人力資源經(jīng)驗分享：績(jì)效考核

人力資源經(jīng)驗分享：績(jì)效考核

談績(jì)效考核的定位

如果要問(wèn)實(shí)施績(jì)效考核的目的是做什么?相信，十個(gè)人有十種答案。有人會(huì )告訴你，別的企業(yè)都在做績(jì)效考核，我們當然也要做，不然我們就落后了;有人會(huì )告訴你，我們實(shí)施績(jì)效考核就是要在工資上拉開(kāi)差距，打破平均主義;有人會(huì )告訴你，我們實(shí)施績(jì)效考核就是要淘汰掉那些表現差的員工，實(shí)施末位淘汰;也許還有人會(huì )說(shuō)，實(shí)施績(jì)效考核是公司領(lǐng)導安排的任務(wù)，必須完成，否則飯碗就難保了。

企業(yè)或多或少對績(jì)效考核抱有一種功利的思想，么期望績(jì)效考核解決工資分配的問(wèn)題，使員工的收入拉開(kāi)差距，要么期望績(jì)效能幫助企業(yè)對員工進(jìn)行排名，進(jìn)行企業(yè)所需要的末位淘汰，要么期望員工能感受到壓力，努力工作，加強對員工的監督。

這些思想和念頭都曾在企業(yè)老總的頭腦中閃過(guò)，并通過(guò)人力資源部得到實(shí)施。而這種被短期利益掩蓋了的績(jì)效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，無(wú)法發(fā)揮作用。就像一些黑樓盤(pán)進(jìn)行野蠻施工一樣，一些企業(yè)的績(jì)效考核也被野蠻操作，比如突然宣布在某一個(gè)時(shí)間要進(jìn)行績(jì)效考核，而員工對于考核的內容、考核的標準卻根本不知情;比如由人力資源部制定一些標準模糊、格式統一，與員工的工作沒(méi)有什么聯(lián)系的考核表格，發(fā)給直線(xiàn)管理者填寫(xiě);比如考核結束之后，根本不與員工進(jìn)行面談反饋，就強制員工簽字，以向人力資源部交差;比如，考核指標制定完成之后，就不再關(guān)心績(jì)效考核，既不與員工溝通績(jì)效指標的進(jìn)展情況，也不對員工進(jìn)行必要的輔導，甚至當員工表現好的時(shí)候，也從來(lái)得不到任何反饋信息。

這實(shí)際上都是對績(jì)效考核的定位不準確的后果，所以，筆者以為，要想使績(jì)效考核擺脫流于形式的尷尬，就須在操作績(jì)效考核之前就給績(jì)效考核一個(gè)準確的定位，并且貫穿績(jì)效管理過(guò)程的始終。

一、績(jì)效考核概念的定位總結

通常，人們對績(jì)效考核的認識是績(jì)效考核就是填表打分，按照人力資源部規定的時(shí)間，在人力資源部提供的考核表上，對員工過(guò)去一段時(shí)間的表現進(jìn)行打分，然后按照企業(yè)的要求劃分等級，與工資、晉升、淘汰等人事決策相掛鉤。我把這種考核概念總結為兩個(gè)字："打分".這種定位是不準確的，至少是不全面的。因為一旦我們把績(jì)效考核的定義定位為"打分"，那么，作為績(jì)效管理的中堅力量、績(jì)效管理政策執行者的直線(xiàn)管理者，將會(huì )只做最簡(jiǎn)單的工作，只完成最低的標準，就是在規定的考核表格上打分，除此之外，他們不會(huì )在關(guān)心其他與考核有關(guān)的事情，因為他們認為打分是為了完成人力資源部的任務(wù)，績(jì)效考核是額外的工作負擔，完成打分已經(jīng)做了額外的工作，再做其他的工作，就劃不來(lái)了!

于是，直線(xiàn)管理者的頭腦中就會(huì )認為，所謂的績(jì)效考核，實(shí)際上就是對員工的表現進(jìn)行打分。

于是，績(jì)效考核就成了被企業(yè)利用了的工具，就無(wú)法發(fā)揮改善員工的績(jì)效作用。我們知道，僅僅在考核表格上打分本身是無(wú)法幫助員工改善績(jì)效的!只是在考核表格上打個(gè)分，怎么可能對改善員工的績(jì)效有幫助呢?要想對員工的績(jì)效起到改善作用，管理者就必須做更多的工作，這個(gè)工作就是"總結".這里的總結有以下含義：

1、對過(guò)去一個(gè)績(jì)效周期內管理者與員工的工作進(jìn)行總結這些總結包括：制定考核指標和考核標準的時(shí)候，員工是否參與?員工的意見(jiàn)是否得到了充分的表達?雙方在考核指標和考核標準上的分歧是否已經(jīng)達成一致?在績(jì)效周期內，管理者是否主動(dòng)與員工溝通績(jì)效問(wèn)題?是否提供了必要的幫助和輔導，影響績(jì)效目標達成的障礙是否被明確識別，并被及時(shí)清除?員工是否主動(dòng)與管理者溝通績(jì)效問(wèn)題，管理者提出的建設性改進(jìn)意見(jiàn)是否得到了執行?等等。

