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HR須知：未來(lái)的你做些什么？
隨著(zhù)企業(yè)人力資源管理戰略性地位的日益凸顯，人力資源高管也由一般實(shí)務(wù)工作者逐步轉變?yōu)槠髽I(yè)的核心決策成員。那么，在戰略性人力資源管理時(shí)代，老板需HR管理人員做什么呢?筆者根據多年人力資源管理經(jīng)驗總結出以下幾點(diǎn)參考意見(jiàn)：
1.想用人的時(shí)候，有合適的人選，且能給出有份量的建議
2.想發(fā)展新業(yè)務(wù)的時(shí)候，可以從人力資源戰略層面提供決策參考意見(jiàn)
3.說(shuō)經(jīng)營(yíng)成本的時(shí)候，可以從人力資源成本方面提供參考建議
4.說(shuō)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的時(shí)候，有人能說(shuō)說(shuō)這其中哪些人的哪些行為和問(wèn)題可能導致績(jì)效不好，業(yè)績(jì)不佳，并能提出有效的激勵措施和改革辦法
5.說(shuō)組織氛圍的時(shí)候，有人能告訴他員工目前普遍對公司的感受和期望
6.對企業(yè)戰略文化的貫徹宣導
7.說(shuō)企業(yè)發(fā)展瓶頸的時(shí)候，有人能指出幾大核心問(wèn)題，而這個(gè)都跟人密切相關(guān)
那么我們現在的HR都在做什么呢?所具備的能力是否能與戰略性人力資源管理相匹配，筆者在調查中了解到，目前的HR大部分仍被事務(wù)性工作所纏繞：事務(wù)性工作耗掉80%精力，每個(gè)月算工資保險公積金，看簡(jiǎn)歷、電話(huà)和面試，給領(lǐng)導寫(xiě)總結寫(xiě)匯報，找老師來(lái)上課;
老板指東，跟著(zhù)往東跑，老板指西，跟著(zhù)往西跑，最后發(fā)現站在原地沒(méi)動(dòng)。
美國人力資源協(xié)會(huì )提出人力資源工作者的22條勝任素質(zhì)，同時(shí)對未來(lái)的HR定義了四種角色：人力資源專(zhuān)家、業(yè)務(wù)伙伴、變革推動(dòng)者和領(lǐng)導者。我個(gè)人感覺(jué)是很好地詮釋了未來(lái)HR做什么這個(gè)問(wèn)題的：熟悉業(yè)務(wù)，從人力資源專(zhuān)業(yè)角度為業(yè)務(wù)發(fā)展和公司進(jìn)步提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)、幫助和改進(jìn)。
當今人力資源管理者在這四個(gè)方面的現狀卻非�？皯n(yōu)：
人力資源專(zhuān)家：這里所說(shuō)的人力資源專(zhuān)家，并不是人力資源專(zhuān)業(yè)畢業(yè)、有人力資源資格證書(shū)的意思，而是了解人力資源領(lǐng)域的相關(guān)模式和做法，懂得從人力資源角度提出解決企業(yè)問(wèn)題發(fā)展的思路和措施，不是技術(shù)問(wèn)題，而是思維和思路問(wèn)題。比如，企業(yè)推出一款新產(chǎn)品，但是銷(xiāo)量一直不好，產(chǎn)品經(jīng)理覺(jué)得是銷(xiāo)售策略不行，銷(xiāo)售經(jīng)理覺(jué)得是產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品做得不好賣(mài)，人力資源經(jīng)理了解了情況以后的結論是，銷(xiāo)售策略沒(méi)問(wèn)題，產(chǎn)品也挺好，銷(xiāo)量不好的真正原因是，獎勵政策不打動(dòng)人，銷(xiāo)售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理都沒(méi)有意識到，新產(chǎn)品的銷(xiāo)售模式跟原來(lái)有所不同，應該換一種獎勵政策。這個(gè)例子就說(shuō)明，面對企業(yè)管理的同一個(gè)現象，HR要有自己的視角和思維方式，要能夠從自己的角度提出辦法和措施。
