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經(jīng)理人普遍忽視發(fā)展下屬！
中國企業(yè)普遍面臨的人力資源困境，經(jīng)理人為何忽視發(fā)展下屬的基本責任，如何喚醒被忽視的經(jīng)理人責任?在某公司的季度經(jīng)營(yíng)會(huì )議上，各職能部門(mén)的經(jīng)理人共計數十人都到齊了。其中有項議程為人力資源部作工作總結與部署，只見(jiàn)人力資源經(jīng)理在臺上認真講解公司核心能力要素，組織能力發(fā)展計劃等等，而諸經(jīng)理顯得心不在焉，好象這是個(gè)與己無(wú)關(guān)的話(huà)題。
這是在多數中國企業(yè)的普遍現象，經(jīng)理人以為招聘，培訓，能力發(fā)展等等與人相關(guān)的事項都是人力資源部的工作，(通常會(huì )反問(wèn)說(shuō)，公司不是專(zhuān)門(mén)設了人力資源部了嗎?)自己只需做好份內的工作即可，更何況，看起來(lái)份內的工作已經(jīng)太多了。
如此的常識與習慣導致發(fā)展下屬，這一所有經(jīng)理人的基本責任嚴重被忽視，導致多數企業(yè)多年難以克服人力資源匱乏的困境，最終導致中國企業(yè)持續生存與發(fā)展的命運問(wèn)題。
中國企業(yè)普遍面臨的人力資源困境全球化浪潮，中國的改革開(kāi)放，如此天下之大勢成就了多少中國企業(yè)在過(guò)去20年驚人的發(fā)展。成千上萬(wàn)家中國企業(yè)，在過(guò)去二十年，十年，甚至短短數年，從創(chuàng )業(yè)方始發(fā)展到數億乃至數十億，上百億的規模。擺在企業(yè)主面前，原來(lái)簡(jiǎn)單的生意已經(jīng)演變?yōu)閷映霾桓F的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與組織管理的問(wèn)題。企業(yè)越大，人越多，管理越復雜，家長(cháng)式的老板已不堪重負，這時(shí)，企業(yè)必需要一個(gè)共擔責任的管理層團隊領(lǐng)導企業(yè)持續發(fā)展。這時(shí)，缺人成了普遍問(wèn)題。
許多已具規模的企業(yè)，或者說(shuō)所有企業(yè)，都有繼續業(yè)務(wù)拓展的機會(huì )，比如，進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，推出一種新的產(chǎn)品，主營(yíng)業(yè)務(wù)為外向型的OEM提供商欲發(fā)展國內市場(chǎng)自有品牌業(yè)務(wù)，以批發(fā)代理為主渠道的業(yè)務(wù)尋求自建零售渠道的拓展等等。而所有這些業(yè)務(wù)拓展意圖的背后都需要人，能夠勝任的經(jīng)理人團隊。這時(shí)，缺人成了突出的問(wèn)題。
候機廳泛濫的書(shū)攤以及余世維先生的錄像都給饑渴的中國企業(yè)主提供了管理學(xué)的基礎意識，人們已經(jīng)普遍意識到管理是重要的，可是在書(shū)讀完，課聽(tīng)過(guò)之后，頭腦興奮一兩天之余，問(wèn)題似乎還是問(wèn)題;在強烈的管理意識驅動(dòng)下，中國企業(yè)主開(kāi)始尋求管理咨詢(xún)公司的幫助，于是以教書(shū)匠與知識游民為主體的成千上百家咨詢(xún)公司粉墨登場(chǎng)，可是在篇幅累贅的咨詢(xún)報告之后，問(wèn)題似乎還是問(wèn)題;即使是專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)，持有深刻洞見(jiàn)，切中要害，指出變革之方向與要領(lǐng)，企業(yè)主高度認同，最終想法還是難以實(shí)施。何故?還是人的問(wèn)題。在我們鉆研管理的任何時(shí)候，都應牢記一條基本原則，人遠遠比管理更加重要。
而對于人力資源的戰略意義，多數的中國企業(yè)主已經(jīng)意識到，其中有些已經(jīng)深刻意識到，所以多數企業(yè)成立了職能完善的人力資源部，關(guān)于人力資源咨詢(xún)也成為管理咨詢(xún)行業(yè)中最熱門(mén)的題目。多數企業(yè)已經(jīng)嘗試各種人力資源發(fā)展的舉措，可是能有效突破人力資源困境的卻在少數，或者說(shuō)，極少數。