這些問(wèn)題在績(jì)效考核的時(shí)候進(jìn)行回顧，非常必要，因為通過(guò)這樣一個(gè)總結，讓員工感覺(jué)到管理者是在幫助自己，管理者在績(jì)效考核中所表現出來(lái)的角色是支持者和幫助者，而非簡(jiǎn)單的考核者。

這樣，員工才能消除對績(jì)效考核的抵觸心理，主動(dòng)配合管理者，雙方共同完成績(jì)效目標，使績(jì)效考核成為雙方探討成功的機會(huì )而不是批斗會(huì )和菜市場(chǎng)，減少雙方的互相指責和摩擦。

2、對過(guò)去一個(gè)績(jì)效周期內員工的績(jì)效指標達成情況進(jìn)行總結在進(jìn)行考核的時(shí)候，管理者不是對員工打一個(gè)分數，把表格交給人力資源部就完成任務(wù)了，其實(shí)，管理者還有比打分更重要的工作要做，那就是與員工進(jìn)行一對一的績(jì)效面談。

績(jì)效考核要想發(fā)揮作用，績(jì)效面談必須做。在績(jì)效面談中，管理者要將自己對員工的表現的打分情況告訴員工，并將每項內容員工的具體表現告訴員工，這當中，既有好的表現，也有差的表現，這兩種表現都要反饋。

對于員工好的表現，反饋要具體，而不能只是籠統地說(shuō)很好。要告訴員工，他的這種表現為什么好，好在哪里，不能僅僅說(shuō)，"王輝，你這幾項工作表現很好，我很欣賞".這樣無(wú)原則的表?yè)P對員工一點(diǎn)作用沒(méi)有，反倒可能引起員工的反感，認為那是虛偽的表現，所以，對于好的表現泛泛而談是沒(méi)有作用的。

要談得具體，讓員工回憶起某一個(gè)事件，或者某一個(gè)情節，這樣才能引起員工的共鳴。比如，你可以說(shuō)，"王輝，上周六，你為了公司第二天投標要用的標書(shū)，加班到凌晨?jì)牲c(diǎn)，而且標書(shū)的制作質(zhì)量很高，受到客戶(hù)的認可和好評，我對你的敬業(yè)精神和工作質(zhì)量表示高度認可，希望你能再接再厲，繼續發(fā)揚!"對于差的表現，管理者也應該直接具體地告訴員工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被動(dòng)的局面。比如："王輝，8月16日，你制作的標書(shū)里面的報價(jià)出現了錯誤，最后不得不在開(kāi)標后與客戶(hù)協(xié)商修改，使銷(xiāo)售員非常被動(dòng)。不知道這是什么原因造成的?"

3、對績(jì)效管理體系的運行進(jìn)行總結一個(gè)好的績(jì)效管理體系一定是一個(gè)不斷完善和提高的管理體系，一定是一個(gè)不斷螺旋上升的管理體系，而要做到這一點(diǎn)，管理者就不能被動(dòng)按照考核的體系的要求亦步亦趨，就一定要在其中發(fā)揮積極作用，對績(jì)效管理體系的運行情況進(jìn)行總結。

有總結才有提高。筆者給直線(xiàn)管理者的角色定位是兩個(gè)詞："執行+反饋".直線(xiàn)管理者一方面要執行企業(yè)的績(jì)效管理政策，有不同意見(jiàn)也要執行，因為不執行，你不可能發(fā)現真正的問(wèn)題，不執行也不可能有問(wèn)題存在，只有先按照企業(yè)設計的績(jì)效管理政策執行了，作為執行者的直線(xiàn)管理才可能發(fā)現問(wèn)題，這個(gè)發(fā)現問(wèn)題的手段就是總結，總結之后再將信息反饋給政策的制定部門(mén)人力資源部，然后由人力資源部統一調度各級管理者進(jìn)行研討，最后再來(lái)調整。

這里的總結包括：績(jì)效目標制定得是否合理?考核標準制定得是否合理?公司的績(jì)效激勵政策是否合理?各種表格工具是否合適?員工在績(jì)效考核的表現，等等。通過(guò)對執行政策的總結，為企業(yè)調整績(jì)效管理政策提供依據，使企業(yè)的績(jì)效管理發(fā)揮更好的作用。

似乎，打分和總結只是兩個(gè)字的改變，但實(shí)質(zhì)卻有很大的差別，這是一種觀(guān)念的更新，是一種看待績(jì)效考核概念的新視角，所以請管理者重新審視自己對績(jì)效考核的定位，從"打分"轉到"總結".

