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HR淺談后福特制下的人力資源管理問(wèn)題
內容摘要：福特制的生產(chǎn)方式曾經(jīng)極大地推動(dòng)了社會(huì )進(jìn)步，但隨著(zhù)技術(shù)的發(fā)展、人們需求的多樣性，福特制下缺少人本理念 的管理，已經(jīng)不符合發(fā)展規律。本文通過(guò)研究后福特主義的興起和特征以及福特制下人力資源管理 的基本特征，分析了后福特主義生產(chǎn)方式下的人力資源管理面臨的挑戰，提出了相應的對策建議。
2010年深圳富士康公司接連發(fā)生年輕員工跳樓自殺身亡的悲劇，震驚國內外，引發(fā)了全社會(huì )的關(guān)注。究竟是什么原因使得富士康公司接二連三地發(fā)生員工跳樓自殺事件?員工的個(gè)人問(wèn)題固然是一部分原因，但是為什么這么多員工的心理都發(fā)生了問(wèn)題呢?究竟是什么使得他們產(chǎn)生了這樣的心理問(wèn)題呢?富士康的生產(chǎn)與管理模式是不是存在什么問(wèn)題呢?
富士康公司作為全球知名的代工企業(yè)，基于高度分工作業(yè)流水線(xiàn)的裝配作業(yè)過(guò)程，不就是一個(gè)典型的福特主義生產(chǎn)方式嗎?在西方發(fā)達工業(yè)化國家已經(jīng)進(jìn)入后福特制時(shí)代，我們是不是該認真思考一下生產(chǎn)管理方式的選擇與變革呢?
一、福特制與后福特主義生產(chǎn)方式的基本特征
20世紀初期，美國汽車(chē)生產(chǎn)制造商亨利福特在管理學(xué)家泰勒的“科學(xué)管理”理論基礎上，對其所擁有的福特汽車(chē)公司的生產(chǎn)過(guò)程與方式進(jìn)行了改革，創(chuàng )建了自動(dòng)化生產(chǎn)流水線(xiàn)。改革后的福特公司的生產(chǎn)方式具有標準化、流水線(xiàn)生產(chǎn)和高度縱向一體化等特點(diǎn)，生產(chǎn)效率大幅度提高。這種生產(chǎn)方式隨即在西方得到了大范圍的推廣。這種來(lái)自于福特汽車(chē)公司的大規模生產(chǎn)方式被稱(chēng)為“福特制”或“福特主義”(Fordism)。
福特主義其主要內容就是在生產(chǎn)標準化的基礎上采用流水線(xiàn)作業(yè)的方法組織大批量、大規模生產(chǎn)。由于在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)現了標準化、機械化、自動(dòng)化，從而使生產(chǎn)成本大大降低、生產(chǎn)效率大大提高。但是福特公司的生產(chǎn)線(xiàn)及其設備往往只適用某個(gè)單一產(chǎn)品的生產(chǎn)設計和裝備。生產(chǎn)流水線(xiàn)的設備具有很強的專(zhuān)用性，往往只能加工或組裝某一種零部件。為了改換生產(chǎn)車(chē)型，福特公司常常把整個(gè)設備甚至是整個(gè)生產(chǎn)流水線(xiàn)都更換掉。這也是福特主義的最大缺陷之一，難以滿(mǎn)足產(chǎn)品的多樣性。
進(jìn)入20世紀下半葉，消費結構發(fā)生了重大變化，人們開(kāi)始追求個(gè)性化、多樣化的產(chǎn)品。多品種、小批量的產(chǎn)品需求增大，產(chǎn)品生命周期大大縮短，企業(yè)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了重大變化。福特主義下單一化、模式化的產(chǎn)品生產(chǎn)已經(jīng)不能滿(mǎn)足人們的需求，而且高度縱向一體化的企業(yè)組織架構往往導致企業(yè)管理人員臃腫，決策緩慢，難以適應快速變革的節奏。這使得規模大、回收期長(cháng)的流水線(xiàn)生產(chǎn)設備越來(lái)越不合時(shí)宜，人們開(kāi)始探索新的生產(chǎn)制造方式，如精益生產(chǎn)、柔性制造等等，典型的代表有“豐田生產(chǎn)方式”、“沃爾沃生產(chǎn)方式”等，這些制造業(yè)中產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝的革新逐漸統稱(chēng)為“后福特制”或后福特主義(Post-Fordism)。
