零售的哲學(xué)讀后感7篇
零售的哲學(xué)讀后感1
零零碎碎在地鐵里把這本書(shū)看完了，很多細枝末節記不清楚，本書(shū)講述了711的成立與發(fā)展過(guò)程，總結了一些心得體會(huì )也讓我對日企有了新的認識和敬意，拋開(kāi)別的感情因素，通�？匆�(jiàn)日企品牌，就是看見(jiàn)了品質(zhì)保證，711也是如此，書(shū)中一些我還記得住的大方向思想總結如下
1、要想降低成本、配送、選品等盡量集中。
2、近于嚴苛的品質(zhì)要求是消費升級后的市場(chǎng)中必勝武器。
3、所有人都支持的事業(yè)未必正確，好做的商業(yè)市場(chǎng)已過(guò)分飽和，所有人都反對的事也未必是錯的`，有時(shí)候方向比努力重要
4、直接溝通的必要性，信息傳達會(huì )缺失，員工也會(huì )覺(jué)得自己被重視。
5、自由品牌不要過(guò)分追求性?xún)r(jià)比，高品質(zhì)也是推廣品牌的關(guān)鍵因素，711能成為品質(zhì)的代言詞，并不是市場(chǎng)上流通產(chǎn)品的口碑帶來(lái)的，而是自由品牌的品質(zhì)過(guò)硬。
6、懂市場(chǎng)，更要懂消費心里學(xué)，這點(diǎn)真的很重要。
7、有好的競爭對手是雙贏(yíng)的事。
8、市場(chǎng)不管怎么變，都以迎合顧客消費習慣為主，朝令夕改是常有的事，只要跟得上買(mǎi)方時(shí)代，就不會(huì )被淘汰。
9、盡自己最大的可能給顧客提供便利，購物習慣就可以培養。
當初在京東時(shí)，老劉曾在員工平臺推薦這本書(shū)，那時(shí)候沒(méi)意識到學(xué)習充電的重要性，找理由因為沒(méi)時(shí)間看了一章就扔下了 現在離開(kāi)京東也沒(méi)閑下來(lái)，但還是抽空看完了，可見(jiàn)態(tài)度又比環(huán)境重要，先說(shuō)這么多吧。
零售的哲學(xué)讀后感2
作者鈴木敏文先生，是日本711品牌的創(chuàng )立者，在一次美國學(xué)習時(shí)發(fā)現當時(shí)還隸屬于美國南方公司的7—eleven便利店，很是欣賞期鋪貨品類(lèi)全面的便捷型商店的經(jīng)營(yíng)模式，于是引進(jìn)日本。
這本書(shū)主要講了鈴木先生自引進(jìn)711特許加盟權，從零到一如何將便利店的零售做得風(fēng)生水起開(kāi)邊全球的個(gè)人經(jīng)營(yíng)理念。比如
1、密集選址的分店戰略。鈴木先生以為密集選址有非常多的好處。其一，增加各個(gè)分店之前的物流配貨效率，低成本的建立中心配貨倉庫，便可以覆蓋到周?chē)T(mén)店，保證各門(mén)店的商品補貨能夠及時(shí)新鮮，這種模式在當時(shí)算是一種創(chuàng )新了；二，有利于擴大品牌效應，密集的.門(mén)店更容易給人留下深刻的印象；三，節省營(yíng)銷(xiāo)成本。
2、關(guān)注消費者的需求。711從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)靠?jì)r(jià)格取勝，鈴木以為物質(zhì)豐富的時(shí)代“物美”比“價(jià)廉”更能夠滿(mǎn)足消費者的需求，因此711為了控制品質(zhì)不惜研發(fā)自由品牌且控制上游產(chǎn)業(yè)鏈。除此之外，鈴木根據對消費者需求的洞察，將711定位成一家提供便捷服務(wù)的商店，而不僅僅是售賣(mài)商品。因此，他們大膽的在門(mén)店里加入了繳費服務(wù)，在門(mén)店設立ATM取款機，代收快遞，照片沖印，甚至有些門(mén)店還設有休息區和廁所。
