HR經(jīng)理為何栽在績(jì)效考核上？

HR經(jīng)理為何栽在績(jì)效考核上？

一家IT公司的人力資源部經(jīng)理在一年內換了5個(gè)人。每一個(gè)新來(lái)的人力資源經(jīng)理都是在績(jì)效考核上栽跟頭。每一新上任的人力資源經(jīng)理都把前任失敗的績(jì)效考核推翻重來(lái)一遍，結果仍然是失敗。這個(gè)公司的問(wèn)題很典型，是很多IT企業(yè)的縮影，也相信是我們還沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的一些公司的通癥。

何謂失敗?這些初來(lái)乍到的人力資源經(jīng)理按照老板的意圖(很可能還沒(méi)有完全理解或者理解錯誤)，在沒(méi)有切實(shí)了解企業(yè)情況的時(shí)候，以很理想的一大堆復雜標準(因為人們誤認為復雜是好的，尤其是人們在并不了解問(wèn)題實(shí)質(zhì)所在的情況下，也許也包括這些人力資源經(jīng)理)來(lái)考核員工，在公司流程、職責都不完善的情況下，考核結果是每位員工都扣工資。員工自然不高興，就會(huì )推卸責任，找考核制度的麻煩。這種抱怨上升到高層，人力資源經(jīng)理就會(huì )受到四面攻擊。這個(gè)時(shí)候，老板的支持也不見(jiàn)了，于是這個(gè)新來(lái)的人力資源經(jīng)理就只有走人。

為什么績(jì)效考核常使經(jīng)理人栽跟頭?因為，按照簡(jiǎn)單的理解，績(jì)效考核是可以衡量每個(gè)員工的工作情況的，對于企業(yè)的所有者來(lái)講，就像有了一個(gè)監工，當然是最樂(lè )于接受的。企業(yè)總裁往往不管懂不懂，具不具備條件，各個(gè)方面的細節是否做了認真的評估，包括自己是不是做好了準備來(lái)?yè)]舞這把雙刃劍，就先“大刀闊斧”執行起來(lái)，實(shí)際上的效果，是非常不好的。

實(shí)際上，績(jì)效考核的基本條件要求十分嚴格。首先，公司的目標方向正確，要能夠理解在考核中，什么風(fēng)險是公司承擔的�，F在，很多高科技企業(yè)，銷(xiāo)售一個(gè)大系統，也統統來(lái)一個(gè)提成制; 更為“高明”的做法，把費用、個(gè)人提成打一個(gè)包，比如5%給銷(xiāo)售人員。這個(gè)時(shí)候，公司就把決定市場(chǎng)投入、公司的品牌建設、策略性的市場(chǎng)等等該由公司根據發(fā)展策略來(lái)決定的問(wèn)題，以及因此要承擔的風(fēng)險，交給員工了。這種提成制風(fēng)行的原因是，似乎總有幾個(gè)銷(xiāo)售高手能夠獲得豐厚的收益，但這幾個(gè)人也成了公司要小心呵護的“老虎”。

另外，公司要注重改進(jìn)和團結。公司在改進(jìn)之中，考核出現的問(wèn)題，公司要從管理上來(lái)解決，而不是通過(guò)考核以扣員工工資來(lái)完結。所謂團結，就是考核過(guò)程對個(gè)體是公正的，同時(shí)公司在考核中應選擇值得員工信任的管理人員�？己说哪康膽�該是通過(guò)考核把員工和企業(yè)連接在一起，而不是通過(guò)考核讓老板成為員工的敵人。而考核本身，應該還有很多技術(shù)性的細節問(wèn)題，這要求公司能夠持有實(shí)事求是的態(tài)度。

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