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薪酬體系：?jiǎn)T工與企業(yè)的博弈
薪酬體系：?jiǎn)T工與企業(yè)的博弈
員工和企業(yè)是兩個(gè)容易猜忌的主體，在沒(méi)有認同之前，總是在估摸著(zhù)對方以決定自己的行為：值不值得復出額外的努力?公司會(huì )看到我的努力嗎?公司果真愿意用回報承認我的付出嗎?員工的能力究竟如何?給了他高工資，他就會(huì )努力工作了嗎?他對公司忠誠嗎?
有兩則關(guān)于員工離職的故事，如下：
故事一：
A對B說(shuō)：“我要離開(kāi)這個(gè)公司。我恨這個(gè)公司!”B建議道：“我舉雙手贊成你報復!!破公司一定要給它點(diǎn)顏色看看。不過(guò)你現在離開(kāi)，還不是最好的時(shí)機�！盇問(wèn)：為什么?B說(shuō)：“如果你現在走，公司的損失并不大。你應該趁著(zhù)在公司的機會(huì )，拼命去為自己拉一些客戶(hù)，成為公司獨擋一面的人物，然后帶著(zhù)這些客戶(hù)突然離開(kāi)公司，公司才會(huì )受到重大損失，非常被動(dòng)�！盇覺(jué)得B說(shuō)的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了許多的忠實(shí)客戶(hù)。再見(jiàn)面時(shí)B問(wèn)A：“現在是時(shí)機了，要跳趕快行動(dòng)哦!”A淡然笑道：“老總跟我長(cháng)談過(guò)，準備升我做總經(jīng)理助理，我暫時(shí)沒(méi)有離開(kāi)的打算了�！�
故事二：
為某企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在跟一個(gè)朋友閑聊時(shí)抱怨說(shuō)：“我的秘書(shū)安妮來(lái)了兩個(gè)月了，什么活都不干，卻整天跟我抱怨工資太低，吵著(zhù)要走，煩死人了。我得給她點(diǎn)顏色看看�！迸笥颜f(shuō)：“那就如她所愿——炒了她唄!”企業(yè)經(jīng)營(yíng)者說(shuō)：“好，那我明天就讓她走�！薄安�!”朋友說(shuō)“那太便宜她了，你應該明天就給她漲工資，翻倍，過(guò)一個(gè)星期之后再炒了她�！逼髽I(yè)經(jīng)營(yíng)者問(wèn)：“為什么，既然要她走，為什么還要多給她一周的薪水，而且是雙倍的薪水?”朋友解釋說(shuō)：“你現在讓她走，她只不過(guò)是失去了一份普通的工作，她馬上可以在就業(yè)市場(chǎng)上再找一份同樣薪水的工作。一周之后讓她走，她丟掉的可是一份她這輩子也找不到的高薪工作。你不是想報復她嗎?那就先給她加薪吧�！�
一周之后，該企業(yè)經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始欣賞安妮的工作，盡管她拿了雙倍的工資。
從公司管理的角度來(lái)說(shuō)，這兩則故事說(shuō)明了同一個(gè)現象：每一個(gè)員工在企業(yè)工作都是不斷地在衡量自己的得失，如果他認為企業(yè)能夠提供滿(mǎn)足或超過(guò)他個(gè)人付出的收益，他才會(huì )安心地工作。但是，衡量一個(gè)人是否有能力完成工作，是否會(huì )在得到應有回報后付出相應的努力去工作，是很難判斷的，因此企業(yè)也常常面臨著(zhù)決策的風(fēng)險。它導致的結果就是員工和企業(yè)都無(wú)法完全地信任對方，因此就產(chǎn)生象囚徒困境一樣的博弈過(guò)程。如何創(chuàng )造機制讓員工能夠獲取應得報酬，或讓員工相信他能夠獲得應得報酬，從而努力地工作，是人力資源管理最基本也是最核心的命題。
員工在衡量個(gè)人的收益與付出是否相符合的時(shí)候，有三個(gè)判斷標準：個(gè)人公平，內部公平和外部公平。
