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人力資源管理的四種人性假設
四種人性的假設
一、“經(jīng)濟人”的假設
(一)“經(jīng)濟人”假設的基本要點(diǎn)
1.多數人天生是懶惰的，都盡可能逃避工作;他們沒(méi)有雄心壯志和負責精神，而寧可期望別人來(lái)領(lǐng)導和
指揮;他們對組織的要求與目標不關(guān)心，只關(guān)心個(gè)人，而且其個(gè)人目標都是與組織目標相矛盾的;他們缺
乏理性，不能自律，容易受他人影響;他們工作的目的在于滿(mǎn)足基本的生理需要與安全需要。
2.只有少數人是勤奮、有抱負、富有獻身精神的，他們能自己激勵自己、約束自己。這些人應當負起管
理的責任來(lái)。
(二)相應的管理措施
與“經(jīng)濟人”假設相應的管理措施可歸納為以下三個(gè)方面：
(一)管理是領(lǐng)導者的事，與廣大被管理者無(wú)關(guān)。
(二)為使被管理者努力工作，必須強迫他們、控制他們，用懲罰威脅他們，同時(shí)用金錢(qián)、福利引誘他們，
采用“胡蘿卜加大棒”的政策。
(三)主要采取任務(wù)管理的方式，管理的重點(diǎn)是制定各種科學(xué)操作規程、規章制度，加強對被管理者的控制
，以保證任務(wù)的完成，而無(wú)需考慮被管理者作為人的思想感情以及對人所應負的道義上的責任。管理就是
計劃、組織、經(jīng)營(yíng)、指導和監督。
二、“社會(huì )人”的假設
(一) “社會(huì )人”假設的基本要點(diǎn)
1.人是“社會(huì )人”，是由社會(huì )需要而引起工作動(dòng)機的。因此，金錢(qián)不是激勵職工積極工作的唯一動(dòng)力，
職工的社會(huì )心理需求才是影響職工積極性的主要因素。
2.生產(chǎn)效率的高低主要不決定于工作方法和工作條件，而取決于職工的“士氣”�！笆繗狻比Q于企業(yè)
中的人際關(guān)系、職工的社會(huì )生活和家庭生活。
3.工人對同事給予的影響的重視程度，要比對管理者所給予的經(jīng)濟誘因與控制的重視程度大得多。職工
中存在著(zhù)“非正式群體”，這種無(wú)形的組織有其自身的規范，能更有效地影響其成員的行為。
4.工業(yè)改革與合理化的結果，使工作本身失去了意義，職工只能從工作之外的社會(huì )關(guān)系中尋求生活的意
義，于是工人的工作效率便隨著(zhù)管理者能滿(mǎn)足他們的社會(huì )需要的程度而變化。
(二)相應的管理措施
人性的假設變了，相應的管理措施也必然隨之變化�；羯�(shí)驗提出了新型領(lǐng)導的必要性，據此假設引申出
來(lái)的管理措施是：
(一)管理人員不能只注意生產(chǎn)任務(wù)的完成，而應把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人、滿(mǎn)足人的需要上。
(二)管理人員不能只注意指揮、監督、計劃和組織，更應該注意職工之間的人際關(guān)系，努力提高職工的認
同感、歸屬感、依戀感，激勵職工對組織的獻身精神。為此必須提倡集體獎勵制度，限制使用個(gè)人獎勵，
以增進(jìn)組織的凝聚力。
(三)管理者應該認真了解本單位非正式群體的構成情況，做好調節工作，使非正式群體的社會(huì )需要與組
織目標取得平衡協(xié)調。
(四)管理人員的職能不再只限于制定計劃、組織工序、檢驗產(chǎn)品，還包括在職工與上下級之間起聯(lián)絡(luò )人的
作用，擔負上下級之間信息溝通的責任，一方面將上級的意圖與部署向下級傳達，另一方面把職工的意見(jiàn)
、職工的需要與情感等向上級反映與呼吁。
(五)管理不再僅僅是管理者的事，被管理者也應不同程度地參與管理工作，這會(huì )大大提高職工的工作積極
性。由此提出的新的管理方式是“參與管理”，即讓員工在不同程度上參加企業(yè)決策的研究和討論。
三、“自動(dòng)人”的假設
