車(chē)間生產(chǎn)主管年終工作總結
總結是事后對某一時(shí)期、某一項目或某些工作進(jìn)行回顧和分析，從而做出帶有規律性的結論，它是增長(cháng)才干的一種好辦法，不妨坐下來(lái)好好寫(xiě)寫(xiě)總結吧�？偨Y怎么寫(xiě)才是正確的呢？下面是小編精心整理的車(chē)間生產(chǎn)主管年終工作總結，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
車(chē)間生產(chǎn)主管年終工作總結1
在管理車(chē)間的工作中，既有歡喜又有累，且?jiàn)A著(zhù)些無(wú)賴(lài)，歡喜的是自己有這個(gè)機會(huì )來(lái)試著(zhù)管理車(chē)間，來(lái)訓練自己的領(lǐng)導能力和管理能力，同時(shí)也是自己積累的工作經(jīng)驗得于施展的好時(shí)機。累的是這一個(gè)月來(lái)，每天的工作量大而人手不夠，超過(guò)平時(shí)的工作量。其中無(wú)奈則是自己在管理方面存在欠缺，不能很好的駕馭，協(xié)調好其中的一些人。但總得來(lái)說(shuō)，我盡到自己工作的責任，以自己的實(shí)際行動(dòng)帶好頭。以下是我的小小體會(huì )：
從整個(gè)車(chē)間來(lái)說(shuō)，記件的員工是比較好管理，不需要過(guò)多的監督，只要作好安排，他們都會(huì )積極地把工作做好。而問(wèn)題出在最多的是記時(shí)的員工即輔助工，其中出問(wèn)題最多的是他們之間需要協(xié)調的工作崗位。
下面具體談?wù)勛约簩λ麄兂霈F問(wèn)題的原因主要歸結有以下4個(gè)：
1、生活的`矛盾帶來(lái)工作中來(lái)，不能把工作做到盡心。
2、雖說(shuō)他們的工作定位存在潛規則，但由于工作崗位職責不明，而導致配合不好。
3、由于他們的工資不高，主要靠點(diǎn)加班費來(lái)增加工資，而各類(lèi)崗位的加班情況不同，從而導致了一些問(wèn)題。
4、出現白天工作量大而晚上加班機會(huì )少的情況。
對于出現這些問(wèn)題，我覺(jué)得對他們講大道理讓他們服從不現實(shí)，畢業(yè)他們知識有限，理解有限，所以解決問(wèn)題的方式還是要從最根本的方面著(zhù)手，那就是工資本身。
以下是我的幾種解決問(wèn)題的建議：
1、增加人手，給他們定好自己的工作崗位，做到職責明確。
2、若不增加人手的話(huà)可從他們的加班費方面進(jìn)行調結，可能的話(huà)加班這塊不要出現不公平性，不過(guò)這種方法畢竟不是好的辦法，因為沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題，只是可能會(huì )減少點(diǎn)問(wèn)題而已。
3、讓他們幾個(gè)也記件，這樣的話(huà)便于管理，同時(shí)也從根本上解決他們之間的問(wèn)題，不過(guò)這得從頭開(kāi)始嘗試，因為這邊的花邊企業(yè)這塊還沒(méi)有開(kāi)始從事記件過(guò)。具體記件的想法如下：裝箱這塊，分大小箱兩種，分別對每天裝箱的數量進(jìn)行統計，每大箱定價(jià)多少錢(qián)，其中封箱，打包裝袋、割袋子算他們份內事，關(guān)于定價(jià)這塊可根據以往的數據進(jìn)行統計分析得出，具體方法為，抽取兩個(gè)忙時(shí)的的月裝箱總數和他們的工資，及兩個(gè)不忙時(shí)的月裝箱總數和他們對應的工資，再求平均值來(lái)得出定價(jià)。面料包裝定價(jià)可根據大箱的定價(jià)一樣。做管，可根據每個(gè)管來(lái)定價(jià)，每天做的管數可從打卷碼數記錄表中獲得。
