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營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)案例分析
隨著(zhù)科技和網(wǎng)絡(luò )的發(fā)展,案例分析有所變化,作為制定決策的重要依據,案例分析越來(lái)越受到重視。那么下面是小編整理的營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)案例分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)案例分析一：
三只松鼠之后，后堅果市場(chǎng)還能怎么玩?
作為堅果行業(yè)的龍頭企業(yè)，“洽洽”的年度營(yíng)業(yè)額過(guò)10億元至少用了5年，而作為新秀的“三只松鼠”，達到同樣的高度只用了不到3年的時(shí)間。即使在天貓商城，洽洽的銷(xiāo)量排名也長(cháng)期不受人待見(jiàn)。很多人據此推論，“三只松鼠”的玩法，更代表著(zhù)堅果行業(yè)的發(fā)展方向：配送物流化、銷(xiāo)售平臺化、中間去渠道。而稍具質(zhì)疑精神的銷(xiāo)售人員，只要翻翻堅果市場(chǎng)的發(fā)展史，就不會(huì )如此輕率地得出這個(gè)結論。
堅果市場(chǎng)的產(chǎn)品升級史
早年，被譽(yù)為“中國第一商販”的“傻子瓜子”，因瓜子一個(gè)單品而名動(dòng)全國，而傻子瓜子之所以家喻戶(hù)曉，離不開(kāi)對產(chǎn)品“一嗑三開(kāi)”“鮮美生津”的口耳相傳，沒(méi)見(jiàn)人說(shuō)傻子瓜子的專(zhuān)賣(mài)店如何讓人流連忘返。16年后，洽洽不僅在包裝上推陳出新，“不臟手”“不上火”的產(chǎn)品特點(diǎn)，也助其在大賣(mài)場(chǎng)和小店渠道中實(shí)現快速動(dòng)銷(xiāo)。只是在電商的沖擊下，衰落得太過(guò)迅速。2011年之后，一個(gè)“三只松鼠”的全新品牌，憑著(zhù)碧根果單品開(kāi)路，幾乎用如出一轍的手法偷襲了洽洽，只不過(guò)人家跳出了瓜子的單品，產(chǎn)品換成了堅果。
看得到的是，堅果市場(chǎng)的每次變化，并非簡(jiǎn)單的渠道調整，更多的是伴隨著(zhù)產(chǎn)品升級。
后浪拍前浪，新桃換舊符的事兒，在開(kāi)放的市場(chǎng)經(jīng)濟里，從來(lái)就不是什么新鮮事，更何況還是快消品。洽洽十年如一日的渠道調性和業(yè)務(wù)模式，是發(fā)型沒(méi)有趕上潮流的演變，看起來(lái)有些土氣，而長(cháng)期無(wú)法推陳出新的產(chǎn)品系統，才是讓他在2008年無(wú)法弄懂馬云設立“淘寶商城”(也就是今天的“天貓商城”)的意圖根源，洽洽自然也就無(wú)法見(jiàn)招拆招。
當年的淘寶集市還是一個(gè)填不滿(mǎn)的窟窿，遮遮掩掩的.廣告收入，不足以撐起他今天的野心。阿里巴巴需要的是那些有市場(chǎng)口碑積累、有成熟制造體系，有新產(chǎn)品研發(fā)升級體系的品牌企業(yè)，成為相互背書(shū)的兄弟。如果那兩年，洽洽能夠靈光一閃，看懂電子商務(wù)“品牌企業(yè)階段”的到來(lái)(備注：我把電商發(fā)展分為草根品牌階段、淘品牌階段、品牌企業(yè)階段、海外品牌企業(yè)階段、奢侈品牌階段)，憑借10多年來(lái)積累的聲譽(yù)、產(chǎn)品體系以及新品的研發(fā)能力，今天的堅果市場(chǎng)格局，很可能是另一番模樣。IDG也許不會(huì )投三只松鼠，馬云也會(huì )更傾向推薦有線(xiàn)下積累的洽洽。然而，一切不能重來(lái)，洽洽那兩年正籌備上市，四處領(lǐng)獎，“最危險的時(shí)刻”成了洽洽“最美的時(shí)光”。