開(kāi)始完善招聘體系是常見(jiàn)的第一招，如華為，蘇寧等領(lǐng)頭企業(yè)舉行大規模的校園招聘，可是如華為與蘇寧般的成功并不多見(jiàn)。校園招聘面臨高流失率，長(cháng)培養周期等問(wèn)題，讓許多企業(yè)對是否要進(jìn)行校園招聘，如何進(jìn)行校園招聘的決定反反復復，舉棋不定。
借用獵頭服務(wù)引進(jìn)高管也算是盛行的方式之一，可其中的問(wèn)題也讓多數企業(yè)主訴苦不已。多方面原因造成讓企業(yè)付出巨大代價(jià)(通常數倍于原始創(chuàng )業(yè)團隊)的高管人才成功率，成活率低下，有時(shí)因為能力缺乏，有時(shí)因為文化不合，有時(shí)純粹是忠誠度問(wèn)題。經(jīng)過(guò)多次嘗試失敗后，多數企業(yè)主對高管空降慎之又慎。
增加培訓投入無(wú)疑是正確的，可也難以獲得確鑿的收效衡量。從外部請進(jìn)培訓大師，關(guān)于潛力激發(fā)的題目一時(shí)令人群情激昂，對課程反饋多數5分(滿(mǎn)分)評價(jià)，可是若干日之后，學(xué)到什么已經(jīng)不記得了。內部設置各式課程，有時(shí)人們以之為任務(wù)負擔，參與積極性低落。
沒(méi)錯，獵頭服務(wù)是臨時(shí)的，所附屬的問(wèn)題也是其自然屬性，從內部發(fā)展人力資源，發(fā)展高層領(lǐng)導力應是企業(yè)長(cháng)久解決之道。內部如何發(fā)展?課堂培訓只能是其中一種形式，而且只能是一種輔助的形式。組織能力發(fā)展主要形式應是在工作的過(guò)程中得到個(gè)體能力的發(fā)展提升，通過(guò)經(jīng)理人對下屬的工作輔導，通過(guò)每位個(gè)體的自我學(xué)習意識而完成。
所以，中國企業(yè)突破人力資源困境的唯一出路是讓組織具備持續的內部能力提升機制，讓經(jīng)理人擔當發(fā)展下屬的責任。所有經(jīng)理人的基本責任包涵兩個(gè)方面，一是為業(yè)務(wù)結果承擔責任，這也是已具備的常識;第二是為下屬的能力發(fā)展擔當責任，這就是普遍被忽視的責任。
經(jīng)理人為何忽視發(fā)展下屬的基本責任首先是因為經(jīng)理人所處的企業(yè)環(huán)境所致。并非所有的中國企業(yè)都已經(jīng)具備對人力資源價(jià)值的充分意識。在中國的企業(yè)江湖一直還有這樣一個(gè)現實(shí)的經(jīng)營(yíng)流派，此流派的老板普遍認為賺錢(qián)要短平快，經(jīng)營(yíng)管理有兩項大忌諱，一為廠(chǎng)房設備投資，二是對人的投資。理由很簡(jiǎn)單，固定資產(chǎn)占有現金，難以退出，投資于人，流失后白為他人作衣裳。這個(gè)流派短期在商場(chǎng)頗是叱咤風(fēng)云，可長(cháng)久視之，總是沒(méi)能成就大業(yè)。
企業(yè)主如果尚缺乏發(fā)自?xún)刃牡膶θ肆Y源價(jià)值的尊重，要求經(jīng)理人發(fā)展下屬的責任意識就無(wú)從談起了。在對人力資源價(jià)值充分認知的文化理念基礎之上，發(fā)展下屬的責任意識還需要以明確的組織架構設置，明確的匯報線(xiàn)為前提條件�？此坪�(jiǎn)單的管理要求，多數中國企業(yè)并未做到。很多時(shí)候組織架構只是名義上的，形式上的設置，導致匯報線(xiàn)也是非正式的，銷(xiāo)售經(jīng)理向總監匯報，同時(shí)也向老板直接匯報，尤其是關(guān)系到費用預算，重大事件時(shí)，總是直接向老板匯報。在如此的一個(gè)家長(cháng)式管理的企業(yè)中，要求經(jīng)理人發(fā)展下屬只能是空談，沒(méi)有人有真正的下屬。
在一個(gè)原始的企業(yè)狀態(tài)中，唯老板是尊，諸位總監經(jīng)理自然缺乏責任意識，也缺乏賦權，也普遍缺乏安全感。這時(shí)，發(fā)展下屬的責任意識常被打壓下屬的政治考慮所替代，能人不能得到經(jīng)理總監們的提拔與發(fā)展，反而受到抑止。何故?經(jīng)理人感受到下屬的發(fā)展可能威脅到自己的位置，自己與老板的親密關(guān)系。