(一)什么是“自動(dòng)人”的假設
“自動(dòng)人”又稱(chēng)“自我實(shí)現人”�！白詣�(dòng)人”的假設產(chǎn)生于20世紀50年代，起源于人本主義心理學(xué)，該學(xué)
派的代表是美國心理學(xué)家馬斯洛(A.Masl.w)。他認為人的需要的最高層次乃是“自我實(shí)現”，即以其最
有效和最完整的方式表現他的潛力�！懊總�(gè)人都必須成為他自己所希望的那種人。
“自動(dòng)人”的假設還起源于美國組織心理學(xué)家阿基里斯(c.Argyris)提出的“不成熟成熟”理論。他
認為：人都是從不成熟逐漸發(fā)展到成熟的，這種發(fā)展是一個(gè)自然的過(guò)程，但由于環(huán)境、管理制度的限制，
很多人沒(méi)有完成這一過(guò)程，只有少數人達到了完全成熟，但隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)達，成熟的人越來(lái)越多。從不成
熟到成熟的過(guò)程包括如下七個(gè)方面：
1.被動(dòng) 發(fā)展到 主動(dòng);
2.依賴(lài) 發(fā)展到 自主;
3.只有少數技能 發(fā)展到 能做多種動(dòng)作;
4.興趣淺薄 發(fā)展到 興趣深刻;
5.目光短淺 發(fā)展到 遠見(jiàn)卓識;
6.服從地位 發(fā)展到 平等地位或優(yōu)越地位;
7，缺乏自我意識 發(fā)展到 自我意識、自我控制。
“自動(dòng)人”假設的基本要點(diǎn)
1.人生來(lái)就是勤奮的，如果沒(méi)有不良條件的限制，運用體力和腦力從事工作，如同游戲和休息一樣自然
。
2.外來(lái)的控制和懲罰的威脅并不是促使人為實(shí)現組織目標而努力的唯一方法。人在達到自己所承諾的目
標過(guò)程中，是能夠自我約束、自我控制的。
3.職工自我實(shí)現的需要和完成組織任務(wù)、使組織的績(jì)效更富成果，這二者之間并無(wú)必然的矛盾。如果給
以機會(huì )，職工會(huì )自愿地把他們個(gè)人的目標與組織目標結合為一體。
4.職工在適當條件下不但能接受責任，而且會(huì )追求責任。逃避責任、缺乏雄心和強調安全是經(jīng)驗的結果
，而不是人的天性。
5.不是少數職工，而是許多職工都具有解決組織問(wèn)題的想象力、獨創(chuàng )性和勤奮精神。
6.在現代工業(yè)生活的條件下，一般職工的智慧潛能只被利用廠(chǎng)很少一部分。
(二)相應的管理措施
“自動(dòng)人”的假設與“經(jīng)濟人”的假設大不相同，由此引申出來(lái)的管理措施全然相異。其具體的管理措施
如下：
(一)管理重點(diǎn)和制度的改變�！敖�(jīng)濟人”的假設只重視物質(zhì)因素和任務(wù)的完成，忽視人的作用和人際關(guān)系
。;“社會(huì )人”的假設重視人的作用與人際關(guān)系，卻忽視工作任務(wù)本身�！白詣�(dòng)人”的假設則把關(guān)心人與
重視工作結合起來(lái)，要求盡量把工作安排得富有意義，對職工具有挑戰性，使職工通過(guò)工作和工作獲得的
成果得到滿(mǎn)足，得到發(fā)展，從而實(shí)現自己。
(二)激勵方式的改變�！敖�(jīng)濟人”的假設靠物質(zhì)報酬激勵職工的積極性，“社會(huì )人”的假設靠良好的人際
關(guān)系來(lái)調動(dòng)職工的積極性，而“自動(dòng)人”的假設認為這些都是外在的激勵因素(諸如工資、獎金、職務(wù)提
升、人際關(guān)系)，對于人來(lái)說(shuō)，最根本的、長(cháng)遠起作用的是內在的激勵因素，即工作本身的意義、創(chuàng )造的
愉快、成功的滿(mǎn)足、獲得知識及施展才華的歡樂(lè )等。麥格雷戈說(shuō)：“管理的任務(wù)只是在于創(chuàng )造一個(gè)適當的
