年終獎獎了“薪”還是獎了“心”？

年終獎獎了“薪”還是獎了“心”？

每到歲末，如何發(fā)獎金成為每家公司的大事。作為績(jì)效管理重要的一部分，獎金發(fā)放體現了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思路和導向。企業(yè)在發(fā)獎金之前，一定要先搞明白，你發(fā)的年終獎是否達到了目的，不要發(fā)了薪卻傷了心。

年度績(jì)效考核是每家公司的大事。其中，年度綜合考核是干部管理的必要手段，年度業(yè)績(jì)考核是企業(yè)經(jīng)營(yíng)控制的重點(diǎn)依據。不同企業(yè)的績(jì)效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式也都不同。

年度綜合考核

雖然已經(jīng)度過(guò)了一個(gè)輕松的新年假期，但A企業(yè)老板李總對節前的企業(yè)年終考核風(fēng)波，仍然記憶猶新。按照當時(shí)人力資源部王部長(cháng)提交上來(lái)的公司各部門(mén)業(yè)績(jì)考核，人力資源部排名第一，指標完成率接近100%.可李總卻收到其他部門(mén)負責人對人力資源部王部長(cháng)的投訴，本該人力資源部做的工作都不去做，連招聘面試這種最基本的工作人力資源部有時(shí)都不干，讓業(yè)務(wù)部門(mén)自己搞定。

A企業(yè)的情況在目前國內不少的民營(yíng)企業(yè)里比較常見(jiàn)。老板人好，但教育水平并不高，請了職業(yè)經(jīng)理人，也搞了績(jì)效考核，但由于職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和水平不足，導致企業(yè)管理問(wèn)題不斷。無(wú)奈，李總只得向熟識的一名專(zhuān)業(yè)管理顧問(wèn)請教。在這種情形下，管理顧問(wèn)建議A企業(yè)要搞一個(gè)中高層管理干部的年度綜合考評，由A企業(yè)的總經(jīng)辦負責，總經(jīng)理秘書(shū)組織執行。

在管理顧問(wèn)的指導下，A企業(yè)對所有的中高層干部進(jìn)行了年度綜合考評，綜合考評表依據平衡記分卡的四個(gè)維度，細化為15個(gè)描述性的考核目標，每個(gè)目標具體再分A、B、C、D、E五個(gè)級別衡量�？己说男问�，先由干部本人填寫(xiě)年度述職報告，再由直接上級和兩個(gè)內部客戶(hù)依據考核表對其進(jìn)行考評。其中，在權重分配上，直接上級考核得分占60%，兩個(gè)內部客戶(hù)各占20%.除了描述性的定量考核外，每一名考核人還需對被考核人進(jìn)行優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)以及綜合評價(jià)。通過(guò)定性考核與定量考核的結合，公司可以清楚地了解被考核人的業(yè)績(jì)、能力表現，以及被考核人的優(yōu)缺點(diǎn)，便于直接上級和被考核人進(jìn)行績(jì)效溝通。

年度綜合考評和企業(yè)按照月度或者季度進(jìn)行的業(yè)績(jì)考核區別有以下三點(diǎn)：

第一，考核的維度廣。不僅僅有直接上級，還有兩個(gè)內部客戶(hù)，便于被考核者后續工作的改善。A企業(yè)人力資源部的王部長(cháng)雖然自己認為工作表現好，但在內部客戶(hù)的考核下工作的不足還是會(huì )顯形。

第二，考核的更全面。部門(mén)主管僅僅完成公司下達的業(yè)績(jì)目標還不行，還需要培養人，需要完善內部管理，推動(dòng)企業(yè)文化的傳承和內部氛圍的建設等。綜合考核不僅僅關(guān)注結果，更關(guān)注過(guò)程中所需要的驅動(dòng)因素。

第三，考核比較隱蔽。年度綜合考核表中，每項考察目標，考核者僅僅是做衡量級別的選擇，并沒(méi)有對應的分值，也不顯示每項考察目標的權重，考核表填寫(xiě)完成后考核者也根本不知道被考核者的分數。另外，內部客戶(hù)的選擇都是不公開(kāi)的，也使得被考核人不容易去做關(guān)系。

A企業(yè)通過(guò)年度綜合考評，完成了對所有中高層干部的年度衡量。在這次考核中，人力資源部的王部長(cháng)得分處于C類(lèi)，根據處理意見(jiàn)，李總明白了后續要考慮替換。年度綜合考核時(shí)，公司還對各層級主管的得分進(jìn)行了排序，通過(guò)排序使公司各級負責人對下屬的表現有了一個(gè)結構性的了解，便于下一步對先進(jìn)進(jìn)行培養，對落后進(jìn)行提升。

實(shí)踐中也有不少企業(yè)經(jīng)常把年度綜合考核結合月度或季度業(yè)績(jì)考核綜合使用。筆者認為月度、季度的業(yè)績(jì)考核有助于企業(yè)建立業(yè)績(jì)導向的經(jīng)營(yíng)管理，便于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制;年度綜合考核有助于提升部門(mén)間的協(xié)同，增強企業(yè)的長(cháng)期價(jià)值，對于干部的管理來(lái)說(shuō)是非常必要和有效的手段。

