企業(yè)業(yè)績(jì)報告

企業(yè)業(yè)績(jì)報告范文

　　隨著(zhù)社會(huì )一步步向前發(fā)展，接觸并使用報告的人越來(lái)越多，報告中提到的所有信息應該是準確無(wú)誤的。你知道怎樣寫(xiě)報告才能寫(xiě)的好嗎？下面是小編整理的企業(yè)業(yè)績(jì)報告范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

企業(yè)業(yè)績(jì)報告范文1

　　公司背景：

　　翠鳥(niǎo)實(shí)業(yè)是一家主營(yíng)高檔名牌服裝代理、兼營(yíng)餐飲的公司，屬零售/快速消費品行業(yè)，在全國共擁有專(zhuān)柜、專(zhuān)賣(mài)店33家（個(gè)）。翠鳥(niǎo)實(shí)業(yè)目前處于快速發(fā)展階段，計劃未來(lái)三年內，銷(xiāo)售年增長(cháng)率為25%左右，即銷(xiāo)售額從目前的8000萬(wàn)增長(cháng)至15000萬(wàn)。員工目前總人數約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經(jīng)理級管理人員10人左右，分布在5個(gè)城市。為實(shí)現成長(cháng)目標，公司希望建立一套高水平的績(jì)效管理系統。

　　由于行業(yè)特征，翠鳥(niǎo)實(shí)業(yè)人員素質(zhì)差異大，中低層員工流動(dòng)率高，故方案應該簡(jiǎn)單易行，而不要一味追求最新最好的技術(shù)。

　　評價(jià)目標：

　　翠鳥(niǎo)實(shí)業(yè)要求通過(guò)新績(jì)效管理系統的實(shí)施，科學(xué)準確地評價(jià)企業(yè)內各個(gè)分店、各個(gè)員工的真實(shí)貢獻，據此確定薪酬分配和激勵措施，從而在淘汰不合適的員工的同時(shí)吸引、激勵優(yōu)秀員工，實(shí)現公司與優(yōu)秀員工的雙贏(yíng)。

　　第一階段：精簡(jiǎn)績(jì)效管理體系

　　1.適用于員工的績(jì)效評估系統 整個(gè)系統基于既能評價(jià)員工過(guò)去的績(jì)效又能指導未來(lái)行為的出發(fā)點(diǎn)設計，由三個(gè)核心部分組成：

　　第一部分：包含著(zhù)行為標準的評分表（行為量表）。源于行為評分的績(jì)效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導員工的提高工作績(jì)效。

　　第二部分：包含著(zhù)績(jì)效目標的評分表（與管理人員的目標管理表格相聯(lián)系）。該績(jì)效目標評分表用于控制和校正各個(gè)分店或部門(mén)的績(jì)效目標，確保員工的努力與公司的目標一致。

　　第三部分：管理人員對下屬員工的薪酬和升職作推薦的表格。盡可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求，使以績(jì)效加薪的員工是真正符合條件的。

　　2. 適用于管理人員的績(jì)效評估系統 對管理人員的考核是基于結果的，我們推薦使用目標管理（MBO）。

　　那么目標目標從哪里來(lái)？如何設定呢？這就和公司當前或將來(lái)要采取的業(yè)務(wù)架構和組織結構有關(guān)系。

　　下表列出了我們認為有可能合適貴的四種模式，我們選擇了事業(yè)部制（服裝和飲食分開(kāi)）+總公司科層制（確保整個(gè)公司的資源能統一調配）。

　　目標管理過(guò)程包括目標設定、規劃和評價(jià)

　　目標設定： 設定目標開(kāi)始于組織的'最高層，他們提出組織使命聲明和戰略目標，然后通過(guò)組織層次住下傳遞至管理人員。管理人員目標的完成應最有助于組織戰略目標的實(shí)現。一般而言，目標是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時(shí)，他們也設置了績(jì)效標準并決定如何測量目標的完成。

　　規劃:

　　做規劃時(shí)，管理人員和上司共同工作以認清達到目標的潛在障礙，并設計戰略來(lái)克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進(jìn)步，并記下和確認由于組織環(huán)境所迫而造成的目標方面的任何改動(dòng)。

　　評價(jià):

　　在最后階段，依據原來(lái)同意的標準來(lái)評價(jià)目標完成情況。多數情況是每年進(jìn)行一次最終評價(jià)，作為對員工績(jì)效有效性的測量之一。

　　目標管理通過(guò)指導和監控結果（目標）而提高工作績(jì)效，也就是說(shuō)，作為一種有效的反饋工具，目標管理使管理人員知道期望于他們的是什么，從而把時(shí)間和精力投入到能最大程度實(shí)現重要的組織目標的行為中去。當目標具體而具有挑戰性時(shí)，管理人員又能得到目標完成情況的反饋以及當管理人員因完成目標而得到獎勵時(shí)，他們會(huì )表現得更好。

　　目標管理相當實(shí)用且成本不高。必要的信息通常由管理人員填寫(xiě)，由其上司批準修訂。目標管理的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，因為它使管理人員在完成目標中有更多的切身利益，對工作環(huán)境認同感加強，也更愿意接受組織的控制，目標管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。

　　3. 薪酬體系和激勵體系

　　1. 按層級制設計薪酬和激勵方案，例如：整個(gè)公司按職位分5層，每層又有5級，低層的最高級與上一層的最低級工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個(gè)連續性的晉升。

　　2. 使用績(jì)效工資制度，編寫(xiě)“績(jì)效薪金指南表”：

　　員工月薪=他的級別薪金×（1+績(jì)效增長(cháng)指數）

　　關(guān)鍵因素：公平，薪金數目對員工行為的影響并不起決定性作用，而是員工是否覺(jué)得自己的報酬是“公平的”。這意味著(zhù)薪金系統應該易于理解，并且能表達出公平性。

　　建議:

　　建議實(shí)施不完全的寬帶工資，也就是說(shuō)，低層的最高級員工的總收入，可以超過(guò)上一層的倒數第二級工資。我們提請客戶(hù)關(guān)注這項內容，因為不是每一個(gè)優(yōu)秀的售貨員都能成為優(yōu)秀的店長(cháng)，但是一個(gè)優(yōu)秀的售貨員并不見(jiàn)得貢獻就比店長(cháng)小。如果不實(shí)施寬帶工資，就會(huì )導致要么公司把她提升成不合格的店長(cháng)，要么她因為長(cháng)久得不到提升而辭職。無(wú)論那種情況，都是雙輸。建議對中高層員工加大津貼，津貼的目的是提高員工對企業(yè)的認同感，加強穩定性，我們建議但員工級別升高到管理人員層時(shí)，可減緩每一級別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼。收入和盈利分享計劃，這是一個(gè)長(cháng)短期結合的激勵計劃。

　　在非物質(zhì)、貨幣化的精神激勵方案中，我們建議在店鋪/專(zhuān)柜層面和全公司成面設立相應的獎項并設計相應的儀式追蹤落實(shí)。

　　第二階段：精確績(jì)效管理體系

　　建議采用作業(yè)成本法（ABC）構建這一階段績(jì)效管理系統的核心。采用作業(yè)成本法（ABC）的公司可以把間接成本和管理費用精確分攤到使用這些資源的單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)和客戶(hù)。作業(yè)成本法也可以將成本不按部門(mén)和責任中心計算，而是按照具體活動(dòng)和流程計算。

　　這意味著(zhù)公司可以計算出任何一個(gè)員工、一個(gè)部門(mén)的精確成本，依據這些成本數據，配合公司期望的投資回報率，設計出的薪酬系統當然就可以精確的衡量每個(gè)員工、每個(gè)部門(mén)的財務(wù)貢獻。物質(zhì)激勵問(wèn)題也隨之迎刃而解。

