采用技能性培訓或轉崗等方法來(lái)調節現有人員的使用情況;對于后者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。
近年來(lái)，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著(zhù)“人才高消費”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時(shí)，過(guò)分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會(huì )使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開(kāi)發(fā)的根本所在：更何況過(guò)分追求人才的“高消費”，其負面效應也就不可避免：
是高才低用的浪費;
二是文憑低、實(shí)用性強的人才被扼殺;
三是“高不成”與“低不就”會(huì )增加人力成本;
四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。
可見(jiàn)，只有適才適用和找到動(dòng)態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。
四、人與工作負荷狀況分析
人與事的關(guān)系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動(dòng)是一個(gè)相互聯(lián)系、相互依賴(lài)、前后焊接的有機整體，每個(gè)部門(mén)的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。
比如，員工的勞動(dòng)強度要適度，腦力勞動(dòng)也要適度，工作時(shí)間也要適度，不能超過(guò)一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動(dòng)力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。
在實(shí)操方面，若工作負荷過(guò)重應減輕工作負擔或新設一個(gè)崗位來(lái)分擔原崗位的工作;若工作負荷量不夠，則應考慮合并相應崗位或增加該崗位工作內容。無(wú)論是工作負荷過(guò)重，還是工作負符過(guò)輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。
五、崗位人員使用效果分析
人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動(dòng)態(tài)衡量人與事關(guān)系的重要內容。一般來(lái)說(shuō)，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎，績(jì)效的好壞與自身能力的強弱做比較。
在工作績(jì)效與能力的校對方面，可根據實(shí)際的資料(績(jì)效的好壞以及能力的高低)，將人員使用效果(基本分析)為四個(gè)區間(案例與說(shuō)明圖示略)。區間A：為能力高，績(jì)效好的情況;區間B：為績(jì)效好，但能力低的情況;區間C：為能力高，但績(jì)效差的情況;區間D為能力低，績(jì)效差的情況。
在實(shí)操方面，應針對上述情況，采用不同的策略與改善方法。
首先，區間A的員工，是價(jià)值最高的員工，單位要留住他們，重用他們;
其次，區間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過(guò)培訓提高他們的能力，使其向區間A靠近;
再次，區間C的員工，應找影響績(jì)效的因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績(jì)效;最后，區間D的員工，應該關(guān)注他們是否還有可能改善目前崗位實(shí)績(jì)的可能，或通過(guò)培圳與評鑒重新調整崗位。
〖本文提示〗
進(jìn)行人力資源配置狀況分析，是基于內部人力資源配置為著(zhù)陸點(diǎn)。然而，在內部配置、調節都難滿(mǎn)足企業(yè)當前的實(shí)際需要時(shí)，就要進(jìn)行外部招聘�？梢哉f(shuō)，外部招聘工作的關(guān)鍵在于實(shí)現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個(gè)人特征與工作崗位的特征有機地結合起來(lái)，從而體現“即時(shí)能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。
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