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「原創(chuàng )」華為、中興通訊、大唐電信比較研究
華為、中興通訊、大唐電信比較研究
華為技術(shù)、中興通訊、大唐電信都是我國電信設備制造領(lǐng)域具有很高知名度的
企業(yè)。同時(shí)，相互之間存在著(zhù)激烈的競爭。三家企業(yè)各具特點(diǎn)，企業(yè)的行為有很大
的差異。其中，中興通訊和大唐是上市公司，華為公司的電源事業(yè)部部分正積極籌
備上市。本文對這些差異和特點(diǎn)進(jìn)行分析，希望能夠對電信行業(yè)的現狀和前景有進(jìn)
一步深入的了解。
一、 所有權結構比較
三家公司的所有權結構完全不同。中興通訊是公、私合營(yíng)的經(jīng)濟，但是私方享
有企業(yè)的控制權。中興通訊的總裁是侯為貴。他原為深圳市中興維先通設備有限公
司的創(chuàng )始人(該公司為一私營(yíng)企業(yè))，也是該公司的最大股東。1993年4月，在由
中國航天工業(yè)總公司所屬深圳航天廣宇工業(yè)公司、深圳市中興維先通設備有限公司
合資設立中興新公司之后，侯為貴任中興新公司的總裁。此后中興通訊公司成立
，侯為貴又任中興通訊總裁。中興通訊被認為是國有企業(yè)，因為國有股處于控股地
位。但是由于上述的制度安排，該企業(yè)卻沒(méi)有國有企業(yè)的諸多弊病(至少是不那么
嚴重)。
華為是純粹的私營(yíng)企業(yè)，公司控制權由出資者完全享有。
而大唐電信也是公司合營(yíng)，但是公司的控制權(或主要部分)為國有出資方享
有。該公司是由郵電部電信科學(xué)研究院、電信院屬十所、國際電話(huà)數據傳輸公司
(中國留美學(xué)生開(kāi)辦的私人公司)及另外十家單位發(fā)起設立。其中，電信院占
41.96%的股份，十所占8.69%，國際數據傳輸公司占8.45%。從股權分布來(lái)看，國有
股占控股地位。公司的控制權的分配體現了股權的分配，公司的重要職務(wù)如董事長(cháng)
、總經(jīng)理和大多數的董事、監事都由國有方選派。
二、企業(yè)效率分析
企業(yè)的所有權結構在很大程度上決定了企業(yè)的效率。從委托人-代理人理論來(lái)看
，私有企業(yè)具有最高的效率，公私合營(yíng)但控制權在私方的效率次之，公司合營(yíng)但控
制權在公有方又次之，完全公有的企業(yè)的效率最次。從理論上講，華為是完全私有
的企業(yè)，其代理成本最小，因而其效率最高。但是由于企業(yè)規模的擴大，管理中的
低效率現象開(kāi)始出現(這是難以避免的)。中興通訊公司是公私合營(yíng)，但控制權在
私方，又由于公、私兩方有明確的獎罰協(xié)議，作為上市公司，企業(yè)信息的不對稱(chēng)程
度較輕，因而同樣具有較小的代理成本，企業(yè)效率較高。大唐電信是公司合營(yíng)，但
是公司的控制權(或主要部分)為國有方代表享有，其代理成本最大，因而有較低
的效率。
企業(yè)的效率在很大程度上還取決于公司的總經(jīng)理的個(gè)人魅力。華為公司的總裁
任正非涉足電信行業(yè)已十多年，從白手起家到今天最大的民族電信設備制造企業(yè)
，其過(guò)人的經(jīng)營(yíng)才能是為人公認的。他的存在是華為企業(yè)精神的重要支柱。中興通
訊公司的總裁也是空手創(chuàng )業(yè)，展示了其才華，最終才得以有機會(huì )同公營(yíng)經(jīng)濟合資并
擔任總裁。相比之下，大唐電信的總裁的企業(yè)家才能是證明最不充分的。該總裁長(cháng)
期從事科研，僅有的商業(yè)經(jīng)歷是擔任西安大唐公司經(jīng)理，時(shí)間尚短，經(jīng)驗不夠豐富
，并且業(yè)績(jì)也不十分出色。
因而，本文認為華為、中興有較高的效率，而大唐將較差。
三、企業(yè)的產(chǎn)品結構及市場(chǎng)競爭力
華為公司的產(chǎn)品覆蓋面最廣，涵蓋了交換、傳輸、接入、無(wú)線(xiàn)及移動(dòng)通信
、ATM、數據通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、智能高頻開(kāi)關(guān)通信電源等主要電信產(chǎn)品。在
