物業(yè)管理公司小區項目經(jīng)理負責制經(jīng)驗材料

物業(yè)管理公司小區項目經(jīng)理負責制經(jīng)驗材料

　　物業(yè)公司成立于1996年12月，現有職工374人，下設四個(gè)物業(yè)站、一個(gè)物業(yè)管理處以及五支專(zhuān)業(yè)化隊伍，主要擔負著(zhù)15個(gè)小區9027戶(hù)居民的物業(yè)管理工作。近年來(lái)，我們針對管理局補貼費用逐年下降、管理成本逐年上升的實(shí)際狀況，面對新形勢下物業(yè)管理逐步走向市場(chǎng)化所出現的新問(wèn)題和新情況，結合公司實(shí)際，以提高經(jīng)營(yíng)管理水平為目標，以雅苑小區為試點(diǎn)探索試行了項目經(jīng)理負責制，在一定程度上實(shí)現了從管理物業(yè)到經(jīng)營(yíng)物業(yè)的轉變，有效地培養和提高了隊伍的經(jīng)營(yíng)管理水平，初步總結積累了一些管理經(jīng)驗，取得了比較好的效果。

　　一、試行項目經(jīng)理負責制的背景

　　近年來(lái)，隨著(zhù)管理局對社區物業(yè)系統補貼費用的進(jìn)一步壓縮，使社區物業(yè)管理原本存在的矛盾更加突出。其中，維持物業(yè)公司正常運營(yíng)的管理費用缺口最大，受沖擊最大，壓力也最大。面對嚴峻的現實(shí)，作為微利行業(yè)的物業(yè)公司今后如何提高經(jīng)營(yíng)管理水平，實(shí)現市場(chǎng)化運作，已成為物業(yè)公司尋求生存與發(fā)展的嶄新課題。從目前油田社區物業(yè)公司的整體發(fā)展現狀看，物業(yè)公司在管理和服務(wù)職能上還存在著(zhù)很大的計劃性，還存在著(zhù)自身定位模糊、“等靠要”思想嚴重以及管理成本過(guò)高的問(wèn)題。這些問(wèn)題的存在，使我們清醒地認識到，當前物業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)管理還只處于“計劃指標”的狀態(tài)，我們還沒(méi)有真正樹(shù)立起市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)管理意識，在以往物業(yè)站與專(zhuān)業(yè)隊的管理環(huán)節中，由于各基層單位成本費用獨立核算，雙方出于節約成本和維護本單位自身利益的需要，在具體工作中經(jīng)常出現責任不清、互相推諉以及管理成本雙重支出的情況，導致管理成本過(guò)高、服務(wù)質(zhì)量提升較慢�；�于這種現狀，物業(yè)公司要想生存與發(fā)展，就必須在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上有所創(chuàng )新，通過(guò)項目經(jīng)理負責制的探索試行，逐步理順各種經(jīng)濟利益關(guān)系，降低管理成本，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，為真正參與市場(chǎng)競爭創(chuàng )造先機。

　　二、項目經(jīng)理負責制的內涵

　　在雅苑小區試行項目經(jīng)理負責制之前，我們在成本費用的使用上比較單一，只是將小區內產(chǎn)生的水、電、衛生以及辦公等費用分解到物業(yè)站，物業(yè)站只要抓好了水電等費用的收繳工作，就基本能夠保證全年成本不超，獎罰措施體現不明顯，職工工作上沒(méi)有壓力，物業(yè)站普遍存在“節大放小”等思想，經(jīng)營(yíng)管理方式因循守舊。觀(guān)念決定思路，思路決定出路。面對資金緊張的壓力和嚴峻形勢，我們深刻地感覺(jué)到，在今后物業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作中，誰(shuí)的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念轉變的早，誰(shuí)的前景也就越輝煌；誰(shuí)的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念因循守舊，誰(shuí)的前景就越渺茫。只有打破以前那種陳舊的經(jīng)營(yíng)管理方式，進(jìn)一步解放思想，建立以市場(chǎng)為導向的嶄新的管理手段，才能夠使物業(yè)公司在創(chuàng )新中得以生存與發(fā)展。為此，我們借鑒國內外施工企業(yè)普遍使用的項目管理經(jīng)驗，結合物業(yè)管理的特點(diǎn)，將小區作為一個(gè)市場(chǎng)項目進(jìn)行準市場(chǎng)化的管理，以經(jīng)濟合同的形式，按中心對雅苑小區各項費用的切算標準，將發(fā)生在小區的維修、治安以及環(huán)衛綠化的人工、材料等原本屬于各專(zhuān)業(yè)隊的全部費用下切到物業(yè)站，由物業(yè)站統籌控制和使用，并明確總費用節獎、超罰比例和站長(cháng)年終獎懲待遇，進(jìn)一步明確了物業(yè)站和專(zhuān)業(yè)隊的甲乙方委托合同關(guān)系。公司作為市場(chǎng)化的業(yè)主，按合同約定，對物業(yè)站只進(jìn)行管理質(zhì)量考核和獎懲，而不干預其管理運作過(guò)程或對物業(yè)站所屬的乙方直接管理控制。項目經(jīng)理負責制的建立和實(shí)施，首先打破了原有按專(zhuān)業(yè)對小區進(jìn)行多重管理的方式，避免了具體工作推諉扯皮的現象；其次體現了新的責權利關(guān)系，明確了物業(yè)站與專(zhuān)業(yè)隊的甲乙方關(guān)系。三是實(shí)現了用人機制上的創(chuàng )新，物業(yè)站可以通過(guò)適時(shí)挑選或退回專(zhuān)業(yè)隊提供的服務(wù)人員，來(lái)確保小區服務(wù)質(zhì)量的持續提高；四是通過(guò)對成本費用的統籌管理和全過(guò)程控制，有效地降低了小區運營(yíng)成本，較大的彌補了管理費用的不足。

