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建立過(guò)程導向的銷(xiāo)售績(jì)效考核體系
績(jì)效考核 ，向來(lái)是眾多企業(yè)深感頭痛的環(huán)節。傳統的績(jì)效考核觀(guān)念始終強調“結果”，其結果就是讓整個(gè)企業(yè)充斥著(zhù)短期行為，再好看的“數字”也只能使企業(yè)高興一時(shí)，而無(wú)法推動(dòng)企業(yè)獲得持續成長(cháng)。那么到底什么才是企業(yè)真正希望看到的“結果”？實(shí)際上，企業(yè)當前所追求的“結果”往往并不是企業(yè)最終希望看到的結果，而推動(dòng)企業(yè)持續成長(cháng)的“過(guò)程”才是真正的“結果”。我們的觀(guān)點(diǎn)是：激勵行為而非結果，通過(guò)正確的行為來(lái)構筑企業(yè)成長(cháng)的過(guò)程，并由此產(chǎn)生良好的長(cháng)期結果。
績(jì)效考核的結果導向誤區
企業(yè)在績(jì)效考核上的結果導向主要體現在：財務(wù)數字，比如銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額、利潤額、市場(chǎng)份額等指標，而對于如何達成這些數字則并不進(jìn)行考核。那么，企業(yè)追求財務(wù)數字有錯嗎？沒(méi)有錯。問(wèn)題不在于企業(yè)是否追求財務(wù)數字，而在于企業(yè)用什么樣的態(tài)度來(lái)追求。所謂結果導向有三個(gè)含義：一是以財務(wù)數字為核心，二是追求短時(shí)間內的財務(wù)數字，三是對如何達到這些數字毫不關(guān)心。企業(yè)在績(jì)效考核上的結果導向誤區就是：對結果的認識表面化，對結果的態(tài)度短視化。
誤區一：對結果的認識表面化。
現在一提到結果，企業(yè)都會(huì )直接將其與銷(xiāo)售有關(guān)的一系列財務(wù)數字聯(lián)系起來(lái)，從而形成了“財務(wù)數字就是結果”的觀(guān)念。這種認識把結果簡(jiǎn)單化了。一家企業(yè)會(huì )把銷(xiāo)售額達到5億元作為績(jì)效考核的指標，這是一個(gè)明顯的財務(wù)數字，是一個(gè)結果，但是對于新產(chǎn)品的推廣、產(chǎn)品的鋪貨率、品牌的知名度、沖流貨次數的多少等指標，它們就不能作為結果被考核了嗎？事實(shí)上，把這些指標納入到結果考核中，將會(huì )對最終的財務(wù)數字結果產(chǎn)生極大的促進(jìn)作用。
由此可見(jiàn)，“結果”其實(shí)是綜合性的概念，最終結果是“結果”，階段性結果也是“結果”。目前在食品企業(yè)中實(shí)施的HACCP認證，其實(shí)就是一套非常好的階段性結果考核體系，它在食品生產(chǎn)過(guò)程中通過(guò)對關(guān)鍵控制點(diǎn)有效的預防措施和監控手段，使危害因素降到最小程度，從而確保產(chǎn)品的優(yōu)異品質(zhì)。如果不重視階段性結果，企業(yè)就會(huì )喪失動(dòng)態(tài)調整的機會(huì )，很多問(wèn)題會(huì )被掩蓋，成為危機爆發(fā)的“火藥桶”。所以，企業(yè)在開(kāi)展績(jì)效考核時(shí)，一定要把階段性結果和最終結果整合起來(lái)，對階段性結果的考核實(shí)質(zhì)上就是對過(guò)程的考核，就是對行為的激勵。
誤區二：對結果的態(tài)度短視化。
很多企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，往往只盯著(zhù)當年的財務(wù)數字指標，要求銷(xiāo)售人員 竭盡全力完成，對于其他過(guò)程指標都可以不考慮，仿佛只要今天吃飽了飯，至于明天能不能吃飽飯，能不能吃上好菜，都可以先放在一邊，到時(shí)候再說(shuō)�？蛇@種考核的結果卻會(huì )造成一種“今朝有酒今朝醉”的局面，銷(xiāo)售人員為了能完成指標，拿到可觀(guān)的獎金，往往會(huì )“不擇手段”，濫用返利、慫恿或默許經(jīng)銷(xiāo)商沖貨、空頭許 諾、不切實(shí)際地壓貨等，最終產(chǎn)生市場(chǎng)秩序混亂、渠道庫存積壓、經(jīng)銷(xiāo)商和批發(fā)商一片怨言等嚴重的“后遺癥”，使得企業(yè)失去了業(yè)績(jì)持續成長(cháng)的基礎。
企業(yè)看重財務(wù)數字指標是沒(méi)有錯的，但如果不顧未來(lái)的成長(cháng)而透支市場(chǎng)的果實(shí)，只會(huì )給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊，盲目追求當年財務(wù)數字而導致一夜間消失的企業(yè)實(shí)在是太多了。