3、尊重并鼓勵基層員工決策和創(chuàng )新。這點(diǎn)有點(diǎn)想國內的餐飲品牌“海底撈“711在經(jīng)營(yíng)和管理的過(guò)程中充分地對基層員工放權，鼓勵他們對根據當地當店的消費習慣來(lái)對商品和貨物的更改，鈴木先生非常注重于基層員工的溝通，聽(tīng)取他們的聲音。
零售的哲學(xué)讀后感3
1、之前覺(jué)得西方人寫(xiě)人文社科類(lèi)的書(shū)經(jīng)常啰里啰嗦，很多書(shū)只需要看前面一兩章就已經(jīng)能把全書(shū)的核心觀(guān)點(diǎn)和邏輯推理過(guò)程還原出來(lái)了，以至于后面的內容看完之后幾乎不產(chǎn)生增量收益；而看完這本書(shū)之后又覺(jué)得和日本人相比西方人還算不錯的，日本人寫(xiě)的書(shū)不但啰嗦，而且只看前幾章還真沒(méi)法還原出核心觀(guān)點(diǎn)及其推導過(guò)程。
2、作者總結的諸多結論中幾乎沒(méi)有任何一項是通過(guò)成體系的數據來(lái)論證的，更多的只是列舉一些數據來(lái)進(jìn)行說(shuō)明。因此總讓人覺(jué)得“他說(shuō)的好像都是對的，然而我仍然不知道7—Eleven是如何在與其它便利店的競爭中勝出的”�？赡苓@就是所謂的“由于后見(jiàn)之明而產(chǎn)生的對以往之事的虛幻的確定感”。
3、有的觀(guān)點(diǎn)還是令人映像深刻的，比如從“又近又方便”的表面需求出發(fā)去推導其背后真實(shí)的`用戶(hù)需求的過(guò)程，比如“假設、實(shí)踐、驗證”的方法體系，這些與我們做產(chǎn)品的核心思想是一致的。
4、有的策略看上去很厲害，但在實(shí)際應用中卻需要考慮具體應用場(chǎng)景。比如“先在某一個(gè)地區構建密集的門(mén)店網(wǎng)絡(luò )，然后再進(jìn)入下一個(gè)地區”的優(yōu)勢擴店原則，對于便利店這種品牌效應不明顯、低客單價(jià)、輕決策、高頻交易的行業(yè)是適用的，但對其它行業(yè)則未必。再比如密集配送策略對整體效率的提升和成本的降低，應該是建立在門(mén)店密度、物流成本、人力成本等一系列因素的某個(gè)平衡點(diǎn)之上的，某些因素的變化很可能導致這一策略的失效。
5、總之，作者全書(shū)列舉了7—Eleven做對的諸多事情，從中總結出了不少策略，但并沒(méi)有解釋清楚這些策略的必要性、貢獻度大小及其之間的關(guān)系如何，也沒(méi)有為讀者自己去想明白這些問(wèn)題提供足夠的數據和依據。
零售的哲學(xué)讀后感4
最近看完鈴木敏文的《零售的哲學(xué)》，因為從事零售行業(yè)，所以特意關(guān)注了下，作者所在的企業(yè)7—11便利店取得了巨大的成功，青出于藍而勝于藍，開(kāi)店都開(kāi)到我們家門(mén)口了。成功的企業(yè)都有一位杰出的掌舵者，作者毫無(wú)相關(guān)的零售行業(yè)經(jīng)驗，卻把7—11做成便利店行業(yè)的巨無(wú)霸，很讓人敬佩，作者獨特的創(chuàng )新視角，和他系統的學(xué)習心理學(xué)和統計學(xué)的知識體系也有很大關(guān)系，深諳心理學(xué)使他始終堅持以消費者的視角看待問(wèn)題，養成敏感的捕捉市場(chǎng)變化的習慣；懂得統計學(xué)知道如何很好的用數據分析為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供依據。所以平時(shí)不一定緊緊的盯著(zhù)自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，接觸不同的學(xué)科往往能讓我們有獨特的視角換個(gè)角度思考和解決問(wèn)題。這也許就是我們當下流行的跨界打劫。