　　三、試行小區項目經(jīng)理負責制的具體做法

　　在油田物業(yè)管理系統逐漸參與市場(chǎng)競爭的大背景下，探索試行小區項目經(jīng)理負責制是由計劃行政模式向市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式轉變的一個(gè)重要過(guò)渡，它打破了以往的慣性經(jīng)營(yíng)思維，掀起了一場(chǎng)觀(guān)念革命。我們通過(guò)項目經(jīng)理負責制的實(shí)施，進(jìn)一步明確了甲乙方的責、權、利關(guān)系，使職工自發(fā)的進(jìn)入“市場(chǎng)狀態(tài)”，將經(jīng)營(yíng)管理工作抓出了實(shí)效。

　�。ㄒ唬┛陀^(guān)準確的做好費用指標的分解測算。

　　在費用分解的運作過(guò)程中，我們主要做好了三個(gè)方面的分析，一是考慮市場(chǎng)指導價(jià)格以及雅苑小區的配套建設和管理標準、居民的服務(wù)需求檔次等因素，估測物業(yè)收費價(jià)格為0。8元/平方米月，預計總收費230萬(wàn)元；二是根據近幾年雅苑小區管理運行實(shí)際發(fā)生的費用，我們將發(fā)生在物業(yè)管理和服務(wù)上的人工費、材料費、公共水電費、辦公費、設備折舊費，以及社區未下切的排污費、垃圾清運費等直接費用進(jìn)行了預算和分析，預算總費用為192萬(wàn)元，按市場(chǎng)規律，模擬增加10%的管理費和8%的稅金，總費用為228萬(wàn)元；三是我們按照中心實(shí)際成本費用指標分解給雅苑物業(yè)站162萬(wàn)元，模擬增加10%的管理費和8%的稅金為192。5萬(wàn)元，折合0.67元/平方米月，這里包括了發(fā)生在雅苑小區的維修工、綠化工、保潔工以及治安警員的工資和材料費。實(shí)際分解指標比測算費用指標減少了17個(gè)百分點(diǎn)。

　�。ǘ�）建立了與專(zhuān)業(yè)隊內部服務(wù)委托合同運作機制。在項目經(jīng)理負責制的實(shí)施過(guò)程中，我們按照市場(chǎng)經(jīng)濟要求，編制了《iso9001模擬市場(chǎng)運行管理體系》，分別與綜合維修隊、環(huán)衛綠化隊、治安保衛隊等三支專(zhuān)業(yè)化隊伍，簽訂了物業(yè)管理專(zhuān)項服務(wù)委托合同，將物業(yè)站與專(zhuān)業(yè)隊甲乙雙方的職權范圍、工作標準、費用結算、運作規程等問(wèn)題，做出了明確的規定。例如：物業(yè)站與維修隊在合同中規定的“三率”（服務(wù)滿(mǎn)意率、及時(shí)率和一次合格率）分別要求不能低于96%、95%和98%。為確保上述目標的實(shí)現，物業(yè)站職工每月進(jìn)行一次回訪(fǎng)，“三率”每降低一個(gè)百分點(diǎn)，按在雅苑小區從事維修服務(wù)的人數，每人扣罰100元；每違反一項服務(wù)規范扣罰100元。在對專(zhuān)業(yè)隊服務(wù)質(zhì)量的監督檢查考核過(guò)程中，凡是專(zhuān)業(yè)隊工作職責內存在的問(wèn)題，他們及時(shí)以《物業(yè)管理質(zhì)量問(wèn)題確認單》的形式，向專(zhuān)業(yè)隊提出處理

