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人力資源經(jīng)驗分享：?jiǎn)T工受訓后跳槽
員工接受培訓后跳槽，這不僅增加了企業(yè)成本，也使企業(yè)面對培訓患得患失。其實(shí)，培訓作為一種投資行為，必然存在各種風(fēng)險。那么，如何才能將員工受訓后跳槽的風(fēng)險最小化?這里提供八種方法，以作參考。
第一招：有效規劃培訓
首先，要確保員工所學(xué)的是企業(yè)需要的，讓員工有用武之地。有些員工接受培訓后離開(kāi)，就是因為所學(xué)的在原企業(yè)或原崗位用不上。
其次，對于一些比較重要的培訓項目，可以根據企業(yè)的發(fā)展需要劃分為幾個(gè)循序漸進(jìn)的模塊，每次只培訓當前必需的模塊，整個(gè)項目分幾個(gè)階段完成，適當延長(cháng)培訓的顯效期。這樣，能夠形成培訓驅動(dòng)的利益機制，員工既能看到自己的發(fā)展空間，又不會(huì )在短時(shí)間內完成整個(gè)培訓，在一定程度上降低了員工受訓后跳槽的風(fēng)險。
再次，盡量選擇費用較低的培訓方式。減少脫產(chǎn)培訓，增加在崗培訓，減少外訓，增加內訓，尤其是增加項目參與、案例研討等費用較低而效果又較好的項目。
第二招：重視軟技能培訓
所謂軟性技能，是指讓員工融入企業(yè)并有效工作所需要掌握的技巧和藝術(shù)，包括價(jià)值觀(guān)念、道德品質(zhì)、行為規范、企業(yè)文化等。從經(jīng)濟學(xué)角度看，企業(yè)知識資本分為人力資本和結構資本。培訓員工的硬性技能提高了員工的人力資本，而員工人力資本提高后，其必然會(huì )提高對工作的期望和要求，因而跳槽的可能性也增大了。而軟性技能屬于企業(yè)的結構資本，是基于本企業(yè)組織的，具有較高的專(zhuān)用性，對本企業(yè)有用而對別的企業(yè)作用不大甚至有負作用。
因此，企業(yè)在培訓員工硬性技能的同時(shí)，也應通過(guò)培訓軟性技能提高自身的結構資本，創(chuàng )造為員工認同的企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)，并通過(guò)培訓將其“拷貝”到員工的潛意識中去，將企業(yè)文化理念和行為規范融入到員工的思想和行為中，將員工打磨為企業(yè)這個(gè)大機器上的一個(gè)零部件，增強企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)對員工的粘度，降低員工受訓后跳槽的可能性。
第三招：準確選擇培訓對象
一些企業(yè)在選擇培訓對象時(shí)，通常只考慮員工的潛質(zhì)、培訓后對組織的預期貢獻和崗位的重要性等，而忽略了對員工組織承諾的考察。對于硬性的專(zhuān)業(yè)技能的培訓，由于所學(xué)通用性高，能在不同企業(yè)間有效轉移，如果員工的組織承諾度低，受訓后往往容易跳槽。因此，在選擇培訓對象時(shí)必須考慮員工的組織承諾或者忠誠度。另外，在試用期內，員工和企業(yè)間的心理契約尚未建立，員工的組織承諾度很低。而且，根據我國當前的勞動(dòng)法規，在試用期內，員工有權隨時(shí)解除勞動(dòng)合同，處在試用期內的員工接受培訓后離職，企業(yè)不得要求員工支付該項培訓的費用。因此，除了一些必要的培訓外，企業(yè)應盡量不給處于試用期的員工安排投資額度較大的培訓。
第四招：預先制定培訓投資回收方案
培訓往往需要企業(yè)大量投資，如果員工受訓后跳槽，企業(yè)的投資就打了水漂。因此，應該制定比較科學(xué)的方案，保證即使員工培訓后跳槽，也能收回培訓投資。目前普遍使用的主要有以下幾種：
一、員工在培訓前交納押金，培訓后根據培訓效果和服務(wù)年限逐年返還，如中途“跳槽”則按比例補償企業(yè)部分培訓費用。
二、在企業(yè)制定薪酬政策時(shí)，根據崗位的不同性質(zhì)和級別，統一劃出一定比例的薪酬作為培訓費用，記在每個(gè)員工的帳戶(hù)上。這樣，員工在職時(shí)間越長(cháng)，薪水越高，累積的培訓費用就越大，其獲得培訓機會(huì )也越多，利于留住人才。