他的另一本著(zhù)作《一位經(jīng)營(yíng)鬼才的自白》兩本結合起來(lái)閱讀會(huì )更好的`加深他對經(jīng)營(yíng)的理解，面對瞬息萬(wàn)變的消費需求，作者始終推崇的是假說(shuō)思考，讀懂多變的市場(chǎng)，建立假設然后執行，再對其結果進(jìn)行驗證。做生意真的是著(zhù)眼于未來(lái)，做出預判，比別人早一步感受到市場(chǎng)變化，找出應對辦法然后接受檢驗，要培養應對變化的能力，唯有這樣才能有一席之地。
零售的哲學(xué)讀后感5
7—Eleven便利店，一直是我們研究的對象，但是之前作為終端形象及策略的顧問(wèn)公司，更多關(guān)注陳列、空間布局及如何凸顯焦點(diǎn)產(chǎn)品、生動(dòng)化陳列方面的內容。7—Eleven在空間利用是絕對的典范，如此小的空間竟然可以毫不違和地陳列那么多品類(lèi)的產(chǎn)品，并且巧妙地利用產(chǎn)品的屬性，將必須品、沖動(dòng)購買(mǎi)品、各種關(guān)聯(lián)產(chǎn)品巧妙搭配陳列，盤(pán)活整店，全店無(wú)死角，讓每一寸貨架都充分發(fā)揮應有的功能。
最近，朋友推薦我看《零售的哲學(xué)》一書(shū)，此書(shū)正是日本7—Eleven創(chuàng )始人鈴木敏文的著(zhù)作，書(shū)中詳細講述了7—Eleven創(chuàng )立—運作—發(fā)展的始末，也著(zhù)重分享了7—Eleven的成功的關(guān)鍵。也讓我從書(shū)中更清晰地了解到店中格局陳列等等當中的來(lái)由，雖然我們已經(jīng)從專(zhuān)業(yè)角度進(jìn)行了解讀，但是看著(zhù)幕后的，更讓人體會(huì )深刻。
《零售的哲學(xué)》雖然更多是從便利店的角度上來(lái)講述問(wèn)題，但是道理是相通的，而且現在的7—Eleven已經(jīng)不是傳統意義上的小賣(mài)店了，是真正意義上的便利了，兼顧快速餐飲、煙酒、日常用品、OTC醫藥、COFFEE、雜志書(shū)報、快遞攬收、ATM及信用卡還款、交通卡充值等金融服務(wù)等等功能，已經(jīng)是兼顧多種業(yè)態(tài)的店鋪形式了。在這里分享一些我個(gè)人的，希望可以觸類(lèi)旁通，給到大家一點(diǎn)啟發(fā)。
1、"世界上沒(méi)有兩個(gè)完全一樣的便利店，因此，這個(gè)行業(yè)并不存在飽和一說(shuō)"這是20xx年7—Eleven準備進(jìn)駐四國地區時(shí)鈴木敏文說(shuō)的話(huà)，因為當地在四國地區，已經(jīng)有了1200家便利店，大家質(zhì)疑是否應該再進(jìn)駐。這句話(huà)我理解的意思是有那么多的店存在，證明需求是非常大，市場(chǎng)有那么大，這個(gè)時(shí)候能不能分到蛋糕，就是要看你自己的了。鈴木敏文非常有信心，是因為他非常清楚7—Eleven的優(yōu)勢所在——優(yōu)秀的出品、貼切需要的產(chǎn)品品類(lèi)、讓你離不開(kāi)的附加生活服務(wù)、主人翁精神的店員。所以，只要做好了準備，就不需要懼怕競爭！競爭越大說(shuō)明市場(chǎng)越大，機會(huì )越多。你要做的是脫穎而出！
