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宜家視野 全球求同存異
宜家家居，1943年由英格瓦�？捌绽略谌鸬鋭�(chuàng )立，如今已在全世界33個(gè)國家和地區擁有232家商場(chǎng)；1998，1999和200x年，宜家在上海、北京和廣州建立了三家宜家商場(chǎng)。截至日前，宜家集團在全球44個(gè)國家和地區共擁有9萬(wàn)名員工，中國地區員工人數為1800多人。宜家作為一家瑞典企業(yè)，其用人策略是怎樣的？員工發(fā)展平臺如何？記者采訪(fǎng)了宜家上海商場(chǎng)人力資源經(jīng)理王旬騰小姐。
發(fā)展需要新鮮血液
自1998年進(jìn)入中國市場(chǎng)以來(lái)，宜家的銷(xiāo)售額每年實(shí)現兩位數增長(cháng)。今年4月12日，宜家在北京開(kāi)設了其在亞洲的第一家旗艦店。2006年計劃在全球新開(kāi)商場(chǎng)19家。
王旬騰告訴記者，到2010年，宜家爭取在中國大陸開(kāi)設10家宜家。分店開(kāi)設，人才先行。因此，人才培養一直是宜家關(guān)注的問(wèn)題。上海作為宜家在亞太地區的第一家標準店，需要為各地的人才需求提供招聘、培訓和人才輸出服務(wù)。目前宜家在人才需求上面臨的挑戰是：需要更多擁有家居零售行業(yè)專(zhuān)業(yè)知識、了解宜家產(chǎn)品及系統，同時(shí)有較高管理能力的基層、高層管理人員。高層管理人員的培養周期比較長(cháng)，人才培養就顯得非常重要。
除了西面開(kāi)店需要吸納人才，已開(kāi)老店也需要新鮮血液。如宜家上海，銷(xiāo)售部、物流部和設計部等均需補充基層與中層管理人員。
宜家同時(shí)制定了全球管理培訓生招聘計劃，全球選拔的優(yōu)秀人才去瑞典培訓、到法國德國輪崗，培養成功的經(jīng)理人。從2006年開(kāi)始，上海商場(chǎng)也提出了“人才儲備計劃”：到2008年，將完成數十名名管理儲備人才的招聘，公司將選取有2－3年主管工作經(jīng)驗的人才成為管理培訓生。
選人尊重主觀(guān)意愿
宜家信奉：所有人都想把事情做得更好，學(xué)習更多的東西，做出更多貢獻，并希望得到肯定與贊賞。這一基本信念是宜家管理工作的基礎。公司本著(zhù)這種信念招人、選人。具體的招聘要求有以下幾點(diǎn)：
首先，考察專(zhuān)業(yè)技能。掌握專(zhuān)業(yè)知識是基本條件。公司物流、銷(xiāo)售、設計等各個(gè)部門(mén)對其員工都有不同的專(zhuān)業(yè)要求。比如設計部門(mén)青睞美術(shù)、設計院校的畢業(yè)生。公司會(huì )定期和華山美校，上師大、東華大學(xué)等學(xué)校聯(lián)系實(shí)習，提供學(xué)生培訓的機會(huì )；對管理者的招聘，主要考察候選人戰略策略制定、計劃項目制定、變化管理的方式方法等。另外，對崗位工作的感知程度也很看重。這包括對家居行業(yè)的經(jīng)驗和理解、對商業(yè)的敏感程度等。僅專(zhuān)業(yè)素質(zhì)符合還不夠，宜家很在乎員工的工作崗位與自身興趣和意愿是否緊密結合，也許真正對宜家工作內容和風(fēng)格感興趣的人，才是宜家需要的優(yōu)秀人才。
其次，關(guān)注價(jià)值觀(guān)。宜家倡導信念和堅持，員工應充滿(mǎn)活力，勇于承擔責任，腳踏實(shí)地，有良好的學(xué)習能力和創(chuàng )新能力，并且有一定的抱負和理想。如果一位應聘者的職業(yè)動(dòng)機只是為了擁有一份工作，或者想到外資公司能擁有較高的薪酬，或僅是為了職位的提升，那宜家可能不太適合他，盡管宜家能提供行業(yè)有競爭力的薪酬和發(fā)展平臺。
再次，是語(yǔ)言能力。對專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和基層以上的管理人才， 英語(yǔ)能力也是考察項目之一。宜家非常鼓勵員工主動(dòng)參加全英文的內部在線(xiàn)培訓項目，以及全球培訓項目，以提高英文能力，從而獲得更好的發(fā)展機會(huì )。
第四，重綜合素質(zhì)。學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)資格僅作為招聘時(shí)的一個(gè)參考，關(guān)鍵還是綜合素質(zhì)�！半m然宜家在招聘時(shí)候會(huì )提出基本的學(xué)歷要求，但其實(shí)在簡(jiǎn)歷篩選和招聘中看重的還是員工的綜合素質(zhì)，并且能否腳踏實(shí)地努力工作，是否熱愛(ài)家居零售行業(yè)，有無(wú)服務(wù)意識和工作熱情�！�
總之，對普通員工而言，宜家可能更關(guān)注細節、工作的穩定性；而對于管理、技術(shù)等關(guān)鍵崗位，招聘流程和周期可能比較長(cháng)。在讓候選人對宜家有更多了解的基礎上，經(jīng)過(guò)HR、部門(mén)經(jīng)理、店長(cháng)等2－3輪的面試，才會(huì )做出統一決定，整個(gè)過(guò)程非常謹慎。