環(huán)境一個(gè)可以允許和鼓勵每一位職工都能從工作中得到‘內在獎勵’的環(huán)境�！�
(三)管理職能的改變。根據“自動(dòng)人”的假設，管理人員不再是生產(chǎn)的監督者、指導者，也不再是人際關(guān)
系的調節者，而是人才的發(fā)現者、使用者。管理人員的主要任務(wù)就是選賢任能，為工作挑選適當的人選，
為職工安排最具有挑戰性、最能滿(mǎn)足其自我實(shí)現需要的工作，引導職工做出成績(jì)，并從中感受到工作的意
義和自身的價(jià)值，達到個(gè)人的自我實(shí)現和完成組織目標的統一。從“自動(dòng)人”假設中引申出來(lái)的管理方式
被叫作“目標管理”，即管理者不僅讓職工參與制定組織目標，而且也指導職工制定個(gè)人目標，并把二者
結合起來(lái)，激勵他們努力工作。
四、“復雜人”的假設
(一) “復雜人”假設的基本要點(diǎn)
經(jīng)長(cháng)期研究，人們發(fā)現，實(shí)際生活中的人既不是單純的“自動(dòng)人”，也不是單純的“社會(huì )人”和“經(jīng)濟人
”。關(guān)于人性的上述三種假設，雖然各有其合理的成分，但并不適用于一切人。因為人是極其復雜的，不
僅人的個(gè)性因人而異，而且還因時(shí)、因地、因地位和人際關(guān)系等各因素的變化而異。正如有人說(shuō)的“見(jiàn)了
狼他會(huì )顯出羊的模樣，見(jiàn)了羊又顯出狼的模樣”。這樣，“復雜人”的假設便應運而生了。
1.人有著(zhù)層次與水平不同的、多種多樣的需要，這些需要不僅是復雜的，而且是隨著(zhù)人的發(fā)展和工作條
件的改變而不斷變化的。
2.每個(gè)人的多種需要不是并列，而是相互聯(lián)系、互相影響，結合為一個(gè)統一的整體，并形成一定結構的
。有的人經(jīng)濟上的需要居于中心位置，有的人社會(huì )性需要占主導地位，有的人最迫切的需要是施展自己的
才華，于是各個(gè)人就形成了錯綜復雜的動(dòng)機模式。
3.個(gè)人此時(shí)此地的需要乃是他原有需要與當今社會(huì )存在交互作用的結果。因此，人的工作性質(zhì)不同，社
會(huì )地位不同，能力不同，與周?chē)说年P(guān)系不同，其需要與動(dòng)機的模式也不同。
4.由于每個(gè)人的需要、動(dòng)機和能力不同，因而對不同的管理方式就有不同的反應，所以并不存在對任何
時(shí)代、任何組織或任何人都普遍適用的管理方式。從“復雜人”的假設中引申出來(lái)的管理方式被叫作“應
變管理”。
(二)相應的管理措施
“復雜人”假設并不要求管理人員放棄上述幾種人性假設為基礎的管理理論，而要求管理人員根據具體人
的不同情況，靈活地采取不同的管理措施。其具體的管理措施如下：
(一)采用不同的組織形式提高管理效率。根據工作性質(zhì)不同，時(shí)而采取固定的組織形式，時(shí)而采取靈活、
變化的組織形式。
(二)根據企業(yè)情況不同，采用彈性、應變的領(lǐng)導方式，以提高理效率。若企業(yè)任務(wù)不明確，工作混亂，應
采取較嚴格、控制的領(lǐng)導方式;若企業(yè)任務(wù)明確，則應采用民主的、授權的領(lǐng)導方式。
(三)善于發(fā)現職工在需要、動(dòng)機、能力、個(gè)性方面的個(gè)別差異，因人、因時(shí)、因事、因地制宜地采取靈活
的管理方式與獎酬方式。
這四種人性假設的依次出現，反映了對人和人性認識的逐步深化和社會(huì )的進(jìn)步。
四種人性假設及以其為基礎所提出的許多管理主張、措施有其合理性、科學(xué)性一面，至今仍有借鑒意
義。四種人性假設有其片面性、非科學(xué)性一面。例如，“經(jīng)濟人”“社會(huì )人”“自我實(shí)現人”三種假設，
分別認為人天生就懶惰、勤奮、善良，是徹頭徹尾的唯心論，當然不
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