2、在大百貨大超市，shopping mall盛行的年代，反其道而行之，創(chuàng )立便利店，確實(shí)是膽識過(guò)人，眼光獨到。其實(shí)在現在的7&I集團，整體發(fā)展趨勢及給集團的貢獻，均是7—Eleven高于超市形式的伊藤洋華堂和百貨形式的崇光西武百貨；而同屬李嘉誠旗下的百佳和屈臣氏，似乎也是屈臣氏的發(fā)展更好些。這里體現了不要懼怕巨無(wú)霸，小形店鋪更靈活，只要能貼近消費者的需求，不斷創(chuàng )新求變，充分挖掘與巨無(wú)霸的差異，以快打慢，一樣可以過(guò)得比巨無(wú)霸更滋潤。
3、1973年，鈴木敏文主導與美國南方公司簽約加盟，1974年開(kāi)出第一家加盟店，到16年后收購美國夏威夷分部，再到1991全面接管美國南方公司，整個(gè)過(guò)程只不到18年。絕對的屌絲大逆襲，從一個(gè)加盟商逆襲收購品牌母公司，這也算得上是一大傳奇。南方公司從主變仆，除了運氣不好買(mǎi)股票遇融斷，買(mǎi)樓遇暴跌外，更多是自我的封閉與不思進(jìn)取，沒(méi)有充分利用自己店鋪小而多的優(yōu)勢，貼合消費者需求，而是自我為中心，總部拍腦袋配送產(chǎn)品，從不考慮實(shí)際需要�？偸钦驹谫u(mài)方市場(chǎng)考慮問(wèn)題，跟不上時(shí)代的發(fā)展。所以說(shuō)，不管現在過(guò)得多好，還是要未雨綢繆，主動(dòng)求新求變，去迎接市場(chǎng)的變化，才能立于不敗之地。
這也是我們做店鋪形象設計時(shí)所強調的，我們要做能領(lǐng)先一段時(shí)間的品牌形象，要先想到市場(chǎng)的變化，要具有前瞻性，不要總是后知后覺(jué)，在別人的屁股后面追趕，這樣會(huì )讓自己陷入被動(dòng)。
4、在便利店引入關(guān)東煮、飯團等快速餐飲，以及提供ATM機等，在今天看來(lái)，似乎都是再正常不過(guò)的事。但是在當時(shí)當地，這確是一大創(chuàng )舉。鈴木敏文為了解決餐飲和ATM機這兩件事，耗費了多少心思，經(jīng)歷了多少磨難。為了在便利店安裝ATM機，而去成立一家銀行，這是多么瘋狂的事呀。鈴木敏文說(shuō)他所做的這一切，因為他說(shuō)是站在客戶(hù)立場(chǎng)思考問(wèn)題，了解客戶(hù)所需，解決客戶(hù)問(wèn)題。從經(jīng)營(yíng)的角度上來(lái)說(shuō)，更是給自己挖掘了更大的市場(chǎng)。一個(gè)小小的便利店綜合了快速餐飲、煙酒、日常用品、OTC醫藥、COFFEE、雜志書(shū)報、快遞攬收、ATM及信用卡還款、交通卡充值等金融服務(wù)等等功能真的是將便利二字表述得淋漓盡致。
5、現在總是說(shuō)實(shí)體生意難做，網(wǎng)店價(jià)格便宜，沒(méi)有辦法競爭，這不正是當初便利店與大百貨、商超的情形嗎？百貨商超品種齊全，整體氛圍舒適，一次性解決全家的`吃喝玩樂(lè )，但是距離居住地較遠，不方便。而現在是網(wǎng)店價(jià)格相對便宜，足不出戶(hù)就可以送到家，但是不真實(shí)，沒(méi)有體驗，沒(méi)有面對面的交流與溝通。而作為實(shí)體店的我們，是不是應該學(xué)習當初在大商超籠罩之下的7—Eleven的生存之道——差異化、創(chuàng )新、貼合需求。便利店的核心就是便利二字，一切站在客戶(hù)立場(chǎng)，挖掘更多的服務(wù)項目，讓人離不開(kāi)他，雖然他們從來(lái)沒(méi)有過(guò)價(jià)格優(yōu)勢。
而今天的實(shí)體店，真實(shí)立體的環(huán)境、親切的面對面交流，舒適的空間氛圍，全面觸感的體驗是不是正是我們要全面挖掘的地方？