　　意見(jiàn)，其中，對不可彌補的問(wèn)題，根據合同條款直接給予處罰；如果是采取措施可以整改的問(wèn)題，則提出改進(jìn)意見(jiàn)，經(jīng)雙方簽字認可，限期進(jìn)行整改，月底交公司勞資和財務(wù)部門(mén)落實(shí)兌現，確保了項目經(jīng)理負責制的順利推行。

　�。ㄈ�）責任明確地完善費用指標的控制措施。為確保項目經(jīng)理負責制的有效實(shí)施，雅苑物業(yè)站將可控成本中屬于專(zhuān)業(yè)化服務(wù)的費用，包括維修隊、環(huán)衛綠化隊、治保隊的人工工資和材料工具費等，以合同的形式分解到專(zhuān)業(yè)隊伍，明確了承包指標及超支處罰標準，凡當月超支的費用，從專(zhuān)業(yè)隊下月工資總額中扣減。小區的維修材料費、公共水電費，都分別切到了小區管理辦公室和水電管理辦公室，按月統計，超支部分的70%由物業(yè)站集體承擔，10%由控制使用部門(mén)的主任承擔，20%由控制使用部門(mén)的員工承擔。如果年底總費用不超，月度所扣工資全部返還。為有效控制成本費用，物業(yè)站還采取了即時(shí)簽認制度，即：工作中發(fā)生的材料費，由小區管理辦公室現場(chǎng)核實(shí)，即時(shí)簽認；對于專(zhuān)業(yè)隊伍在服務(wù)工作中出現的質(zhì)量問(wèn)題，則按照合同標準進(jìn)行扣罰，物業(yè)站與專(zhuān)業(yè)隊當場(chǎng)簽認；對于公共水電費每月抄表統計一次，與年初制定的月度計劃指標相對照，嚴格把關(guān)控制，確保了成本費用按計劃控制使用。有效的控制措施，帶來(lái)了服務(wù)質(zhì)量的不斷提升，去年11月份，雅苑一戶(hù)居民家中經(jīng)常跳閘，維修人員更換開(kāi)關(guān)后沒(méi)有清除維修垃圾，在以前，類(lèi)似的情況物業(yè)站無(wú)法控制維修質(zhì)量，而維修隊又將其作為工作量進(jìn)行統計，降低了服務(wù)質(zhì)量。當時(shí)正是項目經(jīng)理負責制試行期間，按照程序，物業(yè)站管理人員現場(chǎng)進(jìn)行核實(shí)驗收，發(fā)現維修現場(chǎng)未清除維修垃圾，當場(chǎng)不予簽認，直至維修人員現場(chǎng)整改后才簽認通過(guò)。

　�。ㄋ模┮幏陡咝У男纬闪顺杀举M用的全過(guò)程控制體系。前幾年，成本費用普遍存在年初下切指標細，年終分析指標嚴的狀況，對成本費用的使用過(guò)程控制不嚴，管理不善，制約了全年指標任務(wù)的順利完成。為此，在實(shí)施項目經(jīng)理負責制的過(guò)程中，我們重點(diǎn)對費用指標實(shí)施了全過(guò)程控制，首先加強了制度建設，逐步健全了一整套科學(xué)規范、程序嚴密、制約有力的監督考核制度，建立了月度分析制度、內控管理制度、獎懲考核制度、材料費用消耗公示等制度，使費用指標使用的每個(gè)環(huán)節實(shí)現了規范運作。其次，物業(yè)站還成立了成本費用考核小組，利用“周檢查、月匯總、季分析”，隨時(shí)掌握每個(gè)班組費用成本的分配使用情況，做到合理、規范、及時(shí)的調整；物業(yè)站根據月度分析會(huì )以及班組成本報表，了解各班組成本費用的支出情況，使各項費用均得到了有效的動(dòng)態(tài)控制，形成了全員、全過(guò)程、全方位的成本管理，不僅嚴格的監督控制成本，而且保證了服務(wù)工作質(zhì)量。