　　在這個(gè)階段，我們就可以對每個(gè)職位做出精確的職位描述，并子上而下制定出公司、部門(mén)和個(gè)人的可測量的、有意義的關(guān)鍵指標（KPI）。所謂“可測量的、有意義的關(guān)鍵指標”是指能確保每個(gè)關(guān)鍵指標完成后，公司的總體財務(wù)目標也隨之達成。

　　第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績(jì)效系統 平衡計分卡（BSC）提供了一個(gè)全面的衡量框架，一個(gè)能夠將公司實(shí)力、為客戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值和由此帶來(lái)的未來(lái)財務(wù)業(yè)績(jì)建立聯(lián)系的框架。至此，我們已經(jīng)不能把平衡記分卡（BSC）稱(chēng)之為一個(gè)績(jì)效管理系統，它是一個(gè)對策略進(jìn)行評估、管理和執行的系統。

　　平衡計分卡讓管理者從以下4個(gè)重要視角來(lái)審視企業(yè)：

　　客戶(hù)視角（客戶(hù)如何看待我們）

　　客戶(hù)關(guān)心的問(wèn)題可以分為4類(lèi)：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。要讓平衡計分卡發(fā)揮作用，企業(yè)應該在上述幾方面確立目標，并將目標轉換成具體的衡量指標。

　　內部視角（我們必須在何處追求卓越〉

　　管理者需要把注意力放在那些能夠確保滿(mǎn)足客戶(hù)需要的關(guān)鍵的內部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上。因此，平衡計分卡的內部衡量指標應當來(lái)自對客戶(hù)滿(mǎn)意度影響最大的業(yè)務(wù)流程。

　　創(chuàng )新和學(xué)習視角（我們能否提高并創(chuàng )造價(jià)值）公司創(chuàng )新、提高和學(xué)習的能力直接關(guān)系到企業(yè)的價(jià)值。因為只有通過(guò)推出新產(chǎn)品，為客戶(hù)創(chuàng )造更多價(jià)值，并不斷提高經(jīng)營(yíng)效率，企業(yè)才能進(jìn)人新的市場(chǎng)，增加收人和利潤，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價(jià)值。

　　財務(wù)視角（我們如何滿(mǎn)足股東）

　　財務(wù)評價(jià)指標顯示了公司的戰略及其實(shí)施是否促進(jìn)了利潤的增加。完善的財務(wù)控制系統能夠促進(jìn)而不是阻礙組織的全面質(zhì)量管理水平的提高。典型的財務(wù)指標涉及贏(yíng)利能力、增長(cháng)率和股東價(jià)值。

　　平衡計分卡是以戰略和遠景而不是控制為核心，它把財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、創(chuàng )新與學(xué)習這四個(gè)方面結合在一起，使管理者明確其中的相互關(guān)系，幫助他們超越職能分工的傳統觀(guān)念，從而更好地做出決策和解決問(wèn)題。如今平衡計分卡正被成千上萬(wàn)的企業(yè)用于加強自己的策略執行能力

　　問(wèn)題:

　　1.為什么要建議事實(shí)不完全的寬帶工資

　　2.具體談?wù)効?jì)效薪酬及其具體方案

　　3.很多公司往往要求管理人員對結果負責,卻又沒(méi)有充分的授權,這樣就加大管理人員的難度,那么在使用目標管理時(shí),如何解決此問(wèn)題

　　總結

　　本方案建議績(jì)效管理系統將由易到難，由粗到精，分三階段逐步實(shí)施。

　　第一階段：精簡(jiǎn)績(jì)效管理體系

　　第二階段：精確績(jì)效管理體系

　　第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績(jì)效系統

　　三個(gè)階段之間完全獨立， 絕不重復。每個(gè)階段之間有具體的分設目標和方案，并針對不同部門(mén)，不同組織結構提出詳細的規劃，讓企業(yè)可以充分消化和吸收，最終建立起一個(gè)適應翠鳥(niǎo)實(shí)業(yè)，基于全球最佳實(shí)踐的全面績(jì)效管理系統。這樣的安排使得翠鳥(niǎo)實(shí)業(yè)可以在任何一個(gè)階段停下來(lái)，也可以在任何一個(gè)階段更換咨詢(xún)公司進(jìn)行再設計。