6、結語(yǔ)，這是一本值得一看的書(shū)，當勵志也好，想從中尋找經(jīng)營(yíng)的靈感也好，或者都可從中得到一定的啟發(fā)。而作為我，從前臺觀(guān)察、分析、理解、吸收再到幕后去了解起因經(jīng)過(guò)，兩者融會(huì )貫通之后，確實(shí)是受益非淺。
零售的哲學(xué)讀后感6
哲學(xué)是讓思維更加合理，從而讓我們的生活變得更好的科學(xué)。零售中的哲學(xué)思想就是關(guān)注第一原則，讓顧客覺(jué)得滿(mǎn)意，你就擁有了自己的市場(chǎng)。
7—Eleven集中建店，樹(shù)立的品牌效應，加深消費者的認知度，從而與信任掛鉤，促進(jìn)消費意愿。而且物流配送效率會(huì )大幅度提升，廣告和促銷(xiāo)活動(dòng)的成本也會(huì )更低，效果還會(huì )更好。
為了提高顧客的良好感受，711建立自己的食品研發(fā)體系，注重與員工的直接溝通，掌握第一手信息，及時(shí)調整經(jīng)營(yíng)策略。采用假設、執行、驗證的方式緊跟顧客需求，在變化的'時(shí)代產(chǎn)生不變的滿(mǎn)意度。
對于普通人來(lái)說(shuō)，我們能體會(huì )到的哲學(xué)是不懼怕常規，應依據本質(zhì)確定解決問(wèn)題的辦法，敢于嘗試并完善方法，在變化的世界里尋找理性的快樂(lè )。
零售的哲學(xué)讀后感7
最近讀完了日本知名零售店711創(chuàng )始人鈴木敏文的《零售的哲學(xué)》，書(shū)的封面有兩句話(huà)，其中第一句是“無(wú)論賣(mài)什么都能大賣(mài)的零售哲學(xué)”，第二句是“零售就是心理戰”，第二句話(huà)是對第一句話(huà)做出的深層次解釋?zhuān)挥猩羁塘私庀M者需要什么，而不是自己需要什么，這樣直面客戶(hù)才能對市場(chǎng)的應變不斷作出調整，以更好的適應動(dòng)態(tài)變化的市場(chǎng)。
好的商業(yè)行為需滿(mǎn)足當下消費者需求
最初711是美國公司是創(chuàng )立的品牌，而鈴木敏文去美國出差途中發(fā)現這種小便利店，該種連鎖便利店此時(shí)在日本并未興起，日本本土更多是以“大型商超”為主的商品零售業(yè)態(tài)，而此時(shí)的鈴木敏文正在日本的商超集團“伊藤華堂”下打工，促使鈴木開(kāi)便利店的想法來(lái)源于此時(shí)日本實(shí)行“周日停業(yè)”和“縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間”，消費者無(wú)法在24小時(shí)能夠買(mǎi)到自己需要的商品，將美國的711引入日本也是迎合該該市場(chǎng)契機。
可是為什么當時(shí)的日本并沒(méi)有其他人進(jìn)入連鎖商店市場(chǎng)呢？便利店是一個(gè)高度分散的行業(yè)，更多的是“個(gè)體戶(hù)”在經(jīng)營(yíng)，中國俗稱(chēng)“小賣(mài)部”，在對行業(yè)進(jìn)行研究時(shí)，可發(fā)現分散的行業(yè)并不會(huì )一直高度分散下去，當行業(yè)內出現一個(gè)“管理牛人”時(shí)，該牛人有能力將現有的資源進(jìn)行整合，如代表送貨渠道的供應鏈，銷(xiāo)售時(shí)的商品監控，以及員工培訓管理以提高整體運營(yíng)效率，當這些做完后，單個(gè)便利店的'毛利率會(huì )上升，而一旦自己的連鎖化運營(yíng)展開(kāi)后，出現“規模經(jīng)濟”（即規模越大，成本越低），這樣會(huì )導致整體運營(yíng)成本進(jìn)一步下降，那么該片區的其他個(gè)體戶(hù)所開(kāi)設的便利店就無(wú)法與其進(jìn)行競爭。