1997年，該公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售額比1996年翻一番。交換機年銷(xiāo)售444.5萬(wàn)線(xiàn)，市場(chǎng)份
額達20%; HONEY接入網(wǎng)年銷(xiāo)售25萬(wàn)線(xiàn); SDH光先傳輸系統年銷(xiāo)售430多套;ETS450無(wú)
線(xiàn)接入系統年銷(xiāo)售127套;CC08 STP信令轉接點(diǎn)系統年銷(xiāo)售27對，共計5716鏈路，占
全網(wǎng)年新建量60%;SYNLOCK通信大樓綜合定時(shí)供給系統投入使用;綜合智能網(wǎng)設備
在天津投入使用。INTESS 112集中測量系統市場(chǎng)份額占59%;系列通信電源年銷(xiāo)售
額4.5億元，市場(chǎng)份額占22%。華為的產(chǎn)品在它所進(jìn)入的所有領(lǐng)域都具有強大的市場(chǎng)
竟爭力，我們可以稱(chēng)其處于全面領(lǐng)先地位。
中興通訊的產(chǎn)品包括交換機 、接入網(wǎng)、光纖通傳輸、多媒體通信、動(dòng)力環(huán)境監
控、網(wǎng)管等。98年上半年該公司銷(xiāo)售的交換機為200萬(wàn)線(xiàn)，簽單額約10億元，占市
場(chǎng)份額的15%;接入網(wǎng)40萬(wàn)線(xiàn)，簽單額越3億元，占市場(chǎng)份額的近15%;傳輸產(chǎn)品簽
單越1億元;會(huì )議電視200套，簽單金額0.5億元;電源、監控及其他共簽單1.5億元
;上半年簽單金額共約16億元。中興通訊產(chǎn)品的覆蓋面較華為窄，但是在其產(chǎn)品進(jìn)
入的領(lǐng)域，都有較強的競爭力。特別地，中興的接入網(wǎng)、會(huì )議電視和監控系統在國
內處于領(lǐng)先地位，其中接入網(wǎng)的前景十分廣闊。因而，我們可以認為中興是處于局
資5.8億)，支持這么多項目的后果就是重點(diǎn)不突出、投資力度不足。除了一個(gè)合
資的W-CDMA WLL系統項目投資額達到2950萬(wàn)美元外，其余項目均在5000萬(wàn)元以下
(相比之下，中興4.3億的籌資額只投入了5個(gè)項目)。同時(shí)，諸多的項目使得管理
層的精力顯得不足，管理難以跟上。這種撒胡椒面的投資方式效果如何是一個(gè)問(wèn)題
。
五、企業(yè)的規模、成長(cháng)性
華為公司97年的定貨額是41億元，貨款回收達到25億元，比96年翻番。98年上
半年的定貨額以達到97年全年的水平。中興通訊97年的定貨額是14億元，貨款回收
達到6.3億元，比96年翻番。98年上半年的定貨額達到并超過(guò)97年全年的水平,達到
15億元。大唐95年銷(xiāo)售收入為9300萬(wàn)元;96年銷(xiāo)售收入為3.05億元，97年實(shí)現銷(xiāo)售
收入5.3億元;98年1-3月銷(xiāo)售收入為1.06億元，(如持續此速度，則全年的銷(xiāo)售收
入會(huì )低于97年)。從數據來(lái)看，華為處在持續高速增長(cháng)階段，中興處在加速增長(cháng)階
段，而大唐是減速增長(cháng)階段。由于大唐來(lái)自數家企業(yè)的合并改組，因而嚴格來(lái)說(shuō)
98年之前沒(méi)有大唐，但是大唐的前身增長(cháng)速度落后于同行是明顯的。在合并重組之
后能否有所改善是一個(gè)問(wèn)題。
六、組織結構
華為的組織形式采用矩陣形式的事業(yè)部制，這適合于其規模大、產(chǎn)品種類(lèi)多
、為保持靈活而分權的特點(diǎn)。各事業(yè)部都是利潤中心，實(shí)行分權原則，有利于增強
激勵，減小代理成本。同時(shí)，由于企業(yè)中有一個(gè)絕對權威(總裁任正非)，因而重
大的決策又能夠保證集權，統一籌劃。實(shí)踐證明，華為的企業(yè)組織是成功的。
中興由于企業(yè)較小，因而采用的是傳統的直線(xiàn)制。直線(xiàn)制的優(yōu)點(diǎn)是權責分明
