市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例3篇
水果營(yíng)行：燒錢(qián)催不熟生鮮電商
自20xx年10月開(kāi)設第一家門(mén)店，僅一年多，號稱(chēng)要做“水果業(yè)內的阿里巴巴”的水果營(yíng)行就在全國20余個(gè)一、二線(xiàn)城市，開(kāi)設了300多家實(shí)體店。然而在20xx年12月，幾乎一夜之間，這個(gè)迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門(mén)店大量關(guān)門(mén)，12月16日，水果營(yíng)行CEO易德更被警方帶走……
水果營(yíng)行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預示著(zhù)生鮮電商走向頹敗?或許，結論恰恰相反。
逆向O2O：
理念正確下光鮮的壞水果
在水果營(yíng)行的泡沫破滅中，大量的輿論將關(guān)注點(diǎn)投放在它的融資模式——“合伙人眾籌”和“會(huì )員預付卡”。
尤其是前者，據水果營(yíng)行一份單店投資協(xié)議樣本顯示，直營(yíng)店投資人為公司有限合伙人，不參與門(mén)店經(jīng)營(yíng)、不擁有門(mén)店股份，只參與分紅。直營(yíng)店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷(xiāo)售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍為止。同時(shí)還獲得投資額10%的原始股權的長(cháng)期收益。而媒體亦測算，按照水果營(yíng)行宣稱(chēng)的單店月銷(xiāo)售額50萬(wàn)元計算，眾籌參與者的年化投資回報率將高達30%左右。而通常認知下，年化收益率超過(guò)10%的產(chǎn)品風(fēng)險已然極高。
但這并不屬于本文所要討論的重點(diǎn)，因為由始至終，水果營(yíng)行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣(mài)柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。
從理論上來(lái)說(shuō)，水果營(yíng)行提出的專(zhuān)注線(xiàn)下服務(wù)，將人才配置和質(zhì)量管控放在第一位，夯實(shí)基礎后再進(jìn)軍線(xiàn)上的路數，是當下許多浮在網(wǎng)絡(luò )之上、過(guò)度依靠網(wǎng)購模式而缺少實(shí)體店推進(jìn)的生鮮電商所缺失的。但在實(shí)際運作過(guò)程中，這僅僅是一個(gè)正確的理念，沒(méi)有切合到地面經(jīng)營(yíng)理念之上。
反之，從它的許多專(zhuān)注線(xiàn)下的行動(dòng)中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務(wù)O2O提供反面參考。
遠離社區的專(zhuān)賣(mài)店不叫小業(yè)態(tài)
在水果營(yíng)行20xx年11月對外發(fā)的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：“7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專(zhuān)賣(mài)店為主的小型社區零售店，組成小業(yè)態(tài)商業(yè)模式，大有取代大型商超的態(tài)勢。毫無(wú)疑問(wèn)，水果營(yíng)行趕上了小業(yè)態(tài)商業(yè)崛起的時(shí)代大勢�！�
顯然，水果營(yíng)行把自己的線(xiàn)下門(mén)店定位為小業(yè)態(tài)。而媒體披露其“門(mén)店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達到高利潤，有時(shí)還會(huì )虧損”。這種布局黃金地段的思維，與當下立足社區的小業(yè)態(tài)模式并不相符，反而頗為接近早年的專(zhuān)賣(mài)店形態(tài)。拋去其或有意為之，以彰顯實(shí)力雄厚，好招攬合伙人的可能不說(shuō)，這樣的開(kāi)店方案，歷來(lái)均是電商實(shí)體店或O2O門(mén)店所摒棄的。