　�。ㄎ澹┙�立健全了物業(yè)管理的內部考核機制。物業(yè)站采取小區巡視員分片包干的方式，將管理的全部?jì)热葜鹨宦鋵?shí)到人頭，并按照“x”檢查模式，對每個(gè)區片、每個(gè)承包人實(shí)施考核獎懲。其中，在中心雙月綜合考評中或中心日常突擊抽查中暴露出來(lái)的管理問(wèn)題，每項扣承包人50個(gè)崗點(diǎn)；公司每周抽查暴露出來(lái)的問(wèn)題，每項扣承包人20個(gè)崗點(diǎn)；物業(yè)站每日巡視檢查暴露出來(lái)的問(wèn)題，每項扣承包人5個(gè)崗點(diǎn)。一個(gè)季度匯總兌現一次，所扣崗點(diǎn)獎勵給日常管理成績(jì)突出者。由于這種管理運作方式責任明確、標準明確、獎懲明確，有效地提高了管理和服務(wù)質(zhì)量。在去年的6次雙月考核中，雅苑物業(yè)站歷次名列前五名。物業(yè)站水電管理辦公室的3名女同志，每人承擔800多戶(hù)居民和部分公用水電消耗的監控任務(wù)，她們按總表、分表、居民、公共、外租、外供、商用等7種情況，自行制訂了具體的控制措施。如：對居民家庭每季用水少于3立方米、用電少于50kwh、用氣少于3立方米的情況，要立即進(jìn)行排查，有針對性的采取改進(jìn)措施。截止目前，物業(yè)站的水電成本比計劃節約了3。6萬(wàn)元。

　　四、小區項目經(jīng)理負責制的實(shí)施效果

　　一是小區日常管理水平穩步提高。在小區日常管理上，物業(yè)站采取了員工分片包干的方式，將小區日常管理職責全部落實(shí)到了人頭，按iso9000體系要求，明確職責、范圍、標準，嚴格按“x”檢查結果，對每片、每人進(jìn)行定期考核獎懲，有效地提高了日常的物業(yè)管理水平。

　　二是專(zhuān)業(yè)化管理水平穩步提高。原來(lái)，小區的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)一般都是通過(guò)公司生產(chǎn)辦直接安排，物業(yè)站的甲方地位得不到充分體現，監督職能很難到位。試行項目經(jīng)理負責制后，物業(yè)站可以直接監督考核專(zhuān)業(yè)服務(wù)質(zhì)量，專(zhuān)業(yè)隊憑工作量和工作質(zhì)量到物業(yè)站結算費用。為改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，專(zhuān)業(yè)隊經(jīng)常與物業(yè)站進(jìn)行聯(lián)系與溝通，征求物業(yè)站的意見(jiàn)和建議，促進(jìn)了小區管理服務(wù)水平的不斷提高。經(jīng)回訪(fǎng)抽查，今年上半年，居民對綜合維修、環(huán)衛綠化、治安保衛三項專(zhuān)業(yè)服務(wù)滿(mǎn)意率分別比去年同期提高了1個(gè)、3。5個(gè)和6個(gè)百分點(diǎn)，初步體現了項目經(jīng)理負責制運作的管理效益。

　　三是管理成本費用得到了有效控制。成本管理工作是物業(yè)企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的關(guān)鍵環(huán)節，其中水、電、人員勞務(wù)等費用的彈性特點(diǎn)也將是成本管理工作的重中之重。在工作中，我們合理把握了水、電以及勞務(wù)費等三個(gè)重點(diǎn)環(huán)節，制訂了周密細致的《管理費用控制計劃》，采取了一系列有效的控制措施，確保了計劃目標的順利完成。20xx年全年，實(shí)際節約綜合成本費用7。6萬(wàn)元。在對物業(yè)站人工成本的控制上，物業(yè)站采取了向外部市場(chǎng)充實(shí)人員的辦法，公司核定的22名職工中，物業(yè)站實(shí)際使用在雅苑小區14名，其余人員，除休假人員外，全部充實(shí)在了外部市場(chǎng)，20xx年模擬節約人工費141680元。

　　四是探索形成了一套與市場(chǎng)接軌的管理機制和程序。項目經(jīng)理負責制的試行，探索形成了一套科學(xué)的管理程序，實(shí)現了人力資源、設備資源和技術(shù)資源的共享，物業(yè)管理效能得到充分發(fā)揮，工作運行效率得到提高，物業(yè)管理層次大大減少，信息反饋速度得到提高，激勵機制得到增強，物業(yè)站全面適應了市場(chǎng)經(jīng)濟要求，為將來(lái)步入市場(chǎng)奠定了堅實(shí)的基礎。

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