1970年代初，日本豐田汽車(chē)的“豐田生產(chǎn)方式”是最先出現的一種后福特主義生產(chǎn)方式。確立了生產(chǎn)中無(wú)庫存、拉動(dòng)式生產(chǎn)體系的思想。這種生產(chǎn)方式的最重要的一個(gè)特點(diǎn)就是把工人分成團隊，每一個(gè)團隊承擔一部分組裝的工序，并要求他們共同努力以把任務(wù)出色地完成，而其中每一個(gè)工人并沒(méi)有具體的任務(wù)指派。每個(gè)工人在發(fā)現問(wèn)題時(shí)都有權力讓整條組裝線(xiàn)停下來(lái)。這樣“工人就有著(zhù)較為廣泛的熟練技術(shù)，……每個(gè)工人都可以觀(guān)察到一個(gè)較大的生產(chǎn)階段”。
1980年代后期，瑞典的Volvo汽車(chē)公司開(kāi)創(chuàng )了一種“沃爾沃生產(chǎn)方式”。該方式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：以集中管理方式，配送給各組裝車(chē)套件，扁平化的組織結構和培養自律的員工隊伍，應用人機工程學(xué)原理進(jìn)行作業(yè)研究和改進(jìn)，提高機械利用率和其與人的最佳匹配。
到1990年代以后，索尼公司在生產(chǎn)中吸收了“豐田生產(chǎn)方式”和“沃爾沃生產(chǎn)方式”的優(yōu)點(diǎn)，開(kāi)展削減庫存，縮短研制和供貨周期的活動(dòng)，后將索尼這種首創(chuàng )的新生產(chǎn)方式定名為“單元生產(chǎn)方式”。自1990代初，日本的企業(yè)就逐步淘汰了福特主義下的流水線(xiàn)，普及推廣了“單元生產(chǎn)方式”，如今它也在日本的各行各業(yè)得到日益廣泛的應用。
后福特主義主要就是指一種以滿(mǎn)足個(gè)性化需求為目的，以信息和通信技術(shù)為基礎，生產(chǎn)過(guò)程和勞動(dòng)關(guān)系都具有靈活性(彈性)的生產(chǎn)模式。與福特主義相比，后福特主義不強調專(zhuān)業(yè)化分工，強調靈活的團隊工作方式。生產(chǎn)工人不再是僅僅被動(dòng)接受規則和命令、機械重復操作工序，而是生產(chǎn)的主人。兩者之間存在的不同見(jiàn)下表。
二、后福特制對傳統人力資源管理的挑戰
1福特制的人力資源管理基本特征
福特制將生產(chǎn)勞動(dòng)過(guò)程分解成為一系列簡(jiǎn)單的動(dòng)作，去除重復無(wú)效勞動(dòng)，最終形成標準化的流水線(xiàn)作業(yè)分工。在此基礎上逐漸形成了與之適應的人力資源管理理念與方法，其基本特征有以下幾個(gè)特點(diǎn)。
其一，機器設備主導，工人是流水線(xiàn)的附屬物。在福特主義生產(chǎn)方式下，通過(guò)勞動(dòng)的標準化、強化的技術(shù)分工和高度專(zhuān)門(mén)化的機器，可以生產(chǎn)出標準化的產(chǎn)品。這種強化的標準化使流水線(xiàn)上的分工達到最細微的地步，把人看做是機器的一部分。在生產(chǎn)流水線(xiàn)上，每個(gè)工人有對應的工位，按照操作規則，簡(jiǎn)單、機械重復地從事某個(gè)工作。福特主義只重視個(gè)人的作用，把人看做是孤立的個(gè)體，忽略了組織成員間的交往、感情、態(tài)度等社會(huì )因素對提高勞動(dòng)效率的作用。
其二，工作細分，工位管理。福特主義下崗位管理更為確切地應稱(chēng)之為“工位管理”。憑借專(zhuān)門(mén)化的機器設備，采用確定、變化緩慢的大批量生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品。企業(yè)的一切生產(chǎn)活動(dòng)都是以產(chǎn)品為中心，外部環(huán)境相對靜止或者緩慢變化。大規模生產(chǎn)使工人的操作簡(jiǎn)單化和標準化，生產(chǎn)工人的技能單一，工作中又缺乏交流，長(cháng)此以往，員工技能得不到提升，無(wú)創(chuàng )造性和積極性。
其三，單邊治理，勞資關(guān)系緊張。福特主義生產(chǎn)方式主張資本支配勞動(dòng)，員工只有被動(dòng)地接受命令，按照規章制度行事，勞資關(guān)系雙方地位極不平等，無(wú)信任關(guān)系，員工處于極弱勢地位，在勞資沖突中的發(fā)言權逐漸喪失，由此也形成了集體談判的制度，雙方不斷為保障就業(yè)權利和工資問(wèn)題斗爭。
2.后福特主義對人力資源管理的挑戰
其一，人本理念的挑戰。與物本管理相比，人本理念管理的最大特征在于企業(yè)的全體員工是管理的主體。管理既是對物的管理，也是對人的管理，但核心是對人的管理�？偠灾�，人本理念的提出就是要求企業(yè)管理人員必須樹(shù)立這樣一種工作觀(guān)念：在企業(yè)中人是最重要的，人是管理的核心和最重要的資源。