理由很簡(jiǎn)單，無(wú)論何種電商形態(tài)，均是以最大化的扁平渠道、降低運營(yíng)成本為贏(yíng)利之源，而位于鬧市的門(mén)店則加大了這些成本，更直接處于商超商圈的輻射范圍內，極不利于生鮮電商先從爆款玩起
在水果營(yíng)行眾多的正面、負面消息中，有一個(gè)信息一直很缺位，即水果營(yíng)行的水果到底有怎樣的優(yōu)勢。
或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號稱(chēng)是生鮮電商的水果營(yíng)行根本就連一個(gè)像樣的電子商務(wù)平臺都不存在。直到20xx年下半年，水果營(yíng)行在對外宣傳中，依然還在說(shuō)“待電商系統完善后……”。 一個(gè)線(xiàn)上平臺徒有其表的生鮮電商，其線(xiàn)下的門(mén)店只能也只有各自為戰。所謂逆向O2O，最終走向了傳統的水果加盟店模式，只不過(guò)是披上了一件“互聯(lián)網(wǎng)+”的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實(shí)不是單行線(xiàn)，而是線(xiàn)上線(xiàn)下同步發(fā)展，就像一個(gè)蹺蹺板，輕了哪頭，都會(huì )接不上地氣。
但這并非破解生鮮電商迷局的關(guān)鍵。至關(guān)重要的是，走線(xiàn)下體驗店的水果營(yíng)行并沒(méi)有和周?chē)坛械乃衽_有太多的區別。 這都不是早前輿論批判的水果營(yíng)行不懂水果經(jīng)營(yíng)之道，損耗大、價(jià)格高、標準化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創(chuàng )業(yè)者不可避免觸碰到的問(wèn)題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。 “我必須知道，我為何非要選擇在你這里購買(mǎi)水果?”對于消費者而言，這個(gè)疑問(wèn)句式里的“水果”二字可以換成其他任意商品種類(lèi)。但對于生鮮電商而言，僅僅一句“相較于銷(xiāo)售低端水果的菜市場(chǎng)和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷(xiāo)售特色、中高端水果”這樣模糊的定位并不足以解惑。
之前多個(gè)生鮮電商用行動(dòng)來(lái)解答了這個(gè)問(wèn)題，尤其是水果這種消費者更樂(lè )意于眼見(jiàn)為實(shí)的商品，在線(xiàn)下體驗店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平臺往往都以爆款為強化消費者體驗的突破口。
如順豐、京東、天天果園和本來(lái)生活等電商在20xx年打得火熱并延續到20xx年的海外直采車(chē)厘子大戰，對此，天貓電商平臺喵鮮生負責人樂(lè )覺(jué)就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來(lái)關(guān)注度的角度考慮，基于價(jià)格和體驗度，消費者會(huì )主動(dòng)傳播，就能為網(wǎng)站帶來(lái)新的用戶(hù)。
更重要的是，這可以彌補線(xiàn)下體驗店不足的缺陷，“奇葩”的水果會(huì )更容易形成消費者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見(jiàn)品類(lèi)之上，逆轉消費者“眼見(jiàn)為實(shí)”的習慣。
燒錢(qián)擴大規模不一定能增強黏性
在整個(gè)O2O死亡名單中，一個(gè)普適性的死亡規律就是燒錢(qián)燒到資金鏈斷裂，而燒錢(qián)的主要流向均在盲目擴大規模，意圖以規模覆蓋足夠多人群來(lái)獲得黏性和長(cháng)尾。
在水果營(yíng)行案例中，一年內擴展出300家實(shí)體店，覆蓋20余個(gè)城市，并計劃在未來(lái)3年開(kāi)設1萬(wàn)家實(shí)體店。如此強度的店面擴張，必然帶來(lái)人員儲備、運營(yíng)模式上的不適應。須知，知名水果連鎖百果園，從20xx年起，用了8年時(shí)間僅開(kāi)出了100家門(mén)店。之后又用5年時(shí)間，才將規模提升到1000家門(mén)店。