但是，與其說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口決定了渠道命運，不如說(shuō)消費者的喜新厭舊才是市場(chǎng)的上帝之手。傻子瓜子用個(gè)體取代集體，趕上了鼓勵個(gè)性解放的改革開(kāi)放;等到“洽洽”橫空出世，大商超和小店又分分鐘秒殺了專(zhuān)賣(mài)店，趕上了消費環(huán)境的升級;現在輪到“三只松鼠”，人家壓根兒不建實(shí)體店了，借著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口，憑著(zhù)單一的電商渠道，就把行業(yè)的龍頭老大臊得沒(méi)臉沒(méi)皮。如今，消費者玩的是新鮮和體驗。線(xiàn)下老說(shuō)線(xiàn)上服務(wù)不好、體驗差，你怎么不說(shuō)，那么多消費者為三只松鼠送個(gè)開(kāi)殼器、垃圾袋、一次性手套樂(lè )此不疲地做免費宣傳。說(shuō)人家品類(lèi)多、產(chǎn)品雜，你怎么不說(shuō)人家渠道基本零庫存。
這年頭，消費者翻臉比翻書(shū)還快，別連題目都沒(méi)看懂，就滿(mǎn)嘴瞎謅答案。
三個(gè)“反直覺(jué)經(jīng)驗”的創(chuàng )新思路
堅果市場(chǎng)在傳統消費觀(guān)念中，屬于就近購買(mǎi)，即買(mǎi)即食，三只松鼠反其道而行之，借助電商大獲成功，這在創(chuàng )業(yè)項目中屬于反直覺(jué)的經(jīng)驗，現在這一條也被很多投資者歸納為評估項目成功與否的標準之一。既然如此，我這里就再加一句話(huà)，當反直覺(jué)的經(jīng)驗成為現實(shí)經(jīng)驗后，成功的反直覺(jué)就會(huì )成為我們二次創(chuàng )新的障礙。
三只松鼠之后，堅果市場(chǎng)應該怎么玩，按照上面提到的結論往下走，以下三個(gè)方面的創(chuàng )新思路，依然是反直覺(jué)經(jīng)驗的。
首先快消品可以不再是無(wú)處不在，而應該設定場(chǎng)景消費和銷(xiāo)售場(chǎng)景。
場(chǎng)景不同，不僅購買(mǎi)渠道有差異，對產(chǎn)品的包裝要求也有明顯不同。比如在網(wǎng)上購物的堅果類(lèi)產(chǎn)品，一般是在家庭場(chǎng)景下食用，如年節消費、朋友聚會(huì )、會(huì )議食品等，適合分享、消磨時(shí)光、易于保存是關(guān)鍵，所以產(chǎn)品帶殼銷(xiāo)售，量大價(jià)優(yōu)是重點(diǎn)。而對于在劇場(chǎng)環(huán)境吃的堅果零食，產(chǎn)品就應該考慮去殼包裝，確保食用起來(lái)沒(méi)有聲音，產(chǎn)品的包裝材料也要考慮低噪音材質(zhì)。隨著(zhù)市場(chǎng)整體環(huán)保意識的提高，街頭隨處可購的零食堅果，得考慮附帶垃圾袋，方便在室外環(huán)境下處理果殼。這種以消費場(chǎng)景為原點(diǎn)的產(chǎn)品設計，才能賣(mài)得起價(jià)格，戳得中痛點(diǎn)。
其次，電商業(yè)務(wù)的快遞模式，割裂了產(chǎn)品溫度與消費者的接觸點(diǎn)，給創(chuàng )新留下了巨大的市場(chǎng)空白。
電商必須借助快遞、物流等流轉方式，導致生產(chǎn)者到消費者中間插入了快遞小哥，以致產(chǎn)品到達消費者手上時(shí)，已經(jīng)淪為了一個(gè)“沒(méi)有溫度”的商品。而在某些堅果食材里，剛出鍋時(shí)的口感與置放一段時(shí)間后的口感相比，存在著(zhù)很大的味覺(jué)差別。比如板栗，剛出鍋時(shí)候的口感與涼后的味道，相差實(shí)在太大，線(xiàn)下實(shí)體店要和線(xiàn)上競爭，就要從這些能夠由“溫度差”帶來(lái)“口感差”的產(chǎn)品入手。
最后，是在寸土寸金的黃金位置設立專(zhuān)賣(mài)網(wǎng)點(diǎn)，還是在犄角旮旯的日雜小店鋪貨陳列，考驗的不僅是商品的自我營(yíng)銷(xiāo)能力，更考驗經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)智慧。
從反直覺(jué)的角度來(lái)講，低值易耗、客單價(jià)低的炒貨似乎很難撐得起黃金地段的店租鋪面。但是一個(gè)耳機只賣(mài)15元的“名創(chuàng )優(yōu)品”，敢于在二、三線(xiàn)城市最繁華的街道拿店，并一年內做到10個(gè)億，對想做差異化堅果品牌的企業(yè)，難道不是一個(gè)很好的啟示?堅果不去人流量最大的地方、不做有溫度的產(chǎn)品、不提供高盈利的差價(jià)，難道還要重新擠到電商平臺上，為一個(gè)關(guān)鍵字流量5元、10元的斗價(jià)?為一個(gè)產(chǎn)品價(jià)格你敢9塊9，我就8塊9地赤膊上陣、刺刀見(jiàn)紅去嗎?