套袋和過(guò)塑也可根據管的數量來(lái)定價(jià)。退卷和打卷可根據花邊的卷數來(lái)定價(jià)，割樣品可根據碼數來(lái)定價(jià)，或可直接按小機臺剪邊的價(jià)格來(lái)定價(jià)�？偟脕�(lái)說(shuō)，定價(jià)要合理，且以上五個(gè)定價(jià)工作崗位人員安排是關(guān)鍵，這要根據以往的實(shí)踐資料來(lái)合理分析后再定。
車(chē)間生產(chǎn)主管年終工作總結2
首先感謝領(lǐng)導給我接觸企業(yè)和到車(chē)間一線(xiàn)鍛煉實(shí)踐的機會(huì )。在這半個(gè)多月的時(shí)間里，一方面，我積極做好本職工作，注重方法技巧，提高工作效率，并主動(dòng)為處（配供處）里做一些力所能及的事情。另一方面，我充分利用閑暇和下班時(shí)間，到車(chē)間生產(chǎn)線(xiàn)觀(guān)察學(xué)習，并積極主動(dòng)向工人師傅及各部門(mén)人員請教交流，經(jīng)過(guò)努力，對企業(yè)有了一些初步的了解。
長(cháng)安客車(chē)以“適用、節約、可靠”為品牌核心價(jià)值，精確定位，滿(mǎn)足市場(chǎng)差異，致力于客戶(hù)價(jià)值最大化，雖在金融危機大的經(jīng)濟背景下，卻能迎來(lái)了一比又一比訂單，企業(yè)效益蒸蒸日上，可以說(shuō)正處在一個(gè)快速發(fā)展和騰飛的時(shí)期，無(wú)疑，這離不開(kāi)公司各級領(lǐng)導智慧的戰略指導和有效的協(xié)調管理。
金無(wú)足赤，相信每一個(gè)成功的企業(yè)都是在不斷的改進(jìn)中慢慢發(fā)展狀大的。在與企業(yè)接觸的這段時(shí)間里，也發(fā)現了企業(yè)中一些小的問(wèn)題，以下是我的一些拙見(jiàn)，愿向領(lǐng)導請教和交流。
一、關(guān)于“6S管理”
“6S管理”是現代工廠(chǎng)行之有效的現場(chǎng)管理理念和方法，其工作的落實(shí)，能為其他管理活動(dòng)提供優(yōu)質(zhì)的管理平臺。以下兩張照片對比了小車(chē)總裝車(chē)間和客車(chē)總裝車(chē)間的作業(yè)現場(chǎng)，顯然在現場(chǎng)物質(zhì)的.、.頓環(huán)節，我們做的還有差距。
了解到咱們企業(yè)也在執行“6S管理”，而且對其也比較重視。但實(shí)際上這一思想從中層到基層并沒(méi)有得到很好的貫徹。盡管每次例會(huì )都會(huì )提一下“6S”，但不夠明確，沒(méi)能形成具體的實(shí)施執行方案�！�6S管理”需要在日常的工作去實(shí)際的執行和監督，不應只是空頭口號。另外，職員對這方面的培訓也有些不重視不積極，私下里向幾個(gè)一線(xiàn)職工作過(guò)了解，他們對“6S”的含義和作用并不很.，何談去實(shí)踐應用。
建議：各部門(mén)根據自身工作特點(diǎn)制定具體的“6S管理”實(shí)施方案和細則，并對實(shí)際執行情況的進(jìn)行監督、通報、激勵。
二、關(guān)于物資、購接收環(huán)節
物資的購接收和供應，關(guān)系到生產(chǎn)計劃能否順利完成，同時(shí)也是企業(yè)同外界交流產(chǎn)生貿易、合作的重要窗口環(huán)節。這一環(huán)節工作和管理的質(zhì)量，直接影響著(zhù)企業(yè)形象的建立。
案例：丹東某廠(chǎng)于8月13號下午三點(diǎn)左右送到廠(chǎng)一批異型鋼管，物料.約需2小時(shí)，種種原因，直到14號上午11時(shí)許才卸了貨，讓供貨商長(cháng)時(shí)間等待，造成不積極的影響。