即便是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的極限擴張下，指數級增長(cháng)的實(shí)質(zhì)，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗田，才能將成熟的模板進(jìn)行復制，實(shí)現從1到N。
一個(gè)產(chǎn)品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會(huì )滑向另一面，即再次通過(guò)燒錢(qián)的方式，用補貼和特價(jià)來(lái)吸引消費者“貪便宜”的心態(tài)，從而塑造虛假的黏性。而在水果營(yíng)行身上，各種“會(huì )員預付卡”真正對消費者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的優(yōu)惠力度上。若運營(yíng)狀況正常，這類(lèi)促銷(xiāo)本無(wú)可厚非，但一旦本身就是強行在虧本賺吆喝，這樣的預付卡除了吸納資金這一個(gè)用處外，更會(huì )因為一個(gè)店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風(fēng)潮。這一幕，在水果營(yíng)行落幕時(shí)，已然得到了證實(shí)。
一個(gè)忽略了消費者，沒(méi)有真正買(mǎi)方市場(chǎng)想法，只是描述了一個(gè)好聽(tīng)的故事，卻無(wú)法和周邊的商超、菜場(chǎng)的水果攤點(diǎn)形成差異化競爭格局的生鮮電商，其不敗也難。
此外，還有幾點(diǎn)教訓值得一點(diǎn)：
一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態(tài)來(lái)扁平化渠道。如在線(xiàn)上紅火的本來(lái)生活網(wǎng)，目前進(jìn)軍線(xiàn)下的生活O2O項目“本來(lái)便利”就是采取和當地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可采取一個(gè)城市一個(gè)中心體驗店+若干合作自提點(diǎn)的方式，實(shí)現有效擴散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線(xiàn)上，而非體驗店。
二是使用線(xiàn)上平臺建立大數據體系，至少做到能夠預測某一城市對某一品類(lèi)水果的預期。這樣的大數據分析，才可以將電子商務(wù)所拓展出來(lái)的超長(cháng)尾巴，變成一個(gè)核心數據源，可以確保發(fā)往某個(gè)城市的水果，不至于過(guò)少或過(guò)多，徒增損耗或難以滿(mǎn)足需求。這才是區別于各自為戰式的傳統水果店的關(guān)鍵。
三是不斷地差異化自己的特點(diǎn)。生鮮電商要成功，其實(shí)就應該按照電商的模式，用商品的長(cháng)尾來(lái)滿(mǎn)足長(cháng)尾末端的用戶(hù)需求，人有我有不是特色，人無(wú)我有哪怕只是一個(gè)人有需求才能成功。當然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣(mài)得貴點(diǎn)，將預訂、眾籌等互聯(lián)網(wǎng)模塊落在消費者層面上，而非融資層面上，意義更大。
大品牌產(chǎn)品升級引發(fā)的經(jīng)銷(xiāo)商壓貨血案
20xx年，老高每天上班的第一件事就是看報表。
看著(zhù)越來(lái)越糟糕的數據，老高越來(lái)越膽戰心驚。
老高是某著(zhù)名快消品(本文稱(chēng)為A企業(yè))的經(jīng)銷(xiāo)商，在別人看來(lái)，在省會(huì )中心地帶，擁有數千平方米大院自有產(chǎn)權，前邊四層辦公樓，后邊大片庫房，近百臺車(chē)，200多人的團隊，生意夠大夠土豪。
可事實(shí)上，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。20xx年下半年，算完人力成本和市場(chǎng)成本，每月七八百萬(wàn)元銷(xiāo)售額，利潤不足10萬(wàn)元!這還不算固定資產(chǎn)折舊、銀行融資成本!起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個(gè)錢(qián)，不是廠(chǎng)家的裝卸工是什么!
與老高一樣，A企業(yè)的多數客戶(hù)，正面臨著(zhù)一個(gè)普遍難題：銷(xiāo)售額提高很多，卻時(shí)不時(shí)虧損?