后堅果市場(chǎng)，能夠打敗三只松鼠的，一定是新單品的引領(lǐng)者，新細分市場(chǎng)，反直覺(jué)的營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )立者。
營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)案例分析二：
加多寶狂砸幾十億換頭換身，是怎么做到的?
一家企業(yè)花費百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝被別人奪走，這家企業(yè)是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜譚，然而這一天大的難題卻被加多寶實(shí)現了。不僅活下來(lái)，加多寶還在短時(shí)間內重新奪回了涼茶行業(yè)銷(xiāo)量冠軍的頭銜。
第一個(gè)節點(diǎn)：從藥到飲料
原來(lái)加多寶是一個(gè)藥，和可口可樂(lè )出身是一樣的，都是藥房里的，在2002年加多寶把它變成了一個(gè)飲料，預防上火的飲料，這是加多寶戰略第一個(gè)重點(diǎn)。
作為一個(gè)藥北方人是很難接受的，但是作為預防上火的飲料，顧客頭腦里面對于上火，幾千年都有這個(gè)傳統，都知道有很多場(chǎng)合上火，作為預防上火的飲料大家接受度就高。
這是一個(gè)關(guān)鍵的節點(diǎn)：走出了藥房，加多寶把整個(gè)涼茶品類(lèi)從藥飲帶向飲料。
當時(shí)加多寶有紅茶、綠茶和其他業(yè)務(wù)，甚至還可以做可樂(lè )，當時(shí)可樂(lè )很紅，做可樂(lè )是可以賺錢(qián)，有現成的網(wǎng)絡(luò )很容易就可以做。但是加多寶沒(méi)有去做可樂(lè )、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業(yè)務(wù)，選擇了做涼茶。
涼茶當時(shí)是很小的，而且你去做市場(chǎng)調研的話(huà)，所有市場(chǎng)調研公司走一圈下來(lái)會(huì )告訴你，對不起，涼茶市場(chǎng)等于零，沒(méi)人要喝涼茶。
我們當時(shí)去調研過(guò)，問(wèn)你喝不喝涼茶，人家說(shuō)我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同于隔夜茶，真讓他試飲，一喝眉頭就皺起來(lái)：那么苦的東西這怎么咽得下去?感覺(jué)是不是有毒，逢藥就有三分毒，大家覺(jué)得跟喝藥一樣。
要做這一步就很了不起�，F在我們國家供給側改革，大多數供給都是無(wú)效供給。真正供給側改革就是要從追隨需求轉向創(chuàng )造需求。找到一個(gè)市場(chǎng)上我能做第一的領(lǐng)域，然后代表這個(gè)品類(lèi)，我去把這個(gè)定位做大。
2002年加多寶做過(guò)一次供給側改革，就把這些業(yè)務(wù)全部放棄掉，把整個(gè)公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶里面只集中在一個(gè)紅罐涼茶，這一步相當了不起。
當然還對它進(jìn)行了重新定位，這個(gè)重新定位就是把它從一個(gè)地方藥飲變成了一個(gè)主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統涼茶鋪走向無(wú)處不在、無(wú)所不在、非常方便現代人飲用、預防上火的飲料或者怕上火的飲料，這第一步很了不起，值得很多企業(yè)學(xué)習。
第二個(gè)節點(diǎn)：千里躍進(jìn)大北京
加多寶在2006、2007年左右，集中相當多的資源，把北京市場(chǎng)給做起來(lái)了。
這意味著(zhù)什么呢?