正如一位公司總裁所說(shuō)的那樣：“許多年來(lái)，人們一直認為資本是制約發(fā)展的關(guān)鍵。而我認為這種看法已經(jīng)不再是正確的了。在我看來(lái)，真正構成企業(yè)生產(chǎn)瓶頸的就是勞動(dòng)力……我沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)任何一個(gè)以完美思路、精神充沛和真誠熱情的員工作為強大后盾的項目會(huì )遇到資金問(wèn)題，事實(shí)上，很多企業(yè)因為沒(méi)有好的勞動(dòng)力隊伍使發(fā)展長(cháng)期受阻�！�
其二，共同治理理念的挑戰。在知識經(jīng)濟中，人力資源是企業(yè)價(jià)值增值的重要源泉，企業(yè)價(jià)值增值的源泉，正在從物力資本轉向人力資本，從而改變公司的治理結構。如歐盟發(fā)布的關(guān)于《公司治理結構》的注釋中說(shuō)，公司治理結構的框架應當確認利益相關(guān)者的合法權利，并進(jìn)一步指出，為了公司的長(cháng)期利益，公司治理要在利害相關(guān)者中建立創(chuàng )造財富的合作。
企業(yè)控制權雙邊控制模式是指由于人力資本與物質(zhì)資本資產(chǎn)的高度互補和同等重要而要求共同擁有企業(yè)的控制權。在實(shí)踐中，與此類(lèi)似的是所謂的日本的“經(jīng)理協(xié)調”模式。因為日本的大企業(yè)由于企業(yè)間的相互法人持股、企業(yè)對雇員的終身雇傭、年功序列及企業(yè)內工會(huì )等制度安排，經(jīng)理人員是由企業(yè)內部選拔的，由基層到高層論資排輩產(chǎn)生。由此，經(jīng)理人員的選擇不是由股東單方控制的，而是股東與雇員雙方協(xié)商解決的，經(jīng)理是起中間協(xié)調仲裁作用的，對經(jīng)理人員的共同控制也就是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的共同控制，股東與雇員共享企業(yè)剩余，因而共同擁有企業(yè)控制權。
雙邊擁有企業(yè)控制權的另一近似實(shí)踐模式是以德國為代表的勞資“共決” 模式。這種模式的基本思想是“共同決定”。其實(shí)質(zhì)是工人不需要有物質(zhì)資本就可以在企業(yè)決策中表達自己的權利要求。共同決定制度實(shí)施的辦法就是企業(yè)規模人數決定職工參與管理決策機構的比例，在監事會(huì )和董事會(huì )中確保工人代表，工人代表還必須考慮藍領(lǐng)工人和白領(lǐng)工人的比例，由股東代表和雇員代表共同組成監事會(huì )，監事會(huì )還要有工會(huì )的代表。
后福特主義生產(chǎn)方式下不僅要求人本理念的強化，而且要求人力資本與物質(zhì)資本共同治理企業(yè)，需要在管理制度及方法上實(shí)現革命性轉變。企業(yè)需要建立完善并且有助于充分調動(dòng)所有員工工作積極性的管理制度，從而使員工能夠真正參與企業(yè)的管理，發(fā)揮所有員工的工作主動(dòng)性，以實(shí)現人力資源的最優(yōu)化配置。
三、基于后福特主義生產(chǎn)方式下的人力資源管理對策建議
1. 樹(shù)立人本理念
隨著(zhù)后福特生產(chǎn)方式的到來(lái)，人本理念在企業(yè)管理中的作用日益增強。企業(yè)的管理模式將逐漸由“以物為主”轉變?yōu)椤耙匀藶楸尽钡娜吮竟芾砟Ｊ�。人本管理強調在企業(yè)管理實(shí)踐中管理者要尊重人，反對異化勞動(dòng)，全面提高人的素質(zhì)，促進(jìn)人的全面發(fā)展。人本理念最終會(huì )形成一個(gè)良好的企業(yè)文化環(huán)境，會(huì )得到員工的認同與理解，組織的凝聚力也會(huì )增加，這樣的結果是員工對企業(yè)的歸屬感大大增加，企業(yè)凝聚力增強，最終帶來(lái)的就是員工高效率的工作和一個(gè)高效率的組織。企業(yè)必須要樹(shù)立起真正的人本理念，而不是順應潮流，把人本理念當作萬(wàn)能的金字招牌，借以提升企業(yè)形象。企業(yè)如果沒(méi)有真正認識到人本理念在企業(yè)管理中的重要性，就談不上予以實(shí)踐應用，對企業(yè)的發(fā)展將會(huì )產(chǎn)生致命性的瓶頸。
2. 工作設計豐富化
在后福特主義生產(chǎn)方式下工作的設計必須考慮和體現個(gè)人的意愿及價(jià)值。更多地考慮從工作的本身激發(fā)人的熱情和成就感。要防止工作單一枯燥，就要使工作內容豐富化、多樣化，賦予工作更多的挑戰性，讓員工有機會(huì )體驗新的東西，使員工獲得更多發(fā)揮聰明才智和取得個(gè)人成
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