但即便如此，20xx年來(lái)自廠(chǎng)家的巨大增長(cháng)壓力依舊沒(méi)有放松的跡象。
終于，在看到鄰省省會(huì )經(jīng)銷(xiāo)商老劉與A企業(yè)“友誼的小船說(shuō)翻就翻”之后，老高堅定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個(gè)廠(chǎng)家的大區級標桿客戶(hù)，配合好，執行強，可因為連著(zhù)幾個(gè)月壓貨都沒(méi)有完成任務(wù)，就被廠(chǎng)家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。
逼迫在花樣翻新
20xx年到20xx年，A企業(yè)持續高速增長(cháng)，年均增長(cháng)率達到了30%，但增長(cháng)動(dòng)力是一樣的：密集分銷(xiāo)，核心是“加車(chē)加人”“密集鋪市”和“促銷(xiāo)投入”。
但越來(lái)越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴張性增長(cháng)格局，已經(jīng)不可能無(wú)限期成為拉動(dòng)這家企業(yè)增長(cháng)的源泉了。
首先，擴張越來(lái)越困難，能鋪的網(wǎng)點(diǎn)都鋪了，渠道越來(lái)越飽和;
其次，競爭越來(lái)越激烈，為了搶占份額，價(jià)格戰成為常態(tài)，利潤越來(lái)越薄。
20xx年初，面對董事會(huì )要求年度增長(cháng)40%的目標，營(yíng)銷(xiāo)高層提出“轉型”戰略，要點(diǎn)是“產(chǎn)品升級”“管理復制”和“費用檢核”。
其一，開(kāi)發(fā)、推廣幾只高端產(chǎn)品，毛利高，讓經(jīng)銷(xiāo)商有錢(qián)賺，同時(shí)優(yōu)化公司產(chǎn)品矩陣、利潤矩陣;
其二，強硬要求經(jīng)銷(xiāo)商復制廠(chǎng)家管理模式，經(jīng)銷(xiāo)商要建立巡查隊伍，要參照廠(chǎng)家業(yè)務(wù)工資體系，對配送員工資進(jìn)行改革，實(shí)行專(zhuān)車(chē)專(zhuān)送，用“排他性”條款高效占用配送資源;
其三，加大促銷(xiāo)檢核力度，費用必須專(zhuān)款專(zhuān)用，必須100%落地，避免經(jīng)銷(xiāo)商截留，錢(qián)要花到市場(chǎng)上，從而壓出渠道銷(xiāo)量極限來(lái)!
在營(yíng)銷(xiāo)高層看來(lái)，“轉型”成功的關(guān)鍵就是“費用檢核”，費用只有和目標量完美掛鉤，才能有效確保目標達成。為此，他們設計了如下流程：
1.任務(wù)分解
任務(wù)自上而下分解，總部分給大區，大區再分給區域。為確保完成，每個(gè)層級都有自己的小算盤(pán)，就是在自己領(lǐng)到的基數之上再加幾個(gè)點(diǎn)。而層層加碼后，經(jīng)銷(xiāo)商領(lǐng)到的任務(wù)要高出“增長(cháng)40%”的目標不少。
2.合同簽訂
要求業(yè)務(wù)人員簽訂年度和月度銷(xiāo)量責任狀，為確保新產(chǎn)品推廣成功，還要單獨簽訂新產(chǎn)品銷(xiāo)量責任狀，輔以銷(xiāo)售提成，目的只有一個(gè)，把業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷(xiāo)商捆綁在一起，逼出各自的極限來(lái)!
由于是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見(jiàn)，但最終還是被迫簽了合同。
3.費用逼迫
首先，將公司產(chǎn)品進(jìn)行梳理，將數只占銷(xiāo)量半壁江山的產(chǎn)品，實(shí)行隨車(chē)搭贈，但拿到這筆費用是有條件的：以經(jīng)銷(xiāo)商月度任務(wù)為標準，按照銷(xiāo)售額達成率進(jìn)行補貼，完成95%，費用全額補貼，低于95%，分坎級扣除一定比例，要是低于70%，那一分也沒(méi)有。設置70%，那是要確保20xx年銷(xiāo)量至少不會(huì )負增長(cháng)。
其次，單獨申請的促銷(xiāo)活動(dòng)要和規劃量以及月銷(xiāo)售額掛鉤，只有規劃量和月銷(xiāo)售額都達標，才能拿到全額費用，否則將按照坎級扣除一定比例費用，但月銷(xiāo)售額達成率最低是70%，低于這個(gè)數，促銷(xiāo)費用只能報銷(xiāo)50%。
