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怎樣通過(guò)六步面試助你贏(yíng)得高級職位
從企業(yè)和職位要求出發(fā)，把握面試的風(fēng)格和類(lèi)型;以實(shí)際管理案例為基礎，展現你適當的管理特質(zhì)。
人們在為高級經(jīng)理面試提出建議的時(shí)候，往往會(huì )忽略一個(gè)事實(shí)：面試的目的是解決招聘方的問(wèn)題。面試是為了確定你是否是企業(yè)所需要的人才。如果你對招聘企業(yè)的了解不夠，自然也就無(wú)法有的放矢地證明你能夠解決他們的問(wèn)題。
對于應聘人員來(lái)說(shuō)，對招聘企業(yè)的基本情況進(jìn)行充分了解是一條顛撲不破的金科玉律，完全可能對應聘的成敗起到?jīng)Q定性的作用。但是，即便是很多條件出色的候選人有時(shí)也會(huì )忽略這一點(diǎn)。史賓沙管理顧問(wèn)公司(Spencer Stuart)的史密斯(Rick Smith)說(shuō)：“應聘者對面試的準備之少實(shí)在出乎意料�，F在，因為準備不足而在面試中被淘汰的情況越來(lái)越嚴重�！�
在準備與獵頭公司或招聘高級經(jīng)理人的企業(yè)的面談時(shí)，應當采取下述步驟： 工具/原料
步驟/方法
1 第一步，研究企業(yè)和職位要求
預先對聘用企業(yè)的需要進(jìn)行研究，以確定自己的文章是否與企業(yè)的要求相符。面試之前，必須對新職務(wù)可能面臨的各種挑戰進(jìn)行充分的分析。首先是從咨詢(xún)機構獲取企業(yè)的情況簡(jiǎn)報。
史密斯說(shuō)，咨詢(xún)公司的作用是幫助雙方確定候選人的能力是否足以解決企業(yè)的問(wèn)題。他說(shuō)：“我們決不是要向誰(shuí)推銷(xiāo)什么。我們只是在候選人個(gè)人努力的基礎上再幫他們一把�！�
除了書(shū)面的簡(jiǎn)報之外，史賓沙管理顧問(wèn)公司還為候選人提供企業(yè)背景及應聘職位相關(guān)細節等文字材料。
在咨詢(xún)公司情況簡(jiǎn)報的基礎上，你還要結合自己獲得的各種信息，通過(guò)分析家報告與商業(yè)新聞對企業(yè)及其下屬部門(mén)進(jìn)行研究。如果可能的話(huà)，最好對企業(yè)當前及過(guò)去的員工進(jìn)行走訪(fǎng)，詢(xún)問(wèn)公司的情況，以期獲得對企業(yè)全面的認識。
2 第二步，準備你的管理案例
準備五六個(gè)個(gè)人管理案例，說(shuō)明你戰勝挑戰的方法與使用的管理技能。接著(zhù)，你需要開(kāi)列一個(gè)清單，列舉承擔這一新職務(wù)所面臨的困難以及你的職業(yè)經(jīng)歷中的近似管理案例分析，藉此說(shuō)明你擁有處理這些問(wèn)題的文章。史密斯建議，最好把這些要點(diǎn)寫(xiě)下來(lái)，或者與專(zhuān)家進(jìn)行排練，以獲得具有建設性的意見(jiàn)。
你這樣做的目的是：通過(guò)對這些成功事例的匯總，充分證明你完全有能力應對新職務(wù)將會(huì )面臨的類(lèi)似問(wèn)題。有了這樣的準備，招聘人員就可以通過(guò)這五六個(gè)事例對你進(jìn)行深入的了解。
3 第三步，展示你的管理特質(zhì)
在敘述你在管理案例中的經(jīng)歷時(shí)，一定要牢記：招聘者在對經(jīng)理人員進(jìn)行面試時(shí)，往往是在尋找某些特質(zhì)。所以在面試時(shí)，除了要注意自身的表達能力之外，還必須展示出自己的“管理特質(zhì)”。
對于大多數管理崗位來(lái)說(shuō)，交流的技能是一項基本要求，因此你需要突出自己在公開(kāi)講話(huà)、演講及工作報告方面的文章。同時(shí)，企業(yè)希望員工努力上進(jìn)，所以你必須表明積極態(tài)度，證明自己擁有與這一職位的要求相稱(chēng)的堅韌精神與上進(jìn)心。
另外，企業(yè)對經(jīng)理人員的馭人之道極其重視。為此，你需要多了解一些諸如“情商”等概念問(wèn)題，并在面試中展示自己出色的人際關(guān)系能力。很多高級管理人員之所以失敗，就在于他們事必躬親，不善用人。所以，你應當盡可能向招聘者證明，你能夠在履行職責的同時(shí)避免使自己陷入大量的日常事務(wù)之中。
4 第四步，發(fā)現問(wèn)題背后的深意
