一個(gè)離職者的最后心聲！

一個(gè)離職者的最后心聲！

關(guān)于“職業(yè)化管理”與“制度化新老接替”
              讀《華為的集體辭職與內部創(chuàng )業(yè)》
文：金澤香

在未坐上主管一位之前，很少這樣大頻率的閱讀相關(guān)文章及其案例。但真正肩任管理一職之時(shí)，我才知道，僅憑我目前掌握的一些管理學(xué)識是遠遠不夠的。至如今，在現實(shí)工作中，遇到與之相關(guān)的問(wèn)題時(shí)，我不得不一再思考整個(gè)企業(yè)或公司運轉的軸心，它需要什么，怎樣才能使它正常運轉，在它運轉之后，又怎樣令它做到有效運作。

我現在的境況十分可笑。在寫(xiě)下這篇文字之前，我正面臨離職。公司高層因意見(jiàn)不合，對我這位所謂的“元老級”員工，發(fā)出了不同的聲音。他們在對待我離職一事上，沒(méi)有達成一致意見(jiàn)，這是我初可預料的。但不想因了這不同意見(jiàn)，而耽誤我的離職時(shí)間，可事實(shí)卻是如此，一個(gè)淺顯的內部管理不當與各方協(xié)調的問(wèn)題便浮出水面。在這里，我不想談及我個(gè)人離職的諸多理由，及影響因素。

但由此，我不得不再次思考《華》一文中的“職業(yè)化管理”與“制度化新老接替”。公司曾邀請一位人才前來(lái)講學(xué)，正巧這位邀請來(lái)的人才是我在網(wǎng)上神交已久的朋友，一兩句搭訕自然走得近了。一日，二人品茶，后，他由衷說(shuō)出一句：這個(gè)XXXX啊，表面看似發(fā)展中速趨穩，實(shí)則隱藏了很多隱患。聽(tīng)罷心間一沉，其實(shí)早前這些感覺(jué)，也不是沒(méi)有，但從這樣一個(gè)才來(lái)沒(méi)幾天的人口里說(shuō)出，自然要個(gè)明白，遂問(wèn)，為何。人才，答曰：這里的高層人心不定，發(fā)展戰略出現暫時(shí)的偏差，在我來(lái)看，你們現今并無(wú)意在此做大，而是仍會(huì )殺回北京。對么。人才氣定神閑看著(zhù)我。我心里一驚，不置可否。人才品口茶，接著(zhù)說(shuō)：這就是我所謂的發(fā)展戰略出現暫時(shí)偏差，以你們這種行業(yè)來(lái)講，若在武漢沒(méi)有穩固的市場(chǎng)，抱著(zhù)殺回北京這么個(gè)想法，即便殺到了北京，到時(shí)也是死路一條。

我一時(shí)怔住，不敢接過(guò)話(huà)頭。

在人事部未正式通知我離職之前，仍容我稱(chēng)呼我工作的公司為“我司”吧。我司在自去年成立以來(lái)，已渡過(guò)最初的創(chuàng )業(yè)期，開(kāi)始有了回頭的盈利。我不知每家公司在初創(chuàng )業(yè)階段是不是均有一段如《華》文中說(shuō)的“土狼”似工作方式。起碼，在我司初建時(shí)期，我與剛到位的幾名同事，都是一匹匹“土狼”，沒(méi)日沒(méi)夜，趕工期似的拼命工作。其中一位同事，身患慢疾（這是我后來(lái)才知道的），在大家并不知情的情況下，一起拼了命地工作。我們的回報遠抵不過(guò)付出，但，現在回想起來(lái)，皆因兩個(gè)字：甘愿。此種甘愿也是因公司的那位高層，有著(zhù)極佳的人品與處世風(fēng)格，并因我們是剛加入到公司的第一批員工，很大程度上，視公司的存亡為己任，抱著(zhù)與公司共成長(cháng)的創(chuàng )業(yè)激情來(lái)工作。

很可喜，公司在大家的共同努力下，有了良好的發(fā)展趨勢。隨后因公司的發(fā)展規模，它自然需要新鮮的人脈與血液加入，公司由開(kāi)始的幾個(gè)人之規模日漸壯大，往日有功的老同事，理當委以重任，加入到公司新一輪的發(fā)展戰略中，比如，我。由一名文案，晉升至部門(mén)主管。在任我為主管之前，所幸，也有過(guò)與幾個(gè)部門(mén)同合作的經(jīng)驗，畢竟在公司最初未細分如此多的部門(mén)時(shí)，我與其他幾名同事，都是全情參與的，對每個(gè)部門(mén)的運作方式，還是了解一些的。這與《華》文中所言“沒(méi)有周邊部門(mén)工作經(jīng)驗的人，不能擔任部門(mén)正職主管，以此來(lái)鼓勵管理者積累多項業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗，并促進(jìn)部門(mén)之間、業(yè)務(wù)流程各環(huán)節之間的協(xié)調配合”極為相似。