最關(guān)鍵的是，A廠(chǎng)家要求嚴控價(jià)格和經(jīng)銷(xiāo)商毛利，執行的促銷(xiāo)活動(dòng)，要限定供貨價(jià)和出貨價(jià)，老產(chǎn)品，經(jīng)銷(xiāo)商毛利不得超過(guò)10%，新產(chǎn)品，毛利不得高于20%。目的是讓消費者能夠獲得產(chǎn)品紅利，進(jìn)而持久拉動(dòng)消費。
最后，大區、銷(xiāo)售部、集團三級巡查隊伍要對各類(lèi)促銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)行高頻次檢查，一旦查出問(wèn)題，除扣除該項費用之外，還要重罰。
過(guò)度逼迫引發(fā)的“血案”
20xx年，老高被綁架了：因為促銷(xiāo)費用是自己墊付的，所以為了掙出費用和開(kāi)銷(xiāo)，老高只能壓貨。不單老高，A廠(chǎng)家多數經(jīng)銷(xiāo)商，也都被迫選擇壓貨。
問(wèn)題是，壓貨之后，麻煩才剛剛開(kāi)始：
1.因為壓貨，老高銷(xiāo)售節奏被打亂。當月前20天都在處理上個(gè)月庫存，到了月底，為了拿到費用，不得不繼續沖量，如此反復循環(huán)。這樣，扭曲的壓貨做法導致扭曲的銷(xiāo)售節奏，扭曲的銷(xiāo)售節奏又要求進(jìn)貨繼續扭曲，否則就難以為繼。
2.壓貨壓多了，產(chǎn)品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠(chǎng)家的辦法是，只管高端產(chǎn)品處理，而且要集中回收清點(diǎn)，費用嘛，按照到岸價(jià)，你一半，我一半!至于返貨成本，以及低端產(chǎn)品處理，廠(chǎng)家壓根就不管。于是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。
3.頻繁處理舊貨，不僅給消費者留下了這個(gè)廠(chǎng)家一直在處理舊貨的印象，而且還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣(mài)位置和機會(huì )。
4.再看“產(chǎn)品升級”策略，為了做大新產(chǎn)品，由大區牽頭，自上而下為經(jīng)銷(xiāo)商規劃了很高的計劃量，考核經(jīng)銷(xiāo)商的進(jìn)貨活躍度和環(huán)比增長(cháng)率，也就是限定經(jīng)銷(xiāo)商的單月進(jìn)貨次數和單次必達進(jìn)貨量，如果未完成計劃，就予以強配。這樣，在新品尚未被市場(chǎng)接受、形成良性流轉的時(shí)候，老高又被壓了一堆庫存。相反，總部從人為拔高的銷(xiāo)售報表中得出了虛假信息，于是繼續逐月增加任務(wù)，而且廠(chǎng)家各級業(yè)務(wù)人員為了拿到新品激勵，接著(zhù)再壓。
5.雖然后來(lái)，A廠(chǎng)家要求，當月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%，否則即視為壓貨，要對區域予以重罰。但上有政策，下有對策，一線(xiàn)常用的辦法是：要不在當月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因為在更短的時(shí)間跨度內集中進(jìn)貨，這無(wú)疑放大了老高們的銷(xiāo)售、資金和利潤風(fēng)險，要知道，A品牌的相當部分產(chǎn)品貨齡只有幾十天，為了不砸到手里，老高只能平進(jìn)平出，甚至低價(jià)拋售，這不是虧損是什么!
老高很快力不從心了。20xx年11月，老高費盡氣力，依舊還有3個(gè)月的任務(wù)沒(méi)有完成，A廠(chǎng)家大區經(jīng)理周新(化名)很不高興。他把老高和責任業(yè)務(wù)主管叫到大區，要求述職，并且強調，那三個(gè)月欠賬，年底必須補齊!除了要老高表態(tài)“必須完成”外，還要落實(shí)到紙面，簽訂責任狀!否則，就考慮市場(chǎng)拆分!
老高很生氣，說(shuō)來(lái)說(shuō)去，還不是強行壓貨嘛!年底補齊欠賬，擺明了不是關(guān)心你們年終獎嗎!至于壓來(lái)的貨以及高庫存，還不是我自己去想辦法?
隨后的事，讓老高更加不爽。因為未完成任務(wù)，周新對老高的市場(chǎng)檢查立馬多了。各種檢查結論層出不窮，什么鋪市率不足啦，什么終端表現弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場(chǎng)基礎建設弱化，這嚴重影響了任務(wù)達成!嚴重拉了大區后腿!而且，周新還不時(shí)來(lái)老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場(chǎng)拆分!