為什么要激勵行為而非結果？我們可以試著(zhù)問(wèn)一下自己：到底誰(shuí)能決定最終結果？影響最終結果的因素又有多少？事實(shí)上，我們真正能掌控的只能是自己的行為，只能是過(guò)程，至于最終結果如何，也只能“成事在天”了。因此，企業(yè)必須要跳出對“結果”的認識誤區，從過(guò)程、從持續發(fā)展的角度來(lái)看待對結果的績(jì)效考核。
績(jì)效考核的戰略導向
績(jì)效考核與企業(yè)的戰略方向和規劃密切相關(guān)，可以說(shuō)，企業(yè)戰略要得以正確有效地執行，必須通過(guò)績(jì)效考核來(lái)加以引導，相反，如果績(jì)效考核要發(fā)揮作用，就必須充分體現出戰略規劃的要求。具體而言，這種關(guān)聯(lián)表現在政策導向和資源支持兩個(gè)方面，如果未能將績(jì)效考核與戰略規劃有效聯(lián)系起來(lái)，將根本無(wú)法起到應有的效果。
現在有不少企業(yè)習慣于這種做法：一方面，績(jì)效考核的僅僅是財務(wù)指標，另一方面，又不斷要求銷(xiāo)售人員重視對市場(chǎng)基礎工作的建設。這個(gè)時(shí)候企業(yè)老總就會(huì )發(fā)現自己處于一種很尷尬的境地，如果銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)稍有下滑，便會(huì )遭到老總嚴厲的批評，而一旦銷(xiāo)售人員忙于應付銷(xiāo)售指標的壓力，隨之老總就會(huì )發(fā)現市場(chǎng)基礎工作陷入放任狀態(tài)。這種情況往往成為企業(yè)老總心中的一種痛。
政策導向：
企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核 時(shí)，必須將考核指標 納入到企業(yè)針對銷(xiāo)售人員 的相關(guān)政策之中，重點(diǎn)包括：薪酬政策、獎勵政策、績(jì)效政策、經(jīng)銷(xiāo)政策等，要讓銷(xiāo)售人員明確知道企業(yè)的總體原則和方針。企業(yè)如果希望依靠推出新產(chǎn)品來(lái)提升業(yè)績(jì)，那么就必須將新產(chǎn)品推廣納入到公司績(jì)效考核政策之中；而企業(yè)如果希望通過(guò)穩定市場(chǎng)價(jià)格體系來(lái)提高經(jīng)銷(xiāo)商的積極性和銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，那么就必須將價(jià)格管理納入到績(jì)效考核政策中；其他亦然。沒(méi)有政策引導，光喊口號是沒(méi)有用的。
資源支持：
另一方面，政策導向還要轉化為實(shí)實(shí)在在的資源投入，否則績(jì)效考核也容易流于一種形式。比如說(shuō)，企業(yè)在銷(xiāo)售政策中設立了產(chǎn)品鋪貨率的考核指標，但如果沒(méi)有在區域市場(chǎng)增加銷(xiāo)售人員和鋪貨費用，或者沒(méi)有為經(jīng)銷(xiāo)商提供費用補貼，那么這項考核指標等于白設。巧婦難為無(wú)米之炊，銷(xiāo)售人員不可能在缺乏資源的情況下開(kāi)展工作，又要馬兒跑又要馬兒不吃草是行不通的。
績(jì)效考核的層次性
目前企業(yè)在績(jì)效考核中還存在一種問(wèn)題，就是在設置績(jì)效考核指標時(shí)缺乏層次性，這也是由結果導向引發(fā)出來(lái)的。所謂績(jì)效考核的層次性，是指企業(yè)中不同級別職位的銷(xiāo)售人員，在承擔績(jì)效考核方面的責任性質(zhì)和范圍是不同的，越高級的職位所承擔的績(jì)效考核指標越傾向于最終結果，越下級的職位所承擔的績(jì)效考核指標則越傾向于過(guò)程。比如總經(jīng)理考核銷(xiāo)售部經(jīng)理，可能主要就是銷(xiāo)售額指標，但銷(xiāo)售部經(jīng)理考核區域經(jīng)理和銷(xiāo)售代表，除了銷(xiāo)售額指標之外，還必須考核新產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品鋪貨率、沖流貨和客情關(guān)系等過(guò)程指標。
企業(yè)的問(wèn)題就在于，不管職位高低和承擔責任的性質(zhì)和范圍，一律以最終結果作為考核指標，表面上看起來(lái)是對考核指標進(jìn)行了層層分解，但這種形式卻忽略了績(jì)效考核指標對不同職位的針對性。越上層的職位傾向于最終結果考核，是因為只有他們才具有利用各種資源來(lái)影響結果的能力，但他們卻無(wú)法直接掌控一線(xiàn)操作過(guò)程；越下層的職位傾向于過(guò)程考核，是因為他們在利用資源方面缺乏影響力，而只能通過(guò)實(shí)際的操作來(lái)掌控業(yè)務(wù)運作的過(guò)程。因此，績(jì)效考核指標必須體現出對不同層級職位的針對性和有效性，角色不能發(fā)生錯位，如果一個(gè)人對某件事情不具備足夠的影響力，你再如何去考核他、激勵他，也不能產(chǎn)生良好的結果。