三、實(shí)施培訓獎學(xué)金和自費、公費相結合的方法，調動(dòng)員工的學(xué)習熱情。
四、企業(yè)可以規定，先由員工個(gè)人承擔培訓費用，企業(yè)根據培訓的最終效果決定是否為員工報銷(xiāo)，此種培訓投資方式對員工有很強的約束力，員工會(huì )為了讓公司報銷(xiāo)培訓費而努力工作，不斷提高自己的工作業(yè)績(jì)。這樣，可以最大限度地降低企業(yè)的培訓投資風(fēng)險，同時(shí)也利于提高員工的回報意識。
第五招：建立培訓-使用-考核-獎懲的配套制度，及時(shí)調整受訓員工薪酬
企業(yè)應該建立培訓-使用-考核-獎懲的配套制度，形成以目標激勵為先導、競爭激勵為核心、利益激勵為后盾的人才培養激勵機制。
一方面，企業(yè)應創(chuàng )造良好的環(huán)境使受訓員工將所學(xué)知識和技能運用到工作中去，為員工的職業(yè)發(fā)展提供良好的平臺。支持性的環(huán)境不僅有利于培訓遷移，促進(jìn)培訓成果的轉化，而且可以提高員工工作和對后續培訓的積極性。
另一方面，培訓需要企業(yè)和員工共同投資，企業(yè)投入培訓費用，員工投入大量的時(shí)間和精力。而多數員工參加培訓的根本目的在于通過(guò)提高自身技能獲得更高的收入。經(jīng)過(guò)系統培訓后，員工工作效率提高，為企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值增加，員工的人力資本和市場(chǎng)價(jià)值也相應提升。為此，企業(yè)應該對員工受訓后的能力和工作績(jì)效進(jìn)行考核，根據考核結果及時(shí)調整受訓員工的薪酬，使其薪酬水平與其人力資本價(jià)值相當、與其創(chuàng )造的價(jià)值相當，至少不低于此類(lèi)員工的市場(chǎng)薪酬水平。如果企業(yè)不能及時(shí)調整其薪酬，員工就有可能選擇跳槽，而且他們在培訓前的收入期望越大，在期望落空后跳槽的傾向就越強烈。
第六招：加強團隊建設，并提前做好人才儲備工作
員工受訓后跳槽給企業(yè)造成的最大損失往往不是培訓項目本身投入的費用，而是員工跳槽后造成的職位空缺帶來(lái)的損失，以及新聘人員能力不及跳槽者所導致的經(jīng)濟損失。為此，企業(yè)必須提前做好人才儲備工作，有效防范員工受訓后跳槽。一方面，在企業(yè)內部組建工作團隊，避免出現個(gè)人控制某個(gè)重大項目的狀況，不致使工作因為某個(gè)人的離開(kāi)而出現中斷;另一方面，個(gè)別重要技術(shù)性培訓最好分解培訓內容，分割成模塊，每個(gè)員工只對自己的模塊熟悉，而最終的技術(shù)實(shí)現只有通過(guò)整個(gè)團隊的合作才能完成，形成制約機制，避免技術(shù)被一人壟斷而造成企業(yè)被動(dòng)。同時(shí)，由于沒(méi)有任何人掌握整套技術(shù)，因而其跳槽的資本也大大削弱。除了團隊建設，還應該注意人才的梯隊建設，為同一崗位儲備人才。當第一梯隊人員跳槽時(shí)，后續梯隊的人員能夠迅速補充上來(lái)，保證工作能夠順利進(jìn)行。同時(shí)要不斷發(fā)現新的有潛力的骨干進(jìn)行培養，為企業(yè)做好人才儲備，提高核心員工的可替代性。
第七招：建立并完善培訓風(fēng)險管理制度
培訓風(fēng)險管理制度主要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：
一、根據《勞動(dòng)法》與員工建立相對穩定的勞動(dòng)關(guān)系。
二、根據培訓的具體情況與受訓者簽訂培訓協(xié)議，并將其作為勞動(dòng)合同的附件。培訓協(xié)議要明確培訓時(shí)間與方式、培訓項目與內容、培訓效果與要求、費用支付的條件、時(shí)間與期限、雙方的權利義務(wù)和違約責任、受訓者的服務(wù)期限和崗位、賠償額度與方式。同時(shí)要注意每一個(gè)可能引起爭議的細節，否則在執行過(guò)程中可能引起爭議，留下隱患。培訓協(xié)議的重點(diǎn)是服務(wù)期限和違約補償的約定。