作為一個(gè)南方人喝的飲料，從藥房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。2006年底在北京做市場(chǎng)調研的時(shí)候，我們跑了很久。發(fā)現在北京賣(mài)出去的涼茶，消費者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣(mài)得很好，北京人、北方人說(shuō)這個(gè)還是難以接受，感覺(jué)是南方人喝的東西。
我們專(zhuān)業(yè)上又有一個(gè)問(wèn)題，大家把當時(shí)涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。
要解決這個(gè)問(wèn)題，就要把北方高勢能市場(chǎng)做火做透。北京是全國勢能最高的市場(chǎng)，尤其對于北方市場(chǎng)，北京的影響非常重大。任何一個(gè)品牌要成功的話(huà)，如果能夠把一些有很高勢能的市場(chǎng)拿下來(lái)，這個(gè)品牌后勁就相當可觀(guān)。
2008年北京奧運，全世界的焦點(diǎn)都在北京，2006年、2007年、2008年，集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財力集中在這里，花了兩三年的時(shí)間通過(guò)借奧運會(huì )大勢，把北京市場(chǎng)做得非�；�，對這個(gè)品牌影響力就不一樣了。
所以2006年、2007年這兩年加多寶本來(lái)從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進(jìn)大別山，凌空一躍把北京市場(chǎng)打得紅紅火火，這一下北方市場(chǎng)就被北京輻射，影響很大。
北京市場(chǎng)一火以后大家就感覺(jué)到很放心，感覺(jué)到北京人民都在喝，首都人民都在喝，它還能差了?大家都跟著(zhù)喝吧。所以北京市場(chǎng)一起來(lái)就帶動(dòng)東三省、河南、河北、山西、內蒙古整個(gè)大北方板塊起來(lái)。通過(guò)這樣一個(gè)戰略節點(diǎn)，就把南方人的飲料這樣一個(gè)很強的認知給調整過(guò)來(lái)了，變成好像北京賣(mài)得很火，所以全國人民都接受，這是第二個(gè)重大的戰略節點(diǎn)。
第三個(gè)節點(diǎn)：壯士換頭
2012年加多寶被迫要啟動(dòng)自己全新的品牌，原來(lái)的品牌還在，又要跟它展開(kāi)直接的競爭，媒體朋友把它形容成“換頭術(shù)”。
哈佛大學(xué)幾位搞案例的教授我也向他們請教過(guò)，他們說(shuō)在全世界最全的案例庫里面也沒(méi)有找到一個(gè)這樣戲劇性的案例，從來(lái)沒(méi)有過(guò)的。
可口可樂(lè )總裁講過(guò)一句話(huà)：你可以燒掉我所有的東西，給我剩下“可口可樂(lè )”四個(gè)字，我一夜之間可以再造一個(gè)可口可樂(lè )。
他這個(gè)話(huà)不假，你現在真出現這種局面，他就能做到。只要憑著(zhù)可口可樂(lè )四個(gè)字，全世界投資銀行、全世界優(yōu)秀的人才MBA、500強CEO都愿意幫助他，給錢(qián)、投人，幫他再造復興。
這個(gè)話(huà)講得對不對?
非常正確，說(shuō)明品牌很重要。
但加多寶恰恰出現一個(gè)完全相反、決然對立的.一個(gè)情況，就是被人拿走了那幾個(gè)字，就是沒(méi)有那幾個(gè)字了。
加多寶做了一件前無(wú)古人的事情，比這個(gè)還殘酷，不但把那幾個(gè)字拿走了，你還得跟它競爭，原來(lái)的品牌還在，還很強大，你還要跟它競爭，那就更殘酷了。
還沒(méi)完呢，加多寶還不想裁員。如果這個(gè)時(shí)候我就過(guò)冬吧，裁員一半，下滑80%從頭再來(lái)也行。加多寶還不想這么干。
當時(shí)我去訪(fǎng)談好多經(jīng)銷(xiāo)商，頂不頂得住，靠不靠譜，經(jīng)銷(xiāo)商是在觀(guān)望之中的，經(jīng)銷(xiāo)商都在看著(zhù)你行不行，這么大的風(fēng)險。
加多寶沒(méi)有裁掉一個(gè)人，上下游產(chǎn)業(yè)鏈所有合同完全如約，所有人都看著(zhù)是不是我要把錢(qián)拿回來(lái)的時(shí)候，加多寶頂著(zhù)這三層巨大的壓力，還要保持規模不變，甚至還想高速增長(cháng)，這的確是一個(gè)天險。
重新啟動(dòng)一個(gè)全新的品牌是一件風(fēng)險極高的事情，這個(gè)動(dòng)作是分兩步走，分了上下半場(chǎng)才打完這場(chǎng)仗：
上半場(chǎng)仗我們先把加多寶這個(gè)品牌和原來(lái)顧客頭腦里已有的定位合二為一，和原來(lái)那個(gè)品牌是共享一個(gè)位置的。這是不得已而為之的。
為什么呢?