培養施行階梯計劃
宜家的銷(xiāo)售產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)模式獨一無(wú)二，因此宜家使用的管理人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才非常注重在公司自身內的培養和晉升。于是，日常培訓工作就顯得舉足輕重。從員工入職第一天開(kāi)始，就自然進(jìn)入了一個(gè)完善的培訓通道。公司的培訓不是強加的，而是遵從員工自身的意愿，并相信所有員工都有自我發(fā)展的愿望。
員工處于不同階段，宜家對他們的要求和管理方式也有所不同。比如對一名新手，或一名剛剛參加工作的員工，宜家會(huì )給予多一些指導意見(jiàn)，告訴他們該做些什么，怎么做，與他們分享知識，幫助他們建立知識結構。但隨著(zhù)他們的進(jìn)步和成熟，宜家會(huì )賦予他們更多的責任，也給予他們更多自主和決策空間。
宜家的培訓稱(chēng)為“培訓階梯計劃”。第一階梯是針對所有員工的基礎培訓。如顧客服務(wù)態(tài)度、商場(chǎng)布局運作的基本知識、銷(xiāo)售技巧等培訓。第二階梯是專(zhuān)業(yè)技術(shù)的培訓。根據員工所在不同部門(mén)，開(kāi)展有針對性的部門(mén)專(zhuān)業(yè)知識培訓。如電腦系統培訓、產(chǎn)品設計培訓、供應商培訓、宜家手冊培訓等。這些培訓通過(guò)師父帶教，或者在線(xiàn)學(xué)習等靈活多樣的形式在工作之余展開(kāi)。最后針對有潛力的員工，公司將安排進(jìn)入第三階梯的培訓。該培訓分為兩條途徑，一是著(zhù)力于將有專(zhuān)業(yè)技術(shù)潛質(zhì)的員工培養成一名優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，二是將有領(lǐng)導潛力的員工培養成優(yōu)秀的管理者。
培訓的最終目的是提高員工個(gè)人技術(shù)和專(zhuān)業(yè)水平，幫助其更快地發(fā)展和晉升。在宜家，每個(gè)職級的晉升并沒(méi)有具體年限的規定，一切都根據員工個(gè)人的潛力挖掘和能力發(fā)揮。
此外，為尊重每個(gè)員工的意愿，宜家非常顧及員工的工作興趣和發(fā)展能力。只要其意愿足夠強烈，能力足夠勝任，公司會(huì )提供其在其他部門(mén)（如銷(xiāo)售、物流、設計等）的調動(dòng)機會(huì )。
管理本土全球相融合
無(wú)論美資、日資還是韓資企業(yè)，工作環(huán)境、企業(yè)文化風(fēng)格迥異，個(gè)性鮮明。那么宜家作為一家瑞典公司，其工作環(huán)境和公司文化是怎樣的呢？
在宜家，工作氛圍既不像日企那樣等級分明，又不同于美企員工間的隨意開(kāi)放。宜家的管理風(fēng)格可以用“公開(kāi)、合作”來(lái)體現。比如上下級員工之間提倡平等，乍一看你可能分不清楚誰(shuí)是經(jīng)理，誰(shuí)是普通員工，因為上下級在同一個(gè)辦公區域工作。公司提倡“Coworker”這個(gè)詞，體現了上下級協(xié)同合作，充分尊重的理念。
宜家非常注重本土化。宜家全球HR就曾說(shuō)過(guò)：我不認為只有瑞典男人是世界上最聰明的人。也就是說(shuō)，不是只有瑞典男性才能成為宜家核心管理團隊中的成員。于是，在宜家，本地員工擔任了核心管理要職，如上海商場(chǎng)店長(cháng)朱昌來(lái)小姐就是宜家培養的第一位華人店長(cháng)。當然，本土化的同時(shí)，更有全球化的思想沖擊，比如，宜家中國的管理團隊，十幾名成員來(lái)自不同的國家和地區。大家的思維方式、看問(wèn)題的角度差別很大，但這樣一個(gè)平臺能讓管理者擁有全球化的眼光和思維策略。
宜家提倡扁平化管理。職級從普通員工、組長(cháng)、主管、部門(mén)經(jīng)理僅四個(gè)。如何在沒(méi)有太豐富的職位晉升空間的情況下激勵員工不斷發(fā)展和迎接挑戰是一項重要工作。其實(shí)，職位提升的本質(zhì)之一是能承擔更多新的責任和挑戰。目前宜家有商場(chǎng)、采購、分銷(xiāo)和貿易公司等，每個(gè)公司發(fā)展的速度相對而言都很快；加上近年即將在成都、深圳等地陸續開(kāi)店，因此對所有員工而言，都會(huì )有晉升的機會(huì )。此外，即使是穩定在同一職位上，員工依然可以感受到不同的挑戰。比如宜家上海有位員工剛收到了日本商場(chǎng)的邀請信，邀其去日本協(xié)助開(kāi)店。又如員工可以申請赴瑞典項目部，參與全球不同宜家商場(chǎng)的項目工作。他可能在全球各地做上3到5年再回來(lái)，即使工作崗位不變，員工參與決策的程度在變，學(xué)習和發(fā)展依然在繼續。
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