二、績(jì)效考核目的的定位改善

企業(yè)為什么要實(shí)施績(jì)效考核?實(shí)施績(jì)效考核會(huì )給企業(yè)帶來(lái)什么收益?很多企業(yè)對這一點(diǎn)沒(méi)有清醒的認識。很多企業(yè)認為實(shí)施績(jì)效就是為了解決工資發(fā)放的問(wèn)題，這是企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核目的的焦點(diǎn)所謂，不夸張地說(shuō)，至少80%的企業(yè)都是抱著(zhù)這個(gè)目的去操作績(jì)效考核的。

實(shí)際上，通過(guò)實(shí)施績(jì)效考核來(lái)解決工資發(fā)放的問(wèn)題，破除平均主義，這種想法本身沒(méi)有錯誤，但是如果把實(shí)施績(jì)效考核的目的僅僅定位于這一點(diǎn)，把所有的努力都指向這一點(diǎn)，就有問(wèn)題了。

抱著(zhù)這種目的，會(huì )使員工從關(guān)注績(jì)效改善轉向關(guān)注自己的口袋，關(guān)注工資卡的上的數字，那么員工就會(huì )想方設法獲取高分，而不會(huì )把精力放在長(cháng)遠的績(jì)效改善上。

作為操作績(jì)效考核的人力資源部和各級直線(xiàn)管理者，也會(huì )只是把績(jì)效考核當作企業(yè)實(shí)施相關(guān)人事決策的工具，而不是去關(guān)注如何通過(guò)績(jì)效考核改善員工的績(jì)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jì)效。

所以，要想使績(jì)效考核發(fā)揮作用，還原本質(zhì)，企業(yè)必須把績(jì)效考核定位在績(jì)效改善上。

筆者最近剛剛為一個(gè)企業(yè)做完績(jì)效管理的咨詢(xún)，我們在一開(kāi)始操作的時(shí)候，就把這個(gè)觀(guān)點(diǎn)擺在了首要位置，從一開(kāi)始的理念宣導，到績(jì)效指標的分解，到KPI提取，到績(jì)效管理方案的設計和解析，到最后的輔導實(shí)施，都把這個(gè)觀(guān)念貫穿始終。咨詢(xún)中間，客戶(hù)的中層經(jīng)理經(jīng)常會(huì )為一些指標的問(wèn)題爭論，爭執的過(guò)程中，客戶(hù)的對接人就會(huì )站出來(lái)說(shuō)，"我們進(jìn)行績(jì)效考核的目的是為了改善績(jì)效，而不是為了分清責任".每當聽(tīng)到客戶(hù)這樣說(shuō)，筆者都會(huì )感到非常欣慰。確實(shí)，如果客戶(hù)能夠把這個(gè)觀(guān)念貫穿于績(jì)效管理的始終，那么，相信企業(yè)的績(jì)效會(huì )得到改善的，而且是持續的改善。

如果把績(jì)效考核的目的定位于改善員工的績(jì)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jì)效，我們在操作績(jì)效管理的時(shí)候，就必須重視績(jì)效管理系統的建設，建立起"制定績(jì)效計劃，設定績(jì)效目標→績(jì)效溝通與輔導→績(jì)效考核與反饋→績(jì)效改善與提高"這樣的管理流程，強調員工的參與，強調雙向溝通，強調績(jì)效管理過(guò)程的溝通與輔導，使績(jì)效考核成為完整績(jì)效管理系統的一部分，而不是單獨存在的環(huán)節。

當我們把績(jì)效考核放到績(jì)效管理系統進(jìn)行整體操作的時(shí)候，績(jì)效考核就是不僅僅是個(gè)填表打分的簡(jiǎn)單動(dòng)作，而是一個(gè)總結和提高的過(guò)程，績(jì)效考核就會(huì )還原到本質(zhì)，真正發(fā)揮作用。

三、績(jì)效考核作用的定位系統

最后，用一點(diǎn)筆墨談?wù)効?jì)效考核作用的定位。正如前面所講很多企業(yè)只是把績(jì)效考核的作用定位于發(fā)放工資，這是不完整的，甚至是功利的。所以，我們必須系統地看待績(jì)效管理的作用。

對績(jì)效管理作用的定位有以下幾個(gè)方面：1、改善員工的績(jì)效這是績(jì)效考核的最根本的作用，必須首先改善員工的績(jì)效，然后才可能改善員工的收入和聲譽(yù)。

2、為員工培訓提供信息通過(guò)績(jì)效考核的總結過(guò)程，找到員工績(jì)效中存在的不足，結合企業(yè)的要求，為員工制定合理的培訓計劃，幫助員工改善績(jì)效。

3、為員工的職業(yè)生涯管理提供信息單純的職務(wù)等級的晉升的天花板已經(jīng)讓很多企業(yè)意