成就優(yōu)秀人力資源管理的四步走

成就優(yōu)秀人力資源管理的四步走

人力資源管理的質(zhì)量直接影響著(zhù)企業(yè)整體運營(yíng)的效果，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)認識到了人力資源管理的重要性。不管是制造型企業(yè)、服務(wù)型企業(yè)，還是知識型企業(yè)，在管理上雖然各有側重，但是也都有共同點(diǎn)。

羅伯特-利弗林(Robert Levering)和米爾頓-莫斯科維茨(Milton Moskowitz)可以被視為最早系統進(jìn)行最佳雇主排行的先行者。1984年，兩人開(kāi)創(chuàng )性地對美國境內的企業(yè)雇主進(jìn)行了系統研究，并出版了暢銷(xiāo)書(shū)《美國 100家最適宜工作的公司》(The 100 Best Companies to Work for in America)。我們可以從后來(lái)層出不窮的雇主排行榜中發(fā)現，一個(gè)優(yōu)秀雇主的評判標準主要有員工的敬業(yè)度、客戶(hù)的滿(mǎn)意度，以及企業(yè)的業(yè)績(jì)水平，而高效的人力資源管理 在其中發(fā)揮著(zhù)舉足輕重的作用。

人力資源管理的質(zhì)量直接影響著(zhù)企業(yè)整體運營(yíng)的效果，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)認識到了人力資源管理的重要性。雖然不同類(lèi)型的企業(yè)在人力資源管理的側重點(diǎn)不太一樣，但總體來(lái)講，一家優(yōu)秀的企業(yè)會(huì )有三個(gè)人力資源管理的大原則。第一，人力資源的整體規劃應與企業(yè)的發(fā)展目標和遠景有機地結合在一起;第二，企業(yè)的發(fā)展目標和遠景應該具有振奮人心的作用，也就是員工除了完成工作任務(wù)之外，應該擁有一個(gè)與企業(yè)同步的崇高追求，每個(gè)企業(yè)都應該具有一個(gè)這樣的崇高追求，并且要不斷強調，這是很關(guān)鍵的;第三，每家企業(yè)都是根據各自的核心競爭力為基礎達到發(fā)展的目標，對于一家優(yōu)秀的企業(yè)來(lái)講，這種核心競爭力中應該包括了人力資源方面的競爭力，也即企業(yè)的領(lǐng)導層應該明確人才是企業(yè)的核心競爭力。

不管是制造型企業(yè) 、服務(wù)型企業(yè) ，還是知識型企業(yè) ，在管理上雖然各有側重，但是也都有共同點(diǎn)。不管企業(yè)是什么類(lèi)型、處在什么行業(yè)，只要它是比較開(kāi)放型的企業(yè)，就都要具有很強的競爭優(yōu)勢，而每個(gè)企業(yè)都要意識到人是核心競爭優(yōu)勢中非常重要的一個(gè)要素。制造型企業(yè)強調的是效率，這也是大家都要共同追求的目標，所以在日常工作中要非常遵守企業(yè)制定的原則，同時(shí)比較偏重于對人的培訓，發(fā)掘每個(gè)人的優(yōu)勢和側重點(diǎn)。

對于服務(wù)型企業(yè)而言，產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量、成本控制都很關(guān)鍵，但服務(wù)業(yè)與制造業(yè)有一個(gè)很大的不同點(diǎn)，很多前線(xiàn)的員工會(huì )跟客戶(hù)的接觸比較多，而且多是單對單的，所以對于服務(wù)業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，以客為尊的理念很重要，而且公司也要適當地給予前線(xiàn)員工更多的授權，使得員工在與客戶(hù)交流的時(shí)候有足夠的靈活性，從而達到客戶(hù)的要求。海底撈是在這方面做得很好的中國企業(yè)，而在國外也有很成功的案例，即北歐航空公司前CEO詹-卡爾森(Jan Carlzon)通過(guò)分權政策將決策權下放到公司的一線(xiàn)，目的就是讓雇員可以用最快的時(shí)間為客戶(hù)解決問(wèn)題，而不是層層匯報級級審批，這樣不僅能提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，而且可以在很大程度上發(fā)揮員工的創(chuàng )造性。

知識型企業(yè)的要求可能會(huì )更高，員工的激勵機制不僅是經(jīng)濟方面的，還需要有一些非經(jīng)濟方面的激勵，比如對于知識的追求，一般在這種企業(yè)里做得比較優(yōu)秀的員工都是在知識方面有更多追求的，所以這時(shí)非經(jīng)濟型的激勵也許比經(jīng)濟型的激勵更重要。同時(shí)，很多知識型企業(yè)也處在服務(wù)行業(yè)中，所以客戶(hù)的評價(jià)和反饋對于知識型員工很重要，往往對他們在行業(yè)里、崗位上不斷發(fā)展有一個(gè)很大的推動(dòng)力。

為了應對如今商業(yè)大環(huán)境所帶來(lái)的種種難題和挑戰，企業(yè)必須制定相適應的人力資源戰略，從而構建各自獨有的競爭優(yōu)勢。我們就有一套簡(jiǎn)單易懂的四步式框架，以員工的感受作為基礎，并經(jīng)過(guò)多次咨詢(xún)項目加以實(shí)戰論證。該框架采取了一種循環(huán)的方式，考慮員工的感受以及如何看待工作環(huán)境，隨后研究這種感受和理解如何影響到他們所采取的行動(dòng)。

這一框架的核心，是一個(gè)四步流程。第一步是確定企業(yè)需要哪些能力：企業(yè)希望其員工能夠做些什么、應該如何行動(dòng)。第二步是將這些希望建立的能力和行為方式與企業(yè)的價(jià)值主張相聯(lián)系，從而設定其人才目標。第三步是企業(yè)開(kāi)始著(zhù)手設計行動(dòng)計劃，從而激勵員工并使其參與其中，并吸引、挽留、發(fā)展員工。第四步是對行動(dòng)計劃所產(chǎn)生的流程、工具、責任制的實(shí)施和調整，從而實(shí)現卓越且可持續的業(yè)績(jì)。

當企業(yè)完成了這一框架中的各個(gè)步驟后，將會(huì )出現凸顯出具備中國特色的需求模式。在中國，通常需要將個(gè)人的志向與企業(yè)所提供的機遇加以更緊密的結合。為了在這種環(huán)境下挽留并培養員工，人才戰略必須在整個(gè)人力資源管理流程(招聘、挽留、本土化和培養)中，充分考慮將兩方面的利益進(jìn)行結合而帶來(lái)的啟示意義。

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