年度業(yè)績(jì)考核

B企業(yè)面臨的情況和A企業(yè)不同。B企業(yè)是一家集團化運作的企業(yè)，管理上比較規范，早在幾年前就已經(jīng)建立起了覆蓋集團各單位、部門(mén)的月度財務(wù)考核。月度財務(wù)考核和部門(mén)負責人的月度收入掛鉤，實(shí)現了月度的浮動(dòng)，但并沒(méi)有什么年終獎之類(lèi)。這讓企業(yè)的干部和普通管理人員非常不滿(mǎn)，認為考核就是扣工資。為了更好地激勵企業(yè)的管理人員努力工作，企業(yè)在年初的管理變革計劃里，引入了績(jì)效獎，對管理干部和普通管理人員預算了2個(gè)月的績(jì)效工資。面對著(zhù)集團的第一次大范圍的年度業(yè)績(jì)考核和年終獎兌現，B企業(yè)的人力資源總監張總感覺(jué)工作壓力比較大。

下屬四家自主核算的經(jīng)營(yíng)單位，外加集團的三個(gè)職能部門(mén)，究竟該怎樣考核和計算年終獎?有的經(jīng)營(yíng)單位，行業(yè)環(huán)境好，雖然不怎么努力但業(yè)績(jì)還是比較好;有的經(jīng)營(yíng)單位，雖然很努力，但由于行業(yè)不景氣，業(yè)績(jì)完成的反而并不好;有的經(jīng)營(yíng)單位，營(yíng)業(yè)額目標完成了，但利潤沒(méi)有達標;有的經(jīng)營(yíng)單位，利潤完成得還不錯，但營(yíng)業(yè)額卻沒(méi)有達到。雖然是每個(gè)崗位兩個(gè)月基本工資的預算，但每一家的現實(shí)情況都不一樣，每一家的獎金系數并不好確定。B企業(yè)的三大職能部門(mén)，有的希望按照整個(gè)集團的業(yè)績(jì)考核完成情況來(lái)計算，有的希望按照業(yè)績(jì)好的經(jīng)營(yíng)單位考核完成情況來(lái)計算，有的希望僅僅按照集團對部門(mén)的業(yè)績(jì)考核完成情況來(lái)計算。

B企業(yè)的情況，很多企業(yè)搞年度業(yè)績(jì)考核的時(shí)候都會(huì )遇到。企業(yè)搞績(jì)效考核，首先要弄明白自己的目的是什么?績(jì)效考核本身就是一種導向，體現企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思路。你導向什么，然后你就考核什么，通過(guò)考核，發(fā)現差距，尋求突破。

關(guān)于B企業(yè)搞年度業(yè)績(jì)考核的目的，人力資源總監張總專(zhuān)門(mén)組織召開(kāi)了年度業(yè)績(jì)考核研討會(huì )。經(jīng)過(guò)研討，達成以下共識：

第一，B企業(yè)搞年度業(yè)績(jì)考核的根本目的是發(fā)獎金。國外的優(yōu)秀企業(yè)GE搞績(jì)效考核的目的是保持企業(yè)的活力曲線(xiàn)，通過(guò)末尾淘汰和激勵先進(jìn)，保持處于中間地位的 70%～80%員工的活力。而B(niǎo)企業(yè)不同，B企業(yè)的目的是通過(guò)發(fā)獎金提升員工的收入，鼓勵員工更加努力的工作。這決定了B企業(yè)不需要采用常見(jiàn)的強制分布，而是采用排序。

第二，B企業(yè)的年度業(yè)績(jì)考核并不和企業(yè)每月都舉行的財務(wù)考核割裂，而是把財務(wù)考核的結果也運用到年度業(yè)績(jì)考核中。具體的方式是：用集團總部對下屬經(jīng)營(yíng)單位或職能部門(mén)的月度財務(wù)考核結果求平均的方式來(lái)計算出各自的年度業(yè)績(jì)考核分數，然后拿各自的年度業(yè)績(jì)考核分數除以集團下屬單位、職能部門(mén)年度業(yè)績(jì)考核分數的平均值，得到各自的單位考核系數。

第三，B企業(yè)各管理人員的年度業(yè)績(jì)考核分數按照季度考核分數求平均的方式計算得到。B企業(yè)對管理人員采用的是季度考核方式，績(jì)效獎金在年度內分期兌現。國內企業(yè)對普通管理人員的考核方式，有采用月度業(yè)績(jì)考核，也有采用季度業(yè)績(jì)考核，還有采用年度業(yè)績(jì)考核。一般說(shuō)來(lái)，采用月度業(yè)績(jì)考核對發(fā)現問(wèn)題和改善提升的時(shí)效性最高，年度業(yè)績(jì)考核的方式對于管理人員日常工作和時(shí)間的占用最少，季度業(yè)績(jì)考核既兼顧了業(yè)績(jì)考核對于經(jīng)營(yíng)改善的及時(shí)性、又兼顧了考核的成本，故采用季度考核的企業(yè)比較多。