只要準備充分，你就能夠從容應對各種風(fēng)格與形式的面試。面試可以分為兩種基本類(lèi)型：傳統型面試與行為式面試。
傳統型面試采用常規提問(wèn)來(lái)研判候選人的性格特征與特質(zhì)。招聘人員通常會(huì )要求你對自己進(jìn)行描述，或者問(wèn)你在某種特定情況下會(huì )怎樣做。這種方法的缺點(diǎn)在于，應聘者對這些問(wèn)題早有準備，他們的回答往往無(wú)懈可擊，但對于了解他們的真實(shí)性格卻幫助甚少。
由于人的行為具有很強的重復性與規律性，因此，通過(guò)應聘者對過(guò)去經(jīng)歷的描述可以比較準確地判斷出此人在新的崗位上的表現。在行為分析方面頗多論著(zhù)的史密斯說(shuō)，行為式面試已經(jīng)證明能夠更加準確地預判出應聘者未來(lái)的工作表現，因而越來(lái)越受到招聘人員的青睞。
在行為式面試中，問(wèn)題通常集中在你在過(guò)去應對挑戰或處理危機的文章方面。史密斯說(shuō)，如果招聘人員不斷詢(xún)問(wèn)你在過(guò)去遇到的具體情況以及你的反應，那么就可以肯定這是一次行為式面試了。
一般說(shuō)來(lái)，招聘人員會(huì )要求你敘述過(guò)去是怎樣努力實(shí)現某個(gè)既定目標的，以及你的團隊成員和同事們對此的反應。史密斯說(shuō)，這種方法“可以使招聘人員對應聘者未來(lái)的行為方式有一個(gè)更深入的了解”。另外，對于這種與過(guò)去行為有關(guān)的問(wèn)題很難蒙混過(guò)關(guān)，因此應聘者的回答通常比較實(shí)事求是。
5 第五步，應對不同類(lèi)型的問(wèn)題
史密斯認為，現在的面試在模式上往往采取結構化與非結構化面試相結合的方法。聘任的職務(wù)越高，非結構化面試所占的比重就越大。
兩種模式相對而言，非結構化面試比較容易掌握。面試者可能會(huì )讓你敘述一些你過(guò)去面對的同時(shí)需要完成幾個(gè)任務(wù)的經(jīng)歷以及你的應對方法。這種經(jīng)常在非結構化面試中出現的問(wèn)題比較容易回答。答案的線(xiàn)索在這一問(wèn)題當中已經(jīng)有了明確的體現，顯然是考察你對壓力的承受能力。因此，你可以結合自身的工作經(jīng)歷，對問(wèn)題做出符合對方預期的回答。
結構化面試的情況則完全不同。這種面試中出現的問(wèn)題不具有明顯的偏向性，而只是提出沒(méi)有標準答案的假設性問(wèn)題，這種問(wèn)題的針對性很不明確，但是你的回答卻能夠體現出你的性格特點(diǎn)。只有結合職業(yè)生涯中具體的成功事例，明確闡述自己優(yōu)先管理與滿(mǎn)足企業(yè)期望的思路，才能對這種問(wèn)題做出令人滿(mǎn)意的回答。
對自己個(gè)人的管理案例進(jìn)行了研究，你就能夠滿(mǎn)懷信心地回答他們的問(wèn)題并向他們提出你自己的問(wèn)題。請記住，要主動(dòng)詢(xún)問(wèn)那些你在上任伊始就必須明確的問(wèn)題。如果你感覺(jué)自己有些優(yōu)勢在面試中還沒(méi)有得到充分的展示，就要有意識地提出一些問(wèn)題，設法引出相關(guān)的個(gè)人管理實(shí)例。
6 第六步，傾聽(tīng)弦外之音
設法對談話(huà)進(jìn)行引導的作法本來(lái)無(wú)可厚非，但是切記要讓招聘人員感覺(jué)是他們在控制著(zhù)談話(huà)。史密斯說(shuō)，你必須學(xué)會(huì )捕捉面試之中的弦外之音。只有這樣，你才能夠知道招聘方是否在專(zhuān)注于你的言辭，或者你是否應當低調一些，真正讓他們來(lái)主導談話(huà)的方向。
傾聽(tīng)弦外之音還必須留心各種不利的跡象。史密斯提醒道：“如果招聘人員總是回過(guò)頭去反復詢(xún)問(wèn)你的某段經(jīng)歷，就說(shuō)明你沒(méi)能把那個(gè)事例表達清楚�！�
面試并不是一項一決勝負的競賽。我們應當把面試看作一種高層次的信息交流，雙方通過(guò)這種交流判斷對方是否符合自己的要求。
面試的結果固然重要，但最佳的建議還是忠實(shí)于自己，保持自己的風(fēng)格。史密斯說(shuō)：“無(wú)論你與招聘企業(yè)是否合得來(lái)，都不應該掩飾真正的自己。如果兩者真的存在矛盾，與其等到就任之后再發(fā)現，倒不如在面試中把問(wèn)題暴露出來(lái)�！�
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