企業(yè)業(yè)績(jì)報告范文2

　　一、民營(yíng)企業(yè)績(jì)效管理的現狀

　　1、績(jì)效管理目的不夠明確

　　民營(yíng)企業(yè)以經(jīng)驗為市場(chǎng)導向的思維定勢使多數民營(yíng)企業(yè)管理者對績(jì)效管理的認識失之偏頗，往往把績(jì)效管理的重心放在監督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在提高員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能上。在人力資源管理諸環(huán)節中僅局限于對員工業(yè)績(jì)結果目標的評價(jià)。從而帶來(lái)了重過(guò)去輕未來(lái)、重評價(jià)輕開(kāi)發(fā)、重約束輕激勵、重考核輕獎懲的弊端。

　　2、缺乏有效的激勵機制

　　影響個(gè)體努力程度的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個(gè)人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。大多數中小民營(yíng)企業(yè)由于發(fā)展時(shí)間不長(cháng)，規模不大，還沒(méi)有形成自身的文化，缺乏有效的激勵機制。過(guò)于依賴(lài)組織中的管理制度和管理程序來(lái)約束員工完成的任務(wù)，員工缺乏學(xué)習的機會(huì )，造成員工發(fā)展內動(dòng)力不足，積極性不高。在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒(méi)有考慮員工的精神等高層次需求。

　　3、績(jì)效管理與人力資源管理其他環(huán)節脫節

　　績(jì)效管理是企業(yè)整體人力資源管理系統中的一個(gè)重要組成部分，在實(shí)施中要注意考慮績(jì)效管理系統與企業(yè)的整體人力資源戰略、組織結構與職位管理系統、人員的規劃與招聘聘用系統、培訓開(kāi)發(fā)系統、薪酬系統以及獎懲系統之間的匹配性問(wèn)題。只有將績(jì)效管理作為企業(yè)人力資源管理系統中重要的一環(huán)來(lái)看特，加強各種人力資源管理職能之間的相互配合和彼此促進(jìn)，才能使企業(yè)的績(jì)效管理真正發(fā)揮出幫助企業(yè)實(shí)現戰略、開(kāi)發(fā)和提升員工能力以及增強對員工激勵的重要作用。部分民營(yíng)企業(yè)的績(jì)效管理系統在這方面并沒(méi)有起到比較大的作用。

　　二、導致民營(yíng)企業(yè)績(jì)效管理現狀的原因

　　1、把績(jì)效考核等同績(jì)效管理

　　目前，許多中小民營(yíng)企業(yè)對績(jì)效管理缺乏全面的認識，往往用績(jì)效考核來(lái)簡(jiǎn)單的代替績(jì)效管理�？�(jì)效考評只是績(jì)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節，績(jì)效管理包括績(jì)效計劃、績(jì)效考評、績(jì)效分析、績(jì)效溝通、績(jì)效改進(jìn)等環(huán)節。在績(jì)效管理過(guò)程中，不僅強調達成績(jì)效結果，更要強調通過(guò)計劃、分析、評價(jià)、反饋等環(huán)節達成結果的過(guò)程�？�(jì)效管理是通過(guò)對企業(yè)戰略的建立，目標分解，業(yè)績(jì)評價(jià)，并將績(jì)效用于企業(yè)日常管理活動(dòng)之中，以激勵員工業(yè)績(jì)持續改進(jìn)并最終實(shí)現組織戰略目標的一種管理活動(dòng)。