變革推動(dòng)者：變革并不是僅僅指人力資源領(lǐng)域的變革，組織中的任何一項變革，最終都是落實(shí)到人身上去完成的，HR需要從人力資源工作角度想法推動(dòng)組織的各項變革和發(fā)展。而現在，很多HR是被組織的變革推著(zhù)走。比如，企業(yè)要在未來(lái)五年經(jīng)營(yíng)規模翻一番，銷(xiāo)售部門(mén)想的是多招銷(xiāo)售，生產(chǎn)部門(mén)想的是增加生產(chǎn)線(xiàn)，研發(fā)部門(mén)想的多出新產(chǎn)品，人力資源部門(mén)想什么呢，就想多給大家招點(diǎn)人嗎，那顯然不行，HR會(huì )發(fā)現，在現有的管控模式下，如果人數翻番，可能是管不過(guò)來(lái)的，反而增加了管理成本，更不一定會(huì )提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。所以HR想的應該是，管控模式和組織機構是不是要換換，比我們大一倍的公司，架構是如何設計的，會(huì )增加哪些新的崗位和人員，是否有些工作是要外包的不應該自己招聘人員來(lái)做?這些，都是HR應該想到的。
業(yè)務(wù)伙伴：說(shuō)到這個(gè)角色，很多HR都會(huì )皺眉頭，覺(jué)得自己不懂業(yè)務(wù)，不了解產(chǎn)品，但是公司那么大產(chǎn)品那么多部門(mén)那么復雜，怎么可能了解呢，再說(shuō)我只是做HR。HR的工作價(jià)值并不是招聘多少人發(fā)多少工資和上多少課，而是企業(yè)的人用當其位、用當其時(shí)、用當其能，最后所有的人都能夠為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)增量，從這個(gè)意義上將，HR必須了解業(yè)務(wù)。但是這里的業(yè)務(wù)伙伴，并不是要HR去成為每種工作的專(zhuān)家，而是要了解每個(gè)崗位產(chǎn)生績(jì)效的關(guān)鍵關(guān)鍵績(jì)效行為，而不僅僅是個(gè)崗位職責。也就是說(shuō)HR應該對每個(gè)崗位的人員有評價(jià)和識別的能力。比如，HR幫助銷(xiāo)售部門(mén)招聘一位新銷(xiāo)售，應該了解銷(xiāo)售的幾個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作，比如客戶(hù)需求分析，電話(huà)溝通與解釋?zhuān)祥T(mén)展示方案，提供報價(jià)和服務(wù)跟進(jìn)，在每個(gè)關(guān)鍵步驟中，哪些行為是會(huì )帶來(lái)高績(jì)效的，招聘結果也應該是關(guān)鍵績(jì)效行為方面的匹配度和結論，而不僅僅就是告訴銷(xiāo)售經(jīng)理候選人的分數。同樣，對于每個(gè)崗位關(guān)鍵績(jì)效行為的熟悉，也可以幫助HR在對人員的使用和培養方面有的放矢，針對與績(jì)效高度相關(guān)的行為開(kāi)展培訓，既有利于提高HR部門(mén)的專(zhuān)業(yè)性，也大大提高了培訓的針對性。業(yè)務(wù)伙伴這個(gè)角色追求的終極目標是：能夠將一個(gè)企業(yè)的商業(yè)目標和績(jì)效目標轉化為每個(gè)崗位應該達成的關(guān)鍵績(jì)效行為，也就是說(shuō)，應該知道一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jì)是如何通過(guò)每一個(gè)崗位創(chuàng )造出來(lái)的，而不是抱著(zhù)崗位說(shuō)明書(shū)背書(shū)。
領(lǐng)導者：很多HR說(shuō)我只是個(gè)小職員怎么做領(lǐng)導者，在這里的領(lǐng)導者并不是說(shuō)一個(gè)固定的 HR團隊的領(lǐng)導者，而是要以領(lǐng)導者的胸懷、思維和方法去推進(jìn)人力資源管理工作，不能把自己當做別人的同級甚至是下級去工作，同級就看不到大局，下級就看不到全局。比如，你去推進(jìn)一項績(jì)效管理改革，你需要推動(dòng)公司領(lǐng)導、各個(gè)部門(mén)領(lǐng)導和員工同時(shí)去開(kāi)展這個(gè)工作，這個(gè)時(shí)候你就要以領(lǐng)導者的心態(tài)去分析每一類(lèi)人群的訴求和可能的阻礙原因，如何設計和改進(jìn)才能最大程度減少阻力，如何讓大家共同投入這個(gè)工作中來(lái)為最終結果負責，而不是放任上級不聞不問(wèn)、同級指手畫(huà)腳、員工觀(guān)望徘徊。因此，領(lǐng)導者說(shuō)的是一種思考的胸懷和工作的方法。
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