，協(xié)調容易，總經(jīng)理的權威更容易貫徹。本文認為中興的組織結構也是成功的。
改制后，大唐采用的是直線(xiàn)制，但是本文認為直線(xiàn)制所體現的集權特性在大唐
公司未能體現。大唐電信由電信院科學(xué)技術(shù)研究院下屬或控股的6家單位或企業(yè)改
制而成，其中最重要的是西安大唐公司。改制后的大唐有5家子公司，全部都是原
來(lái)電信院下屬單位。以大唐的規模來(lái)看，子公司是太多了，不利于公司的重點(diǎn)突破
，統一籌劃。究其原因，本文認為這是在原來(lái)經(jīng)營(yíng)體制下的各立山頭的歷史的延續
。盡管為了上市，各單位結成了一體，但是原有國有制下的利益格局短期內還難以
打破。僅有的5億元資金卻投入了13個(gè)項目，我認為這就是該公司缺乏中央集權
、各自為政的最好證明(作為同行中的弱者，重點(diǎn)突破才為上策)。由于這種決策
、利益格局，我認為大唐的管理是很難有效率的。
七、技術(shù)實(shí)力
華為公司的技術(shù)開(kāi)發(fā)投入強度最大。按其規定，公司把每年銷(xiāo)售額的10%用于
科研投入，1996年，該公司科研投入為1.1億元，1997達到了3.3億元，98年將達到
近7億元。這種高強度的技術(shù)投入使得華為相比國內同行處于全面領(lǐng)先地位。
中興的資金不如華為雄厚，因而選擇了跟蹤華為、重點(diǎn)突破的戰略，在接入網(wǎng)
、多媒體通訊等領(lǐng)域獲得優(yōu)勢，并在交換機的研究上取得突破。
從理論上講，大唐應該有最好的技術(shù)，因為它背靠郵電部電信科學(xué)技術(shù)研究院
(代表中國的最高水平)。但是，從學(xué)院的技術(shù)轉化為實(shí)際的產(chǎn)品是一個(gè)十分復雜
的過(guò)程，并不是電信院控股就可以直接享有最好的技術(shù)(西安大唐并未能有大作為
就是一個(gè)明證)。 因而，對于大唐電信的技術(shù)實(shí)力不應有太高的估價(jià)，畢竟大唐
和電信院是兩個(gè)獨立的法人，有不同的利益。
八、營(yíng)銷(xiāo)能力。
三家公司的主要產(chǎn)品都是交換機，在技術(shù)上不存在質(zhì)的差別。因而市場(chǎng)的獲得
在很大程度上取決于企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)能力。
在客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )上，華為最具優(yōu)勢。由于已經(jīng)擁有的客戶(hù)具有較強的產(chǎn)品忠誠度
(由其產(chǎn)品特性決定)，因而華為可以直接受益于其廣闊的用戶(hù)。在這方面，中興
次之，大唐再次。
在客戶(hù)關(guān)系上，中興、大唐由于參股股東中有許多國有股東(特別是大唐，基
本上股東都同電信行業(yè)有關(guān))，因而可以獲得一些幫助。由于二者都是國家控股
，而客戶(hù)都是國有企業(yè)，這種相同的“出身”也會(huì )有一些幫助。在這方面，華為不
具
優(yōu)勢。
最后是資金實(shí)力。雄厚的資金可以使企業(yè)有能力提供更優(yōu)惠的付款方式，從而
在競爭中處于優(yōu)勢。在這方面，華為的實(shí)力最強，中興次之，大唐再次。
九、融資實(shí)力
華為的規模遠遠大于中興和大唐，銀行信用非常好，資金充裕。由于率先采用
了買(mǎi)方信貸的營(yíng)銷(xiāo)方式，因而資金回收加快，改善了企業(yè)的流動(dòng)性。但是不足之處
在于沒(méi)有股權融資的機會(huì )，主要依靠銀行信貸，致使資產(chǎn)負債率偏高，達到
60%。中興、大唐得益于中國的股票市場(chǎng)，獲得了巨額的資金，這使得他們的財務(wù)
狀況大為改善，大幅度地降低了資產(chǎn)負債率(中興低于50%，大唐約30%)，補充了
流動(dòng)資金。在上市公司中，電信行業(yè)的企業(yè)由于效益較好而具有較強的配股融資的
能力。由于經(jīng)濟
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