員工離職后的反思

員工離職后的反思

人力資源管理的核心工作就是一個(gè)選、育、用、留人的過(guò)程，暫且不說(shuō)員工的選、育和用人的操作方法是否復雜，就留人實(shí)際的操作而言，在人力資源管理的工作中就是一個(gè)重要環(huán)節。曾經(jīng)聽(tīng)起人過(guò)什么員工離職“232”現象，即員工離職較為集中的三個(gè)時(shí)間段，即入職的第2周、3個(gè)月試用期屆滿(mǎn)及在公司工作了2年的老員工，這就是員工離職的“232”現象。而我司目前出現的就是其中一種，在公司工作了2年的老員工在年前相繼離職。這著(zhù)實(shí)令人頭疼，特別是相關(guān)人員是核心崗位的員工，有著(zhù)深厚的技術(shù)能力和實(shí)操能力。面對此現象，我開(kāi)始反思，到底是因為什么，會(huì )令一個(gè)在公司工作2年的員工提出離職（值得一提的是，這些員工的薪資待遇在同行業(yè)來(lái)說(shuō)，是相當可觀(guān)的）。細細推敲，還是公司整體的管理理念存在一定的問(wèn)題，具體表現在如下幾個(gè)方面：

一、公司組織構架?chē)乐夭粎f(xié)調，影響日常工作效率

目前公司整體人數為30人左右，高層領(lǐng)導及中層領(lǐng)導有13人，技術(shù)部8人，售后部4人，銷(xiāo)售部2人，財務(wù)部2人，行政部1人，就此組織架構而言，公司人員分配存在不合理之處，嚴重影響工作效率，特別是公司所接項目量較大時(shí)，技術(shù)部、售后部、行政部三個(gè)部門(mén)出現超負荷的工作，可以說(shuō)是身心疲憊。就此問(wèn)題，曾向公司相關(guān)領(lǐng)導反映過(guò)其嚴重性，但公司高層的管理理念是只有管理人員足夠雄厚，公司方能快速的成長(cháng)。后續公司還會(huì )有2到3個(gè)領(lǐng)導相繼加入我司（這種將多兵少的局面，員工工作積極性受到一定的影響，很多時(shí)候，我們的工作都是推著(zhù)領(lǐng)導去做決定，這無(wú)疑令工作一度陷入了被動(dòng)的狀態(tài)�，F在公司的組織構架就是一病態(tài)的發(fā)展構架，我曾和總公司人力部長(cháng)多次向公司領(lǐng)導反映，均被領(lǐng)導駁回。說(shuō)真的，我自己都對公司沒(méi)有信心了，這種惡性循環(huán)，想想都后怕）

二、員工職業(yè)發(fā)展空間不夠明朗，員工看不到前進(jìn)的方向

就公司的組織構架而言，普通員工無(wú)疑是看不到自己職業(yè)上升的空間，公司領(lǐng)導層云集度之密集，你永遠只能原地踏步。雖然目前的薪資待遇，較同行業(yè)而言，有一定吸引力。但多數的員工還是會(huì )往長(cháng)遠利益去考慮。誰(shuí)不希望自己能越來(lái)越好呢？

部分員工的離職，也令我也開(kāi)始反思自己的出路。我的能力有限，無(wú)法扭轉現有狀態(tài)，“to be or not to be, that is a question”（ 哈姆雷特中的這句話(huà)無(wú)疑詮釋我心中的矛盾）