建議：加強同供應商的協(xié)調和溝通，以服務(wù)的態(tài)度對待同外界交流的窗口，避免來(lái)貨置之不.的現象，人人多盡一份責，維護企業(yè).體的形象和榮譽(yù)。
三、關(guān)于物料配送環(huán)節
這里發(fā)現存在送收交接環(huán)節不暢和物料損壞丟失的問(wèn)題。
配供處人員送物料到總裝車(chē)間后，或因包裝或因數量等常遭到拒收，交接環(huán)節欠協(xié)調。
物料配件記錄保管不清晰，存在丟失和損壞現象，物料上生產(chǎn)線(xiàn)后，發(fā)現后視鏡、汽車(chē)玻璃等配件損壞或有質(zhì)量問(wèn)題的不少，一則可能延誤生產(chǎn)，二則造成不必要的損失。
建議：
1、做好交接環(huán)節溝通協(xié)調，明確職責，和諧交流，保障供應順暢。
2、做好“6S管理”，保證物料擺放.齊，物資區清掃干凈，以防止丟失和損壞。
3、加強物資進(jìn)廠(chǎng)檢驗，廠(chǎng)檢驗，減少損失，堅決杜絕問(wèn)題物資上線(xiàn)，延誤生產(chǎn)。
四、關(guān)于員工管理及績(jì)效考核
班前班后做講評總結。企業(yè)要搞好，需要一個(gè)有組織、有紀律、有創(chuàng )新的團隊，每個(gè)部門(mén)，每個(gè)班組則是組成.個(gè)團隊的脊梁。每天講評和總計，一方面，可以及時(shí)糾正偏差，總結不足，做好計劃，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題及時(shí)處理，有效的控制生產(chǎn)。另一方面，可以很好的傳達公司理念，規范紀律，是建立企業(yè)文化，形成積極向上的工作氛圍的有效途徑。在這一點(diǎn)上，企業(yè)做的還不是很到位，大多車(chē)間部門(mén)對班前后的講評不夠重視，甚至根本就沒(méi)做。相比之下，小車(chē)生產(chǎn)車(chē)間每天的班組車(chē)間講評做的很規范。
車(chē)間生產(chǎn)線(xiàn)上，各個(gè)工位上工作任務(wù)量的劃分也許有待調.。在總裝車(chē)間，經(jīng)常發(fā)現有的工位上工人總是很忙碌，有的工位上工人卻時(shí)常很清閑，造成生產(chǎn)能力的損失。職工工作不積極，有“磨洋工”的現象。
建議：
1、重視班前班后的講評，形成規范積極的工作氛圍。
2、合調和平衡各工位任務(wù)量，最大限度的`利用人力資源。
3、加強績(jì)效考核，工資透明化，和產(chǎn)量質(zhì)量掛鉤，加大獎懲力度。
五、關(guān)于工作現場(chǎng)的地面區域標識問(wèn)題
一般說(shuō)來(lái)，“綠色”表示安全，“紅色”表示危險，“黃色”表示警示�？墒�，在我們的總裝車(chē)間地面各區域的顏色劃分，有些耐人尋味。比如，總線(xiàn)車(chē)間內正對著(zhù)2號門(mén)和4號門(mén)的兩個(gè)主要安全通道地面涂得是紅色漆，其他通道、工作區和物品擺放區均是用的綠色漆。雖然各區域之間用黃色線(xiàn)隔著(zhù)，但總體來(lái)說(shuō)，顯得很不規范。去過(guò)焊裝和涂裝車(chē)間，也存在類(lèi)似情況的，走在紅色的通道上，多少總有些不安全的感覺(jué)。
建議：規范地面區域劃分標識，合.規劃工作區域，為員工創(chuàng )造嚴肅、.潔、安全的工作環(huán)境。（可以利用節假日，將各車(chē)間地面按照標準重新涂刷）
六、關(guān)于基層操作動(dòng)作標準化
“沒(méi)有規矩不成方圓”，只有多用標準來(lái)衡量，才能更好的考核和指導我們的工作。對于生產(chǎn)一線(xiàn)的具體操作工作來(lái)說(shuō)，標準化工作可以直接利用和體現。