個(gè)人公平是員工個(gè)人對自己能力發(fā)揮的評價(jià)和對公司所作貢獻的評價(jià)。每個(gè)員工對收入的評價(jià)都首先基于個(gè)人的能力，如果他認為它可以承擔主管的責任，但是目前他說(shuō)處的位置是普通職員，那么他覺(jué)得不可能發(fā)揮他的全部才干，這時(shí)候，你即使給予基于該崗位的客觀(guān)的評價(jià)，并提供高于它目前所作貢獻的待遇，也難以讓他滿(mǎn)足。同時(shí)，員工還會(huì )比較個(gè)人的收入和公司的收入之間的關(guān)系，也就是他會(huì )評價(jià)因為它的工作給公司節約的錢(qián)、給公司創(chuàng )造的利潤，如果他認為它所承擔的責任遠大于個(gè)人的收益，會(huì )導致不滿(mǎn)，并阻礙業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行。這種情況在創(chuàng )業(yè)元老和比較容易區分個(gè)人貢獻的崗位中比較普遍，比如很多企業(yè)在經(jīng)歷了初創(chuàng )期后的普遍矛盾就是，創(chuàng )業(yè)元老感覺(jué)不滿(mǎn)，因為他們雖然收益很大，但是無(wú)法與老板的收益相比較，這時(shí)候，他們就轉而維護和索取個(gè)人的利益，而將公司的利益置于一邊。
要保證個(gè)人公平，首先是量才而用，并為有才能者創(chuàng )造突穎而出的機會(huì )。海爾的人才觀(guān)是“賽馬不相馬”，說(shuō)的并不是不需要量才而用，而是說(shuō)不以領(lǐng)導對個(gè)人的評價(jià)作為競爭評價(jià)標準，而是以一套公正透明的人才選拔機制，用個(gè)人在工作中的實(shí)際績(jì)效作為評價(jià)機制和評價(jià)標準。
要保證個(gè)人公平，還需要事先說(shuō)明規則，建立制度的契約或心理的契約，目的是雙方都明白相互的權力和義務(wù)。重要且比較容易判斷其對公司貢獻的崗位宜采用業(yè)績(jì)導向的薪酬，常見(jiàn)的有銷(xiāo)售人員、市場(chǎng)人員以及獨立核算單位的負責人等。但是，對于創(chuàng )業(yè)團隊來(lái)說(shuō)，建立一個(gè)比較清晰的制度契約往往是不可能的，這時(shí)候更需要一種心理的契約，創(chuàng )業(yè)領(lǐng)頭人的個(gè)人誠信便十分重要。
內部公平主要是指員工相互之間的比較衡量。因為大生產(chǎn)的特點(diǎn)，實(shí)際上作為企業(yè)組成部分的員工都很難判斷個(gè)人的工作成效和對企業(yè)的貢獻，這時(shí)候員工影響最大的就是與身邊其他員工的比較。為了保障內部公平，公司需要有統一的薪酬體系，科學(xué)的崗位評價(jià)和公正的考核體系。
外部公平主要是員工個(gè)人的收入相對于勞動(dòng)力市場(chǎng)的水平�？茖W(xué)管理之父泰勒對此有深刻的認識，他認為，企業(yè)必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資，這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會(huì )上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔了很大的機會(huì )成本。只有這樣，員工才會(huì )珍惜這份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整體工資水平保持在一個(gè)合理的程度上，同時(shí)對于市場(chǎng)緊缺人才實(shí)行特殊的激勵政策，并關(guān)注崗位技能在人才市場(chǎng)上的通用性。
員工對于企業(yè)的不滿(mǎn)主要表現為上述三方面的原因，其中內部公平和外部公平是薪酬設計的關(guān)鍵考慮因素，個(gè)人公平雖然難以從外部表現來(lái)衡量，但對于員工積極性的影響也是實(shí)實(shí)在在的。人力資源管理應該采用系統的方法，建立完善的制度，促進(jìn)對員工努力和公司回報之間差異的溝通，使員工能夠信任企業(yè)對付出者的回報，也使企業(yè)能夠選擇真正的優(yōu)秀者進(jìn)行獎勵，從而達到員工和企業(yè)的共贏(yíng)。
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