比老高更悲催的是老劉。
兩年前，老劉積極響應周新號召，砍掉了代理的大多數知名品牌，專(zhuān)心做A品牌的“專(zhuān)營(yíng)”代理商，而且還開(kāi)設了不少終端“專(zhuān)營(yíng)”店。周新大加贊賞，大會(huì )小會(huì )表?yè)P之外，總部來(lái)了人，都往老劉那里帶。
這兩年，周新用老劉這個(gè)標桿去逼迫其他客戶(hù)，效果很不錯。拿20xx年來(lái)說(shuō)，老劉率先任務(wù)撞線(xiàn)，可誰(shuí)都知道，老劉是壓貨壓出來(lái)的。到了20xx年，因為20xx年基數高，老劉拼了大半年老命，還是沒(méi)能完成任務(wù)，而且很明顯，隨著(zhù)欠賬隨來(lái)隨多，老劉肯定是完不成全年任務(wù)了。
標桿沒(méi)有起到標桿的作用，這嚴重影響了所在大區，所以，20xx年10月份，周新拆分了老劉。
因為自廢武功，手頭沒(méi)有幾個(gè)知名品牌，面對周新的霹靂手段，老劉不得不忍氣吞聲。
老高想，任務(wù)年年增長(cháng)，總有一天，今天的老劉，就是明天的自己。
與其投入巨大成本，忍受日益高昂的利潤侵蝕，以及并不明朗的經(jīng)銷(xiāo)前途，還不如趁早退出。
于是，20xx年3月，春節剛過(guò)，老高就不干了。
拿逼迫保增長(cháng)，前提是不能過(guò)度損害經(jīng)銷(xiāo)商的利潤空間
在經(jīng)濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長(cháng)模式，和更簡(jiǎn)單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內的很多品牌選擇了后者。而大多數營(yíng)銷(xiāo)管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來(lái)，而經(jīng)銷(xiāo)商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點(diǎn)。
至于許多廠(chǎng)家強調的“轉型”，不過(guò)是換了個(gè)馬甲，本質(zhì)上還是原來(lái)逼迫的路子。拿老高的遭遇來(lái)說(shuō)，所謂“產(chǎn)品升級”，以產(chǎn)品活躍度和訂單必達率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴(lài);再看“費用逼迫”，可能短時(shí)間內壓出了銷(xiāo)量，可從更大的尺度來(lái)看，只會(huì )越來(lái)越加深產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)和庫存這對矛盾。
老高放棄代理時(shí)，周新還說(shuō)：“我們企業(yè)20xx年增長(cháng)率領(lǐng)跑行業(yè)，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅持一下，把市場(chǎng)基礎做好了，那還不是數錢(qián)數到手軟?”
可是A品牌完全搞錯了。問(wèn)題不是它品牌力有多強，不是增長(cháng)率還在高位運行，而是這種增長(cháng)模式是以過(guò)度犧牲經(jīng)銷(xiāo)商利潤空間為代價(jià)的，是靠壓貨來(lái)拉動(dòng)的，而這注定不會(huì )長(cháng)久。
反思：面對大品牌的壓貨式高壓，經(jīng)銷(xiāo)商如何拯救利潤?
1.要多元化經(jīng)營(yíng)，不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里
像老高那樣自愿退場(chǎng)是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠(chǎng)家，自己自廢武功，踢掉其他同類(lèi)品牌，專(zhuān)心搞什么“專(zhuān)營(yíng)”代理商，搞什么終端品牌“專(zhuān)營(yíng)”店，那只會(huì )成倍放大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，到最后，只能被迫接受廠(chǎng)家設計。
經(jīng)銷(xiāo)商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤稀薄，甚至以過(guò)度侵蝕自己及渠道利潤來(lái)獲得增長(cháng)?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下，還要考慮品牌內部產(chǎn)品群定位構建，哪些是跑量性產(chǎn)品?哪些是高毛利產(chǎn)品?哪些是狙擊性產(chǎn)品? 經(jīng)銷(xiāo)商要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)結構思想，經(jīng)銷(xiāo)商要對自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理，明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次，確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合，提高產(chǎn)品組合盈利水平，提升抗風(fēng)險能力。
只有多元化設計，才能有效對沖廠(chǎng)家侵蝕利潤的潛在風(fēng)險。
2.聚焦渠道分類(lèi)管理建設，不要“貪多求全”
對快消品企業(yè)來(lái)說(shuō)，鋪市率是考核經(jīng)銷(xiāo)商的一個(gè)極有用手段。你說(shuō)任務(wù)高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說(shuō)明市場(chǎng)空間還很大嘛!如果鋪市率符合標準，那么單店庫存夠嗎?能不能和行業(yè)老大看齊?甚至會(huì )說(shuō)，和產(chǎn)品稍有點(diǎn)聯(lián)系的渠道，能不能鋪貨?!