以拆卸“YC6J180-20玉柴出口用內噴發(fā)動(dòng)機”木箱為例：
拆卸過(guò)程大體分為四個(gè)步驟：
1、拆卸頂蓋——約3min；
2、撬開(kāi)箱體上部四個(gè)固定金屬角板、打開(kāi)前后擋板——約5.5min；
3、撬開(kāi)箱體下部四個(gè)固定金屬角板、打開(kāi)左右側擋板——約4min；
4、拆下塑料遮布、取出隨機配件等——約1.5min。
可見(jiàn)四個(gè)過(guò)程共需時(shí)3+5.5+4+1.5=14min,若考慮中間可能停頓休息時(shí)間（3min足矣），正常拆卸一個(gè)此類(lèi)發(fā)動(dòng)機箱體需17分鐘，如果超過(guò)了17分鐘，則說(shuō)明操作方法存在問(wèn)題，再或許就是在存偷懶了。
建議：在各個(gè)車(chē)間工序，對每一套技術(shù)操作動(dòng)作進(jìn)行合.的標準化，嚴格按標準操作，使工作定時(shí)化定量化，這樣不僅可以提高工作效率，便于改進(jìn)，而且可以更精確的做計劃排產(chǎn)，用事實(shí)解決員工無(wú).抱怨工作量大的問(wèn)題。
由于工作崗位職責所限，其他部門(mén)或車(chē)間很多的技術(shù)、操作和業(yè)務(wù)流程等接觸不到，僅將在本職工作身邊發(fā)現的這些問(wèn)題及建議與領(lǐng)導交流匯報，望指點(diǎn)。
車(chē)間生產(chǎn)主管年終工作總結3
科右中旗公司20xx年3月1日員工返廠(chǎng)至今半年已過(guò)，經(jīng)過(guò)嚴寒、高溫、大風(fēng)、和多雨，從春檢到運行，人員雖有流失，骨干穩定，生產(chǎn)有進(jìn)步，但缺點(diǎn)也很突出。
一、生產(chǎn)：
1、水泥產(chǎn)量計劃9.3萬(wàn)噸，完成8.57萬(wàn)噸，占年計劃24.51，沒(méi)有完成任務(wù);水泥綜合電耗計劃34.70度/噸，實(shí)際完成36.85度/噸;水泥綜合臺時(shí)計劃113噸/小時(shí)，實(shí)際完成103.8噸/小時(shí)。過(guò)程控制指標合格率從不足50%提高到90%以上。原因：
a、潮濕物料使用比例大(9%~15%)，影響磨機穩定，通過(guò)改造和實(shí)踐，小于10%時(shí)沒(méi)有影響(物料總水分在1.5左右，折合到輥壓機水分2.0左右)。
b、水泥生產(chǎn)從只關(guān)注產(chǎn)量轉變?yōu)殚_(kāi)始關(guān)注質(zhì)量。
c、因鋼倉修復中不能過(guò)多儲存成品，造成磨機啟啟停停的現像。
d、人員操作水平有限經(jīng)驗不足。
e、對生產(chǎn)的細節預估不足。
2、水泥包機臺時(shí)計劃77.97噸/小時(shí)，實(shí)際完成183.47噸/小時(shí)，274.24噸/小時(shí)沒(méi)有完成預算。水泥包裝綜合電耗計劃3.77度/噸，實(shí)際完成3.59度/噸。水泥輸出計劃8.6萬(wàn)噸，實(shí)際完成7.14萬(wàn)噸。原因：
a、包裝班組和外包公司逐漸協(xié)調、熟練。
b、包機調試同時(shí)運行時(shí)間較短，包機分品種，減少清洗設備造成的浪費。
e、包裝系統投精力不足。
二、生產(chǎn)情況：
科右中旗生產(chǎn)部20xx年3月1日進(jìn)春檢，為保障春檢的安全和質(zhì)量制定了檢修單制度、中控檢修記錄、電氣工作票制度等�？傆嬐瓿纱簷z項目51項，技改6項，小改小革近40項。完成后，粉磨系統跑冒滴漏現象得以較大改觀(guān)，也是5月以后人員短缺能夠維持生產(chǎn)的保障。技改項目中v選引熱風(fēng)項目實(shí)施后，確確實(shí)實(shí)提高了潮濕物料的使用比例，配合磨斜槽的角度提高，潮濕物料參加比例最高達16%，磨機都能夠運行。進(jìn)4月運行，為提產(chǎn)降耗，多次試驗供配料能力，找出合適的.上料速度，提高工作效率減小空耗。
