美國企業(yè)人力資源管理職能的轉變！

美國企業(yè)人力資源管理職能的轉變！

20世紀90年代以來(lái)，美國企業(yè)的人力資源管理職能發(fā)生了重大轉變，它正在從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰略意義的管理職能，并且成為許多美國企業(yè)賴(lài)以贏(yíng)得競爭優(yōu)勢的重要工具。

一、戰略經(jīng)營(yíng)伙伴：美國企業(yè)人力資源管理職能轉變的角色定位

自20世紀80年代以來(lái)，美國企業(yè)的人力資源管理職能一直在經(jīng)歷著(zhù)深刻的變革和重整。在80年代以前，人力資源管理(當時(shí)稱(chēng)為“人事管理”)在企業(yè)中所扮演的角色很大程度上是一種行政管理的角色，即主要是處理一些文件，此外還負責招募甄選、培訓、績(jì)效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是這些工作同企業(yè)戰略方向之間的關(guān)系是很疏遠的。到了20世紀80年代初，美國企業(yè)的人力資源管理部門(mén)所扮演的就已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的單向聯(lián)系角色了，它開(kāi)始幫助企業(yè)執行戰略。而到了90年代以后，美國企業(yè)的戰略決策者們進(jìn)一步認識到了人的問(wèn)題的重要性，許多企業(yè)都把人力資源管理實(shí)踐當成是一種能夠通過(guò)強化和支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而對企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營(yíng)目標作出貢獻的有效手段，并且要求人力資源部門(mén)成為企業(yè)中“關(guān)于人方面的問(wèn)題的專(zhuān)家”。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的一個(gè)執行者，它還必須參與甚至有時(shí)主導企業(yè)戰略的決策過(guò)程，同時(shí)在戰略執行的過(guò)程中通過(guò)各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實(shí)踐的調整來(lái)幫助企業(yè)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。準確地說(shuō)，人力資源管理職能是以一種戰略經(jīng)營(yíng)伙伴的身份與直線(xiàn)部門(mén)共同確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的達成。

美國企業(yè)人力資源管理部門(mén)在行政管理事務(wù)方面(如維持人事記錄、審核控制、提供服務(wù)等)所花費的時(shí)間比重之所以越來(lái)越小，主要原因是內聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的進(jìn)步已經(jīng)使得美國企業(yè)的人力資源部門(mén)在維持人事記錄等方面的重要性越來(lái)越低，新技術(shù)的出現使得企業(yè)所必需的一些人力資源服務(wù)可以越來(lái)越多地通過(guò)自助的形式提供出來(lái)，它不僅使得傳統上的那種面對面的服務(wù)提供方式變得不必要，大大降低了提供服務(wù)的成本，而且賦予了直線(xiàn)管理人員和企業(yè)員工控制人力資源事務(wù)的能力。自助服務(wù)系統除了降低成本以外，還有助于員工們把人力資源部門(mén)看成是一個(gè)積極的部門(mén)，同時(shí)它還與心理契約的這樣一種變化趨勢相吻合，即員工們希望自己能夠在個(gè)人職業(yè)發(fā)展方面承擔起的更大責任。

美國企業(yè)人力資源職能的管理角色外包也已經(jīng)越來(lái)越普遍。通過(guò)將日常的管理工作交給企業(yè)外包專(zhuān)業(yè)化程度更高的公司或者機構去管理，美國企業(yè)內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業(yè)價(jià)值更大的管理實(shí)踐開(kāi)發(fā)以及戰略經(jīng)營(yíng)伙伴的形成等功能上。事實(shí)上，在美國企業(yè)中，負責人力資源管理職能的管理者被越來(lái)越多地吸收到影響企業(yè)戰略方向形成的高層管理委員會(huì )之中。這些管理者不僅直接向公司的首席執行官、總裁或經(jīng)營(yíng)委員會(huì )匯報工作，而且當企業(yè)遇到一些經(jīng)營(yíng)難題時(shí)，往往也會(huì )請他們提供解決問(wèn)題的建議。