另外，績(jì)效考核的層次性還體現在考核政策的上下一致，盡管不同層級的考核指標各有側重，但有一點(diǎn)非常關(guān)鍵：為了確保某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)能夠執行到位，對某些過(guò)程指標的考核政策可以貫穿上下各層級，以避免有的主管不重視而造成下級銷(xiāo)售人員難以有效執行。假設企業(yè)針對銷(xiāo)售代表的考核政策是提高產(chǎn)品的鋪貨率，如果針對區域經(jīng)理沒(méi)有鋪貨率的考核，那么區域經(jīng)理就很可能對鋪貨工作不以為然，從而導致銷(xiāo)售代表也無(wú)法有效進(jìn)行鋪貨，而一旦將鋪貨率指標納入到區域經(jīng)理的考核政策之中，他才會(huì )真正對這項工作重視起來(lái)。因此，績(jì)效考核政策必須確保銷(xiāo)售人員的行為上下一致。
績(jì)效考核的KPI體系
KPI是關(guān)鍵績(jì)效指標的英文縮寫(xiě)，這種績(jì)效考核體系是一種非常實(shí)效、易于操作的體系。之所以要設立KPI，主要在于企業(yè)往往不能把握績(jì)效考核指標的“度”，要么是考核指標單一，只考核財務(wù)指標，要么就是矯枉過(guò)正，考核指標一大套，多得讓人眼暈。兩種極端的方式都不可取。企業(yè)既要設定明確的考核指標，又不能對銷(xiāo)售人員職責范圍內的所有事項進(jìn)行考核，同時(shí)還要考慮操作上的便利性，因此，通過(guò)設立KPI，可以讓銷(xiāo)售人員將80%的注意力放在推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)戰略有效實(shí)施的核心環(huán)節，使績(jì)效考核更富有針對性。
企業(yè)要構建針對銷(xiāo)售人員的KPI體系，必須遵循以下幾項基本原則：
KPI必須來(lái)源于企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略規劃。
KPI必須對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略目標和規劃進(jìn)行轉化，抓住其中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節，通過(guò)KPI直接表現出來(lái)，一一對應。假如關(guān)鍵業(yè)務(wù)是新產(chǎn)品拓展，那么對新產(chǎn)品推廣的考核必然是KPI指標之一；而假如關(guān)鍵業(yè)務(wù)是深度分銷(xiāo)，那么對鋪貨率和助銷(xiāo)的考核又必須成為KPI指標。為了充分體現績(jì)效考核指標的關(guān)鍵性，KPI最好控制在五個(gè)以?xún)�，重點(diǎn)突出，利于操作。
KPI必須將過(guò)程與最終結果聯(lián)結起來(lái)。
設立KPI時(shí)，不能僅僅考慮最終的財務(wù)數字指標，而必須通過(guò)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節的分析，設立相對應的KPI，使銷(xiāo)售業(yè)務(wù)過(guò)程能夠有效推動(dòng)銷(xiāo)售目標的實(shí)現。一般而言，銷(xiāo)售額都是直接的最終財務(wù)指標，但僅僅考核它是不夠的，因為無(wú)法有效引導銷(xiāo)售人員 的合理行為。如果對新產(chǎn)品推廣進(jìn)行考核，那么銷(xiāo)售人員必然關(guān)注新產(chǎn)品推廣成效，或者對鋪貨率進(jìn)行考核，則銷(xiāo)售人員必然努力推動(dòng)產(chǎn)品進(jìn)入更廣泛的渠道。這些工作，其實(shí)都將直接導致銷(xiāo)售額的增加，一旦將過(guò)程與結果聯(lián)結起來(lái)，產(chǎn)生的推動(dòng)力將起到倍增的效應。
KPI必須根據不同層級進(jìn)行分解。
在對整個(gè)銷(xiāo)售團隊的績(jì)效考核 中，KPI的設立必須要體現出對不同層級的針對性，然后在此基礎上對KPI層層分解。比如，對整個(gè)銷(xiāo)售團隊設立的KPI包括：銷(xiāo)售額、費用率、新產(chǎn)品推廣、鋪貨率、助銷(xiāo)、沖流貨等，那么在具體的分解中，銷(xiāo)售部經(jīng)理應以銷(xiāo)售額和費用率為KPI，區域經(jīng)理應以銷(xiāo)售額、鋪貨率、新產(chǎn)品推廣和沖流貨為KPI，而銷(xiāo)售代表則應以銷(xiāo)售額、鋪貨率和助銷(xiāo)為KPI，這樣各級銷(xiāo)售人員都能在自己的能力范圍內承擔起對業(yè)績(jì)的推動(dòng)作用，對銷(xiāo)售人員的激勵 作用也就越明顯。
KPI必須進(jìn)行
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