　　2、不重視員工的職業(yè)生涯

　　關(guān)心員工的發(fā)展和成長(cháng)，幫助員工制定職業(yè)生涯規劃，是企業(yè)建立員工激勵機制的一項重要內容。在了解員工個(gè)人愿望的前提下，民營(yíng)企業(yè)應幫助員工設計好自己的職業(yè)目標并努力創(chuàng )造實(shí)現的條件，這樣既可以使員工得到鍛煉，又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感。企業(yè)的發(fā)展靠管理，管理靠人才，人才靠培養，只有設身處地為員工著(zhù)想，制定和推進(jìn)員工發(fā)展計劃，才能激發(fā)員工的積極性，保證較高的工作績(jì)效。由于企業(yè)不重視員工的職業(yè)生涯規劃，導致員工職業(yè)定位模糊，影響了自身潛能的發(fā)揮，從而影響企業(yè)的績(jì)效。

　　3、對工作分析重視不夠

　　工作分析是人力資源管理中的一個(gè)基礎性環(huán)節，科學(xué)合理的績(jì)效考評體系需建立在工作分析的基礎上。如果缺少科學(xué)合理的工作分析，就失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據，從而使崗位目標難以確定，導致難以進(jìn)行科學(xué)考評。由于中小民營(yíng)企業(yè)缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人員，對工作分析不夠重視，使得人力資源管理的各環(huán)節脫節。

　　三、改善民營(yíng)企業(yè)績(jì)效管理的策略

　　針對上述民營(yíng)企業(yè)績(jì)效管理實(shí)際運用中存在的問(wèn)題，民營(yíng)企業(yè)需要采用多種方式，包括利用外部資源和內部加強學(xué)習，不斷探索建立適合自身特點(diǎn)的績(jì)效管理制度，具體來(lái)看主要可以從以下幾個(gè)方面著(zhù)手。

　　1、更新績(jì)效管理觀(guān)念

　　民營(yíng)企業(yè)績(jì)效管理沒(méi)有得到有效實(shí)施的一個(gè)很大的原因就是管理者對績(jì)效管理理念的認識不夠清楚，理解不夠透徹。落實(shí)績(jì)效管理必須先解決管理層的認識問(wèn)題，將管理層的認識統一到績(jì)效管理的層面。必須認識到績(jì)效管理不僅僅是指績(jì)效考核，它是一個(gè)不斷閉合的循環(huán)管理過(guò)程，其最根本目的是為了持續不斷地提高組織績(jì)效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實(shí)現企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而民營(yíng)企業(yè)的薪酬、獎金、晉升或降職只是績(jì)效管理中績(jì)效考核結果應用的一個(gè)方面。因此，應對民營(yíng)企業(yè)管理進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的績(jì)效培訓，統一認識。

　　2、完善績(jì)效管理體系

　　績(jì)效管理是一個(gè)包括績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施、績(jì)效反饋以及績(jì)效改進(jìn)等環(huán)節的閉合循環(huán)系統。一個(gè)完善的績(jì)效管理體系必須以前四個(gè)環(huán)節為基礎，結合民營(yíng)企業(yè)的組織架構和業(yè)務(wù)流程，建立立體的績(jì)效管理體系。民營(yíng)企業(yè)應建立具備自上而下的目標體系和組織結構體系相一致，又要考慮到從中小企業(yè)選擇價(jià)值、到提供價(jià)值、再到溝通價(jià)值這樣一個(gè)獨特業(yè)務(wù)流程的績(jì)效管理體系，確�？�(jì)效管理能夠為業(yè)務(wù)流程的改善服務(wù)；同時(shí)還必須考慮到體系本身在過(guò)去的績(jì)效確認、未來(lái)的績(jì)效提高之間的動(dòng)態(tài)結合。這是衡量績(jì)效管理體系優(yōu)劣的'關(guān)鍵所在，民營(yíng)企業(yè)可以據此對自己的績(jì)效管理體系進(jìn)行診斷，找出其中的欠缺之處，及時(shí)加以完善。民營(yíng)企業(yè)可以選擇一方面聘請外部的管理專(zhuān)家進(jìn)行指導，對企業(yè)的管理人員進(jìn)行教育和培訓，提升管理人員的管理水平。另一方面企業(yè)也可以發(fā)揮主動(dòng)性，從基礎的工作分析開(kāi)始，制定出規范合理的工作說(shuō)明書(shū)和工作描述作為企業(yè)績(jì)效考評的依據，進(jìn)而建立內容相對全面、規范合理的績(jì)效考評制度，為績(jì)效管理活動(dòng)的全面進(jìn)行打下基礎。