二、以客戶(hù)為導向：美國企業(yè)人力資源管理職能轉變的實(shí)施戰略

一旦人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個(gè)戰略伙伴，它已經(jīng)投入到了企業(yè)的戰略制訂過(guò)程之中，并且還負責通過(guò)制訂和調整人力資源管理計劃來(lái)幫助完成企業(yè)戰略的貫徹和執行工作。那么，人力資源管理職能還需要通過(guò)對自身進(jìn)行戰略調整來(lái)使得自己確確實(shí)實(shí)成為一個(gè)戰略性的職能。由于人力資源管理職能在企業(yè)中同時(shí)扮演著(zhù)多種角色，執行著(zhù)多種活動(dòng)，所以，在面臨時(shí)間、經(jīng)費以及人頭等方面的資源約束的情況下，企業(yè)的人力資源高層管理者必須作出戰略選擇，即應當如何對現有的資源進(jìn)行分配才能使人力資源管理職能為企業(yè)帶來(lái)最大的價(jià)值，換言之，如何才能使人力資源管理職能真正成為企業(yè)的戰略經(jīng)營(yíng)伙伴。

在這方面，最近在美國的人力資源管理領(lǐng)域中出現了一個(gè)與全面質(zhì)量管理哲學(xué)一脈相承的新趨勢，這就是，企業(yè)的人力資源高層管理者應當采取一種以顧客為導向的方法來(lái)執行該職能。在一些比較先進(jìn)的美國公司中，高層人力資源管理者已經(jīng)開(kāi)始把人力資源管理職能當成是一個(gè)戰略性的業(yè)務(wù)單位來(lái)看待，并且試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要以及滿(mǎn)足顧客需要的技術(shù)等條件來(lái)界定自己的業(yè)務(wù)內容。

首先，美國企業(yè)的人力資源管理部門(mén)開(kāi)始辨認誰(shuí)是自己的客戶(hù)。最明顯的人力資源客戶(hù)是那些需要得到人力資源服務(wù)的直線(xiàn)管理人員。此外，戰略規劃小組也是人力資源管理部門(mén)的一個(gè)客戶(hù)，因為這個(gè)小組也需要對與人有關(guān)的業(yè)務(wù)問(wèn)題加以確認、分析并且提供建議。員工也是人力資源管理的一個(gè)客戶(hù)，因為他們因雇用關(guān)系而獲得的報酬是由人力資源管理部門(mén)來(lái)確定并加以管理的。

其次，美國企業(yè)的人力資源管理部門(mén)開(kāi)始確認本部門(mén)的產(chǎn)品有哪些。直線(xiàn)管理人員希望獲得具有獻身精神的高質(zhì)量員工。而企業(yè)的戰略規劃小組不僅需要獲得戰略規劃過(guò)程所需要的相關(guān)信息以及建議，同時(shí)還需要在戰略規劃執行時(shí)獲得人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃，同時(shí)希望能夠獲得公平的晉升以及其黨職業(yè)發(fā)展的機會(huì )等等。

最后，美國企業(yè)的人力資源管理部門(mén)還根據所要滿(mǎn)足的顧客需要本身的木同來(lái)分別確定需要運用哪些技術(shù)來(lái)滿(mǎn)足他們的需要。甄選系統需要確保所有被挑選出來(lái)的求職者都具有為組織帶來(lái)價(jià)值增值所必需的知識、技術(shù)和能力。培訓和開(kāi)發(fā)系統則需要通過(guò)向員工提供發(fā)展的機會(huì )來(lái)確保他們不斷地增加自己的人力資本，從而為企業(yè)提供更高的價(jià)值，最終滿(mǎn)足直線(xiàn)管理人員和員工雙方的需要。工作績(jì)效管理系統則需要向員工表明企業(yè)對他們的期望是什么，并且向直線(xiàn)管理人員和戰略制訂者保證：?jiǎn)T工的行為將會(huì )與組織的目標相一致。最后，報酬系統需要為所有的客戶(hù)(直線(xiàn)管理人員、戰略規劃者以及員工)都帶來(lái)類(lèi)似的收益。這些管理系統將向直線(xiàn)管理人員保證，員工們將會(huì )運用他們的知識和技能來(lái)服務(wù)于組織的利益，它們還向戰略規劃者提供相應的措施來(lái)確保所有的員工都采取對企業(yè)的戰略規劃具有支持性的行為。另一方面，報酬系統顯然同時(shí)為員工的技能投資和他們所付出的努力提供了等價(jià)的回報。