但問(wèn)題是，有些網(wǎng)點(diǎn)，或剛開(kāi)業(yè)，或人流量不足，或為獲得銷(xiāo)售費用而過(guò)度囤貨，或不適合該類(lèi)產(chǎn)品售賣(mài)，等等。不顧這些門(mén)店消化能力，“貪多求全”，“過(guò)度鋪市”，只會(huì )是鋪市率、陳列有了，可最終多數返貨，只好再掏費用去處理。不知不覺(jué)中，經(jīng)銷(xiāo)商便遭受了隱性虧損。
因此，經(jīng)銷(xiāo)商應和廠(chǎng)家確定符合地區經(jīng)濟環(huán)境的“有效鋪市率”界定，不能不管什么終端，只要能賣(mài),就大量鋪貨，要警惕無(wú)效、低效網(wǎng)點(diǎn)的過(guò)度鋪貨。
終端網(wǎng)點(diǎn)臺賬不應是建了檔案就完事，也不是簡(jiǎn)單地按照營(yíng)業(yè)面積等硬件去劃分類(lèi)型，而要逐步建立基于銷(xiāo)量劃分終端類(lèi)型的模式，再明確不同終端類(lèi)型的基礎鋪市品項，每類(lèi)產(chǎn)品的大致周轉天數，單次鋪貨底數，以及單店單位時(shí)間內應留存的庫存件數，最終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)，提高終端網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量。
3.經(jīng)銷(xiāo)商要管好自己的倉庫，同時(shí)關(guān)注價(jià)值和數量變化
很多大品牌業(yè)務(wù)人員，甚至管理人員，喜歡把經(jīng)銷(xiāo)商的倉庫當作自己的倉庫，很多時(shí)候，不經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商同意，直接替經(jīng)銷(xiāo)商下單，或者是強行配貨。這種只管完成任務(wù)、卻不考慮區域不同消費特性的行為，最令人不齒。為了完成任務(wù)，結果把公司的庫存變成了經(jīng)銷(xiāo)商的庫存，把區域不適銷(xiāo)的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷(xiāo)商的庫存。
經(jīng)銷(xiāo)商要管好自己的倉庫，對不同產(chǎn)品的走勢、動(dòng)銷(xiāo)、庫存要有清晰的判斷，不能將產(chǎn)品的訂貨權拱手讓人，要關(guān)注庫內產(chǎn)品的月庫存周轉率和月產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)率，用價(jià)值變化和數量變化判斷，來(lái)減少自己面臨的庫存風(fēng)險。這樣，在廠(chǎng)家不合理配貨時(shí)，才能有理有據予以反擊。
4.優(yōu)化內部管理，規避不合理的管理復制，減少隱形管理成本支出
經(jīng)銷(xiāo)商要對管理體系進(jìn)行梳理，各個(gè)崗位要進(jìn)行定量分解，在管理環(huán)節和渠道建設上要導入投入產(chǎn)出分析，減少隱形管理成本支出。
尤其要注意，一定要規避不適合自己的管理復制。拿A廠(chǎng)家要求的配送員工資改革來(lái)說(shuō)，該方案設定了基本工資、品項工資、市場(chǎng)基礎建設工資和銷(xiāo)量提成工資，而且限定人員只能是專(zhuān)職配送員，老高這個(gè)省會(huì )城市，基本工資每人20xx元，一輛車(chē)兩個(gè)人，而這家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一車(chē)要多增加近3萬(wàn)元銷(xiāo)售收入，才能對沖基本工資的成本支出”，再加上運營(yíng)成本不能被其他品牌分攤的“專(zhuān)車(chē)專(zhuān)送”，以及其他細分考核和產(chǎn)品提成，運營(yíng)成本十分巨大。因此，在渠道越來(lái)越飽和的背景下，當廠(chǎng)家企圖嵌入“高大上”管理制度時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商一定要警惕，因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來(lái)的利潤。
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