對于培訓服務(wù)期限，要注意以下幾點(diǎn)：服務(wù)期限應當清晰和明確，注明其起始和終止時(shí)間;服務(wù)期限的長(cháng)短應與培訓費用相關(guān)。培訓費用高則期限可以適當長(cháng)些，反之則應該短點(diǎn);當培訓服務(wù)期超過(guò)勞動(dòng)合同有效期時(shí)，應在平等自愿、協(xié)商一致的基礎上先將勞動(dòng)合同期限相應延長(cháng);服務(wù)期不能過(guò)長(cháng)，如果過(guò)長(cháng)的話(huà)可能會(huì )引起員工對企業(yè)培訓制度的反感，而且無(wú)論哪類(lèi)培訓都是有時(shí)效性的，服務(wù)期過(guò)長(cháng)對企業(yè)而言也沒(méi)太大好處。
違約補償的約定同樣要注意幾點(diǎn)：
明確補償的費用范圍。一般來(lái)說(shuō)是培訓直接產(chǎn)生的費用，也就是需要向企業(yè)報銷(xiāo)的所有相關(guān)費用。如果是脫產(chǎn)培訓并在培訓期內發(fā)放工資，則工資應包括在培訓費用內，而在職培訓由于不影響正常工作，則工資不應包括在培訓費用內。另外，企業(yè)應保留實(shí)際發(fā)生的培訓費用憑證以為勞動(dòng)爭議發(fā)生時(shí)舉證之用。
違約金的高低應與員工受訓后的實(shí)際服務(wù)期限長(cháng)短掛鉤，隨著(zhù)服務(wù)期的延長(cháng)，賠償金額逐年遞減。
避免突然“跳槽”給企業(yè)造成被動(dòng)，最好根據職位重要性的不同，約定不同的提前通知期限，如普通職員提前三十天、部門(mén)經(jīng)理提前六十天、高級管理人員提前九十天等，也可以在原有基礎上適當提高違約補償金。
根據“利益獲得原則”，即誰(shuí)投資誰(shuí)受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓成本的分攤與補償。比如，對于投資大、時(shí)間長(cháng)、能迅速提高受訓者能力和個(gè)人收入的開(kāi)發(fā)性培訓項目，對基礎學(xué)歷教育和以提高自身基本素質(zhì)為主的培訓，以個(gè)人投資為主，企業(yè)部分分擔，根據員工學(xué)習成績(jì)的好壞，以獎勵的性質(zhì)調整各自的比例。
雖然培訓風(fēng)險制度無(wú)法完全規避員工培訓后跳槽的成本，但至少可以提高員工跳槽的成本。當然，這種風(fēng)險管理制度只能作為事后給企業(yè)的一種補償，很多受訓員工寧肯支付違約金也會(huì )離職，而且真正優(yōu)秀的員工，競爭企業(yè)愿意為其支付違約金，所以不能把違約金作為應對受訓員工跳槽的唯一手段。
第八招：做好離職面談工作
當受訓員工跳槽時(shí)，人力資源專(zhuān)業(yè)人員應與其進(jìn)行離職面談。一方面，離職面談可以幫助員工客觀(guān)分析跳槽的利弊，增加其跳槽時(shí)的“心理成本”，同時(shí)用真誠的態(tài)度盡量挽留員工，為員工解決困難爭取其留下來(lái)。另一方面，也可了解員工離職的深層次原因，發(fā)現企業(yè)人力資源管理系統存在的問(wèn)題，從而可以采取相應措施調整人力資源系統，防止類(lèi)似情況再度發(fā)生。如果員工執意離開(kāi)，離職面談也體現了“以人為本”的管理思想，表達了企業(yè)對員工的尊重和關(guān)懷，為跳槽員工今后再次跳回本企業(yè)打下基礎。有關(guān)資料顯示，同雇傭新員工相比，企業(yè)再次雇傭離職員工的成本僅為前者的一半左右，財富500強企業(yè)通過(guò)積極返聘前任員工，平均每家企業(yè)每年能節約1200萬(wàn)美元的成本。
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