在我們中國市場(chǎng)也存在這種現象，如過(guò)去的“小賣(mài)部”（711），餐飲店（海底撈），油漆店（三棵樹(shù)），地產(chǎn)商（萬(wàn)科），生鮮超市（永輝超市），都出現了一批在管理上能夠領(lǐng)跑同行的企業(yè)，進(jìn)而逐漸在消費者口中積累更好的口碑，這也導致企業(yè)自身也能領(lǐng)跑同行，而該現象在不少行業(yè)還處于萌芽階段，如幼兒園品牌、在線(xiàn)教育品牌等，這也是后一階段投資客著(zhù)重關(guān)注的行業(yè)性機會(huì )。
擁抱變化，動(dòng)態(tài)看問(wèn)題
每個(gè)人都有其歷史的局限性，在面對新事物時(shí)，通常人會(huì )有恐懼感，而該恐懼感會(huì )使得決策者停滯不前。在鈴木提出引入711時(shí)，他的領(lǐng)導和同事都強烈反對，認為目前日本的經(jīng)濟現狀下，只有“大商超”這一種業(yè)態(tài)存在，而小超市在該環(huán)境下無(wú)法生存，不過(guò)鈴木面對強勢的“大商超”，而具有“深度”的提出在目前便利店并不是完全打不過(guò)大商超，只是因為管理不到位。在預判日本未來(lái)人口老齡化將加劇后，鈴木提出需要提前布局“送到家”業(yè)務(wù)，彼時(shí)也被管理層強烈質(zhì)疑和反對，而后的社會(huì )發(fā)展卻印證了鈴木的正確。
故而我們發(fā)現，反對鈴木的人更多是以“靜態(tài)”的眼光在看待商業(yè)世界的變化，從《自私的基因》這本書(shū)里，我們能看出從細胞到人，都喜歡處于“靜態(tài)”的環(huán)境，而對“動(dòng)態(tài)”有反感，畢竟動(dòng)態(tài)也意味著(zhù)更多的“不確定性”，而鈴木所進(jìn)行決策時(shí)，則更多是運用“動(dòng)態(tài)”的眼光，“前瞻”的看待社會(huì )發(fā)展，并提前進(jìn)行商業(yè)布局。
多次重復是有效的
在經(jīng)營(yíng)管理中，管理層通常對于下屬并不能按照自己的意圖來(lái)執行戰略、戰術(shù)而感到苦惱，對于總部而言，旗下的經(jīng)銷(xiāo)商并不能領(lǐng)會(huì )總部的經(jīng)營(yíng)意圖，最終則可能導致強勢推出產(chǎn)品而影響供銷(xiāo)關(guān)系，這都是我們在管理中不得不面對的問(wèn)題，而鈴木所面對的員工，很多都是素質(zhì)水平并不高的人，針對這些員工，鈴木采取的辦法是“多次開(kāi)會(huì )重復”，鈴木用不斷的重復使得員工明白：1、老板覺(jué)得這事很重要；2、這事對我們也很重要。進(jìn)而使得總部的戰略意圖能夠很好的貫徹執行下去。
通讀此書(shū)，從中更多的感覺(jué)是經(jīng)營(yíng)企業(yè)如履薄冰，授予日本711的品牌美國南方公司最終因為忽視供應鏈和銷(xiāo)售監控的重要性使得成本居高不下，在遇到惡意收購后為抵抗惡意收購而大量借債回購上市公司股票，不過(guò)高昂的借款利息難以負擔最終被鈴木所在公司“全面托管”。我們在分析上市公司，抑或是自己在領(lǐng)導一家企業(yè)時(shí)，不得不提高“專(zhuān)注度”，對市場(chǎng)保持敏感，同時(shí)也對各環(huán)節業(yè)務(wù)進(jìn)行深度了解，將風(fēng)險點(diǎn)提前堵住，那么企業(yè)這艘小船才能繼續平穩航行下去。
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