這種以顧客服務(wù)為導向的人力資源管理思想為人力資源管理職能提供了一個(gè)很重要的思考方法，它幫助人力資源管理部門(mén)來(lái)確認誰(shuí)是自己的顧客、這些顧客有什么樣的需要希望得到滿(mǎn)足以及應當如何來(lái)滿(mǎn)足這種需要，從而有助于公司的人力資源管理部門(mén)盡快成為企業(yè)的戰略伙伴。

三、強化人力資源專(zhuān)業(yè)人員的能力：美國企業(yè)人力資源管理職能轉變的要求。

當前在美國企業(yè)中所形成的這種戰略性人力資源管理方法實(shí)際上是尋求通過(guò)企業(yè)最為重要的財富即它的人力資源來(lái)積極主動(dòng)地為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。人力資源職能不僅需要全面地參與企業(yè)戰略的形成，幫助企業(yè)找出它所面臨的與人有關(guān)的經(jīng)營(yíng)性問(wèn)題，而且一旦企業(yè)的戰略決定下來(lái)，那么人力資源管理對于戰略的執行還有著(zhù)非常重大的影響，它將負責通過(guò)建立和協(xié)調人力資源管理實(shí)踐來(lái)確保公司能夠對具備必要技能的員工進(jìn)行有效的激勵。這就要求人力資源職能管理人員必須擁有并運用他們所掌握的以下兩個(gè)方面的知識：一是人在企業(yè)的競爭優(yōu)勢中所能夠扮演的角色以及它目前實(shí)際上是在扮演何種角色;二是哪些人力資源政策、計劃以及管理實(shí)踐能夠使人真正成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個(gè)源泉。而這種要求就對美國企業(yè)中的人力資源專(zhuān)業(yè)人員尤其是戰略性高層管理人員提出了重大的挑戰。

美國密歇根大學(xué)商學(xué)院德烏?烏里奇教授所提出的人力資源管理職能角色模型在美國被廣為接受。烏里奇教授在明確將美國企業(yè)人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰略經(jīng)營(yíng)伙伴、行政管理專(zhuān)家、員工激勵者以及變革推動(dòng)者這四大角色的基礎上，同時(shí)也指出了，人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員要想在未來(lái)有效地承擔起這些角色，從而實(shí)現對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力基礎上具備一些新的能力。人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員，尤其是人力資源方面的基層戰略管理人員，必須注意開(kāi)發(fā)自己的經(jīng)營(yíng)能力、專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力及綜合能力，只有在具備并系統地運用這樣一整套全新能力的基礎上，才能在企業(yè)的人力資源管理中真正實(shí)行這種戰略性的管理方法。

首先，人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須具備經(jīng)營(yíng)能力，即清楚地了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，并且了解企業(yè)的財務(wù)狀況。這就要求人力資源專(zhuān)業(yè)人員必須根據盡可能精確的信息來(lái)作出對企業(yè)的戰略規劃具有支持作用的理性決策。由于在幾乎任何一家企業(yè)中，對決策的有效性都必須以錢(qián)為標準來(lái)進(jìn)行評價(jià)，所以高層人力資源管理者必須能夠計算每一種人力資源決策的成本和收益及其所可能產(chǎn)生的貨幣影響。同時(shí)，他們還必須把人力資源決策所產(chǎn)生的非貨幣影響也考慮在內，必須能夠充分認識到每一種人力資源實(shí)踐中所涉及的社會(huì )和倫理問(wèn)題。

其次，人力資源專(zhuān)業(yè)人員

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