因為加多寶規模太大了，一個(gè)從零起步的品牌要確保它銷(xiāo)售額不大幅下降，確保不裁員，確保不影響上下游產(chǎn)業(yè)鏈合同的執行，我們只能先把加多寶這個(gè)新的品牌和消費者心中的位置合在一起，調動(dòng)顧客的力量，我們先達到一定規模再說(shuō)。
這就好像信陵君竊符救趙，虎符是把一只老虎一劈兩半的，一半在國王那里，一半在將軍那里，調動(dòng)軍隊，一定要國王和前方將軍合二為一，千軍萬(wàn)馬才能被調動(dòng)。
加多寶玩的也是信陵君竊符救趙的故事，信陵君是偷符，我們是光明正大的純市場(chǎng)行為，我們就是瞄準了顧客頭腦里那個(gè)位置。國王那個(gè)符給了人家，在人家手上我們怎么辦，我們只能造一個(gè)符，跟那個(gè)消費者頭腦的符是一樣的，合上去了，千軍萬(wàn)馬我們就調動(dòng)了。
共享以后是什么?
完全二合一，消費者不區分原來(lái)的品牌和加多寶，這樣兩個(gè)就完全同質(zhì)化。加多寶在跟原有強大品牌競爭之中獲得了一個(gè)高速增長(cháng)。
但是，同質(zhì)化對一個(gè)品類(lèi)殺傷力最大，對于兩個(gè)公司殺傷力也是最大，我們也是不得已而為之，先二合一。
如果不能分兩步走，先二合一，這個(gè)企業(yè)真的是面臨著(zhù)巨大的風(fēng)險，是非常危險的一件事情，甚至是面臨著(zhù)要出局完敗的風(fēng)險，所以我們第一步只能跟它共享一個(gè)位置。
這樣，把加多寶從一個(gè)全新的品牌、從零開(kāi)始，一下沖到200億元的規模，就一年的時(shí)間，這是一件非常了不起的事。
第四個(gè)節點(diǎn)：壯士換身
20xx年我們推出了金罐。
推出金罐不是重點(diǎn)，放棄紅罐才是這個(gè)戰略的重點(diǎn)，因為紅罐競爭對手也有，就容易產(chǎn)生混淆。我把這個(gè)做了20年的消費者不用動(dòng)腦筋看到紅罐就拿的東西放棄掉，不是那么容易的。
推一個(gè)金罐很簡(jiǎn)單，誰(shuí)都可以推，放掉紅罐只推金罐，則是一件高風(fēng)險的大戰略決策，是很不容易的。
這是再次告別同質(zhì)化，去做獨一無(wú)二的事情。這個(gè)動(dòng)作說(shuō)很容易，實(shí)際意味著(zhù)幾十億元資金，意味著(zhù)原來(lái)幾十年辛辛苦苦培養消費者的習慣、行為要重新來(lái)。
這20年工作要重新來(lái)極其不容易，這個(gè)戰略決策相當了不起。但是我們一年走下來(lái)結果又一次成功了。
第四個(gè)節點(diǎn)，我們就是從原來(lái)的把它二合一合在一起之后，又要一分為二，從原來(lái)品牌獨立出來(lái)，我們今天又拿到領(lǐng)導者的定位。
這一年走下來(lái)，這個(gè)節點(diǎn)又成功度過(guò)了。
今天金罐的成功，本質(zhì)上，是給2012年品牌更換真正畫(huà)了一個(gè)句號，因為那個(gè)時(shí)候我們只是共享一個(gè)位置，還沒(méi)有自己獨立的位置。今天我們敢說(shuō)加多寶在顧客頭腦里面是獨一無(wú)二的一個(gè)位置，是沒(méi)有其他人可以替代的，是領(lǐng)導者的地位，正宗涼茶定位已經(jīng)建立起來(lái)了。
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