第四，B企業(yè)獎金的計算采用系數法。以B企業(yè)下屬某單位采購部的采購專(zhuān)員為例，其績(jì)效獎的系數計算方式為：

績(jì)效獎=崗位工資×績(jì)效獎系數;

績(jì)效獎系數=單位考核系數×部門(mén)考核系數×個(gè)人考核系數×年終兌現系數;

單位考核系數=本單位年度考核分數÷各單位年度考核分數平均值;

部門(mén)考核系數=單位對部門(mén)的年度考核分數÷單位內各部門(mén)的年度考核分數平均值;

個(gè)人考核系數=部門(mén)對個(gè)人的年度考核分數÷部門(mén)內各被考核人的年度考核分數平均值;

年終兌現系數按照年初的約定，年終兌現1.0.

B企業(yè)的年度業(yè)績(jì)考核在試用當年取得了比較好的效果。因為目的是發(fā)獎金，通過(guò)發(fā)獎金使得管理人員更加努力的工作，管理人員比較容易接受考核。通過(guò)考核形成了一些正確的價(jià)值導向：?jiǎn)挝回攧?wù)指標完成的好，整個(gè)單位的獎金系數就大;部門(mén)的業(yè)績(jì)指標完成的好，部門(mén)的獎金系數就大;個(gè)人的業(yè)績(jì)指標完成的好，個(gè)人的獎金系數就大。這個(gè)是B企業(yè)搞年度業(yè)績(jì)考核的初衷。

B企業(yè)在這次年度業(yè)績(jì)考核的實(shí)踐中，也出現了一些不足。例如，在部門(mén)對個(gè)人的業(yè)績(jì)考核上，有些部門(mén)傾向于平均主義，成員得分過(guò)于接近。人力資源總監張總認為，這種現象是正常的，一定要把人員分成A、B、C、D搞強制分布是不人性的行為，也是不合乎實(shí)際情況的。但即使是一個(gè)部門(mén)成員分數相近的情況，部門(mén)內部一樣可采用排序。通過(guò)排序，讓部門(mén)內各管理人員的業(yè)績(jì)水平高低有了清晰地呈現，已經(jīng)達到了目的。

年底績(jì)效考核與獎金發(fā)放

A企業(yè)和B企業(yè)的案例，分別代表了企業(yè)在年終時(shí)最常用的兩種考核，年度綜合考核一般運用于干部管理，年度業(yè)績(jì)考核一般運用于獎金發(fā)放。正如德魯克所說(shuō)，管理是一門(mén)實(shí)踐的學(xué)問(wèn)，績(jì)效管理更是基于實(shí)踐的個(gè)性化、定制化工具。

對于大多數企業(yè)來(lái)講，筆者認為在年底進(jìn)行績(jì)效考核與獎金發(fā)放的實(shí)踐中應注意以下五點(diǎn)：

第一，要為企業(yè)的績(jì)效管理創(chuàng )造良好的環(huán)境。無(wú)論是何種形式的績(jì)效管理方式，都是通過(guò)人來(lái)實(shí)施的。實(shí)施人的心態(tài)不同，產(chǎn)生的結果就不同。所謂的創(chuàng )造良好的環(huán)境，主要是讓企業(yè)內的員工對績(jì)效管理形成正確的認識：讓考核者認識到績(jì)效管理是管理者的重要工作，目標設定、過(guò)程監控、考核發(fā)現差距、通過(guò)績(jì)效溝通來(lái)尋求業(yè)績(jì)改善是管理者的天然職責;讓被考核者認識到績(jì)效管理的目的是提升自己的業(yè)績(jì)、能力、態(tài)度，績(jì)效管理和對自己影響較大的培養、晉升、待遇等工作密不可分，必須認真對待，努力去達到業(yè)績(jì)目標;人力資源部門(mén)認識到自己只是考核工作的組織者，各級部門(mén)主管才是考核的主體，考核歸根到底是服務(wù)于各級管理者的工作;績(jì)效管理是目標管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是其最根本的原則;績(jì)效管理不存在什么最佳實(shí)踐，沒(méi)有放之四海而皆準的表格，實(shí)踐中要根據自己的實(shí)際情況而設計，你思路是什么，你的導向是什么，你就考核什么。

第二，平衡記分卡的思想已經(jīng)成為當今企業(yè)績(jì)效管理的主要支柱。

平衡記分卡最初是一個(gè)全面的績(jì)效管理工具，近年已經(jīng)成為主要的戰略管理工具。對于處于戰略管理階段的企業(yè)，特別是成長(cháng)型企業(yè)，在科學(xué)的戰略規劃基礎上，再延伸做平衡記分卡，通過(guò)平衡記分卡施行績(jì)效管理，國內企業(yè)已經(jīng)有不少的成功實(shí)踐

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