　　3、創(chuàng )新績(jì)效激勵體系

　　激勵機制作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與績(jì)效管理相互聯(lián)結、相互促進(jìn)。合理、有效的激勵機制可能成為民營(yíng)企業(yè)規避員工道德風(fēng)險的重要手段。創(chuàng )新績(jì)效激勵體系要在民營(yíng)企業(yè)內部形成共同的價(jià)值觀(guān)和健康向上的新型文化，要很好地設計能配合實(shí)現民營(yíng)企業(yè)戰略的關(guān)鍵業(yè)績(jì)評價(jià)指標，開(kāi)展戰略性業(yè)績(jì)評價(jià)與激勵。戰略性激勵立足于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展戰略，是一套涵蓋共同價(jià)值觀(guān)形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內容的綜合性激勵方案，它注重團隊或集體的激勵，有助于實(shí)現責任與權利的協(xié)調統一，從而引導和促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)的全面可持續發(fā)展。

　　4、建立以績(jì)效為導向的企業(yè)文化

　　優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動(dòng)員工樹(shù)立與組織一致的目標，為員工營(yíng)造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀(guān)念和管理機制，從而產(chǎn)生了一個(gè)合適的鼓勵積極創(chuàng )造的工作環(huán)境。高績(jì)效的企業(yè)文化有以下特點(diǎn)：獎懲分明，鼓勵員工積極學(xué)習，創(chuàng )造一種良性競爭的工作氛圍，鼓勵承擔責任，通過(guò)滿(mǎn)足客戶(hù)需求來(lái)保障股東利益。要成功地實(shí)施績(jì)效管理系統，最大發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設一種與民營(yíng)企業(yè)的績(jì)效管理系統相融合的高績(jì)效的企業(yè)文化。必須把有關(guān)人的各項決定――崗位安排、工資報酬、晉升降級解雇制度堪稱(chēng)一個(gè)組織正在的控制手段。因為，有關(guān)人的各項決定將向組織的每一個(gè)成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。在這方面，聯(lián)想給民營(yíng)企業(yè)作出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工踏踏實(shí)實(shí)工作，正正當當拿錢(qián)，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績(jì)，一切憑業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)。在人才的選拔和任用上，他們有一套規范的手段和流程。不是以某個(gè)人的主觀(guān)判斷來(lái)決定人員的錄用和選擇，而是在對素質(zhì)、能力綜合評價(jià)的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。民營(yíng)企業(yè)的績(jì)效管理就應該向此方向發(fā)展。

　　5、建立健全績(jì)效考核反饋機制

　　所謂績(jì)效反饋就是使員工了解自身績(jì)效水平的各種績(jì)效管理手段，其最主要的實(shí)現手段就是績(jì)效溝通�？�(jì)效溝通是績(jì)效管理的重要環(huán)節，其主要目的在于改善及增強員工之間的關(guān)系；分析、確認、顯示員工的強項與弱點(diǎn)，幫助員工善用強項與正視弱點(diǎn)；明晰員工發(fā)展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映員工現階段的工作表現，為其訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準。在績(jì)效管理的過(guò)程中，一定要注意與員工的溝通。而在績(jì)效管理循環(huán)中，績(jì)效目標一定要由管理者和員工經(jīng)過(guò)充分溝通，雙方共同確定和完成。建立彼此的信賴(lài)關(guān)系是績(jì)效溝通成功的首要前提，是建立健全績(jì)效反饋機制的重要保證。

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