20xx年試生產(chǎn)，因設備不完善、員工操作不熟練、項目施工缺陷等因素，現場(chǎng)雜亂，包裝車(chē)間、成品庫下、地坑里跑冒的水泥和施工雜物凌亂不堪，20xx年4月春檢結束后利用生產(chǎn)間隙對現場(chǎng)進(jìn)行平整和清理。先后從包裝車(chē)間、成品庫下清理出水泥70多噸，因人員缺少，斗提地坑沒(méi)能及時(shí)處理，也是日后的重大隱患。
為發(fā)動(dòng)員工的主觀(guān)能動(dòng)性，開(kāi)展小改小革，并對有一定成效的改造給予經(jīng)濟獎勵。其中大到增加50多個(gè)潤滑點(diǎn)、10多個(gè)氣動(dòng)插板改造、dcs程序修改、干燥機改造、磨頭負壓引dcs、空壓機引dcs、循環(huán)水加助力泵保障4樓設備冷卻等，小到裝車(chē)機手柄、水井引dcs、助磨劑罐倒料泵和液位引dcs、樓梯坡度改造、樓梯口防碰頭改造、皮帶秤下料口改造等等，小而實(shí)用，充分地發(fā)動(dòng)了員工的積極性，也為后期的生產(chǎn)提供了便利條件和有力地保障。
20xx年啟動(dòng)生產(chǎn)后人員流動(dòng)性大，本地人員招聘較難，曾有應聘10人有意向者只有2人，次日打電話(huà)無(wú)一人回復。因人員短缺，主管級人員與員工一同負擔起檢修工作。整個(gè)運行班最少時(shí)崗位人員只有9人，兩班兩倒，上12小時(shí)休12小時(shí)。鑒于實(shí)際情況，采取以20xx年的老員工帶新員工，以鼓勵為主，所謂的老員工也基本沒(méi)什么工作經(jīng)驗。巡檢制度建立緩慢，至6月底，巡檢制度基本建立。
三、不足：
1、員工缺少培訓，科右中旗員工20xx年廠(chǎng)，基本沒(méi)有工作經(jīng)驗，加之缺少培訓，形成惡性循環(huán)。員工在實(shí)踐工作過(guò)程中，操作流程十分熟悉，但是基本的電氣和機械技能基本沒(méi)有。更有甚者，閥門(mén)開(kāi)關(guān)、螺絲正反扣、電機正反轉都不知道，更不用說(shuō)工具的正確使用方式，體現在中控十分明顯，系統操作方法與原理很容易聽(tīng)懂，但設備實(shí)物有一些還不認識。
2、主觀(guān)管理意識淡薄，從日常工作的管理到規章制度的建立比較緩慢，都體現了生產(chǎn)部的這個(gè)缺點(diǎn)。上述員工缺少培訓，也是體現之一，包括7月份的影響輸出的重大事故，都是主觀(guān)不努力。因6月30停磨，7月1日開(kāi)始接二連三的搶修，將粉磨系統應該檢修的人員抽出搶修，導致磨機系統失查，7月8日不能啟磨，啟動(dòng)后也因物料掛壁阻塞故障不斷。等、靠、要，付出了慘痛的教訓后悔之晚矣。
3、前期針對粉磨系統下了功夫和力氣，對包裝系統力量不足，進(jìn)輸出旺季后小事故多發(fā)，嚴重影響輸出。
四、后半年工作計劃：
1、完善培訓，利用定檢時(shí)間，有針對性的對崗位進(jìn)行培訓后再進(jìn)行檢修，利用檢修，強化培訓。
2、靈活管理，落實(shí)勞動(dòng)競賽，完善巡檢制度，鼓勵小改小革，立足生產(chǎn)成本意識，強化以人為本，發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性。
3、利用沈陽(yáng)公司人員支援的大好時(shí)機，加強包裝系統的設備和管理完善，將工作重心后移。
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