在多數企業(yè)的績(jì)效考核體系中，只是對業(yè)務(wù)績(jì)效，如銷(xiāo)售，利潤指標作出數字化的衡量，令其與獎金收入掛鉤，而忽略了經(jīng)理人需要為長(cháng)期業(yè)務(wù)發(fā)展，系統與組織能力發(fā)展擔當責任。如此績(jì)效考核體系自然驅動(dòng)經(jīng)理人的短期視角，忘卻其作為經(jīng)理人自然角色中的另一半天職。
企業(yè)人力資源職能的發(fā)展狀況對經(jīng)理人發(fā)展下屬有著(zhù)直接影響。如文初所述，發(fā)展組織能力不僅為人力資源部的工作，而更多應是所有部門(mén)，每一位經(jīng)理人需要擔當的工作�？扇肆Y源確實(shí)是企業(yè)發(fā)展組織能力所必須的支持職能，領(lǐng)導推進(jìn)職能。如果企業(yè)的人力資源部只是做做例行的招聘，薪資福利，人事檔案的管理，對經(jīng)理人發(fā)展下屬的推動(dòng)幾乎是不存在的。而現代企業(yè)的人力資源管理職能為企業(yè)制定明確的組織能力體系，為每位個(gè)體作出能力現狀評估及個(gè)人發(fā)展計劃，并跟進(jìn)每位經(jīng)理人對下屬的發(fā)展，如此企業(yè)環(huán)境自然可以促進(jìn)經(jīng)理人擔當發(fā)展下屬的責任�？上�，能如此完善人力資源管理職能的中國企業(yè)尚是極少數。
其次，經(jīng)理人忽視發(fā)展下屬能力還是因為其自身能力的限制�！爸�，你一直為個(gè)人的成功而工作，有一天，你成了經(jīng)理，一位領(lǐng)導者，你開(kāi)始為別人的成功而工作�！闭缃芸�。韋爾奇所言，領(lǐng)導力所有的內涵是為別人的成功而工作，需要發(fā)展下屬，讓下屬成功，最終實(shí)現個(gè)人的成功。而這聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單清晰的領(lǐng)導力確實(shí)行之不易，尤其是在獨善其身的大中國教育與工作背景之下。有太多的經(jīng)理人，就個(gè)體而言，是大能人，可不善于領(lǐng)導團隊，不善于發(fā)展下屬。
發(fā)展下屬是領(lǐng)導力內涵中的關(guān)鍵要素之一，而領(lǐng)導力正是現代企業(yè)領(lǐng)導層中的稀缺要素。發(fā)展管理層領(lǐng)導力是GE，寶潔這些全球最優(yōu)秀公司的致勝法寶，也是當今F500公司最普遍的CEO戰略議程之一。這一定是中國企業(yè)需要理解，需要學(xué)習的題目。
如何喚醒被忽視的經(jīng)理人責任首先需要喚醒的是企業(yè)主的意識，人是一切，從內心篤信人力資源之于企業(yè)長(cháng)遠可持續發(fā)展的價(jià)值，從行動(dòng)上體現對人力資源價(jià)值的關(guān)切與尊重。企業(yè)主，企業(yè)的CEO需要以自己的榜樣領(lǐng)導整個(gè)組織，需要親自擔當發(fā)展下屬能力的責任。評估每一位下屬(公司高管)的能力現狀，幫助制定能力(以領(lǐng)導力為核心)發(fā)展計劃，跟進(jìn)發(fā)展計劃執行。
麥當勞的全球CEOJimSkinner可以是一位榜樣，在全球高管大會(huì )上，JimSkinner先生向諸位高層經(jīng)理人出示了自己的領(lǐng)導力發(fā)展計劃，以榜樣為領(lǐng)導，示意所有的麥當勞經(jīng)理人都應當為自己制定領(lǐng)導力發(fā)展計劃，持續提升個(gè)人領(lǐng)導力。
然后，企業(yè)需要完善人力資源職能，讓人力資源管理真正成為企業(yè)組織能力發(fā)展的推進(jìn)器。如果你是一位人力資源經(jīng)理，你決不能僅滿(mǎn)足于做好屬于自己的本職工作，本來(lái)不存在屬于你自己的本職工作，你的工作在全公司。你需要跨越部門(mén)，幫助所有的經(jīng)理人，評估能力現狀，制定能力發(fā)展計劃，促進(jìn)所有的經(jīng)理人以發(fā)展組織能力為己任。
最后，就是你的。從我做起。我是一位公司的總經(jīng)理，一位負責某職能部門(mén)的總監，一位區域銷(xiāo)售經(jīng)理，或是一名有著(zhù)兩位下屬的主管，想一想，我是如何發(fā)展下屬的，接下來(lái)我是如何計劃發(fā)展下屬的。
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