但憑著(zhù)激情與感情來(lái)工作，必然無(wú)法維持很久，這是十分肯定的。相應的獎勤罰懶及各人（各部門(mén)）的工作細則均出臺。我不否認，公司的管理不是沒(méi)有章法，結合實(shí)際來(lái)看，那也是不可能的。但扯上“管理”二字，實(shí)則是在探討，怎樣的管理法則才能適應各個(gè)企業(yè)，現今任何大中小海內外合資獨資等企業(yè)都在叫嚷：管理管理管理！反問(wèn)一句：即人人都懂發(fā)展與管理不可分，那何種管理模式，能讓你們飛黃騰達，顯然，是無(wú)定論的。沒(méi)有一套萬(wàn)能的管理法則。好比治病，人人都知有病非治不可，但你是愿選擇哪種治療的方法，在決定了這種治療方法后，你是否是會(huì )結合自身的情形拿出一套自己能接受，且相應快的脫離病痛的醫治方案。相關(guān)到切身利益、切膚之痛的事，你必考慮不可。同理，一個(gè)企業(yè)，在實(shí)現正常運轉之后，它的病痛勢必呈現，只是企業(yè)高層心里需清楚的是，這種病痛的根源在哪，以怎樣的方式可以破除它的病灶。管理上的優(yōu)劣逐一顯現。它發(fā)展到一定程度，就不能僅憑前期的條例來(lái)加以約束了，好似人已身患非典，醫生卻仍給其服用板藍根。從表象上講，此舉無(wú)絲毫意義，從內層來(lái)看，這種醫生無(wú)非草菅人命，只是時(shí)間的問(wèn)題而已。同理，企業(yè)適時(shí)在原有的管理法則上，依據相應病癥或以預防之見(jiàn)，均有必要做出審時(shí)度勢的舉措。你沒(méi)有對想法進(jìn)行更改，你手頭資源的流失將成為不爭的事實(shí)，更甚者，造成整個(gè)企業(yè)的滑鐵盧，拿破侖的敗北，將成為企業(yè)高層領(lǐng)導者心頭的永恒陰影。

所有領(lǐng)導者與管理者都有一個(gè)很明顯的區分，說(shuō)得更準確點(diǎn)，應該是所有成功的領(lǐng)導人與管理者間有一個(gè)徑渭分明的區別，即領(lǐng)導者的對象是人，管理者的對象是“制度”、“規章條例”等。這將牽扯到普眾關(guān)心的領(lǐng)導藝術(shù)之過(guò)渡瓶頸：如何從成功的管理者過(guò)渡成功的領(lǐng)導者，此話(huà)題因牽涉頗多，在這不一一做出探討之言論。但十分有意思的是，往往身為管理者或領(lǐng)導者的人卻無(wú)法分曉“領(lǐng)導”與“管理”這兩個(gè)不同的概念。經(jīng)常將之混為一談。這不能不說(shuō)明中國企業(yè)的決策層與管理層將需要另一個(gè)明媚的春天，以求得幻化目前之混沌景象。

在此，關(guān)于“職業(yè)化管理”即結束所有討論。順而進(jìn)入下個(gè)探討點(diǎn)，即“制度化的新老接替”，《華》文有說(shuō)到“1998年開(kāi)始，華為與NVQ（英國國家職業(yè)資格委員會(huì )）合作，在公司推行任職資格制度，希望逐步實(shí)現制度化的新老接替，制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標準和資格認證三大部分，其中，“五級雙通道”的職業(yè)發(fā)展通道模型，使得華為所有員工，不僅僅可以通過(guò)管理職位的晉升來(lái)發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)等專(zhuān)業(yè)通道發(fā)展，對于每條通道的不同級別，都設立了相應的資格標準。原則上，每隔二年進(jìn)行一次職位資格認證，公司根據認證結果，決定是繼續留任、晉升，還是降級使用�！鄙钪O國內企業(yè)運轉之道的人來(lái)講，此舉若能很好的推廣開(kāi)來(lái)，不是一時(shí)之功就能解決的，果如文中后述所講“華為任職資格的制度文本雖然建立起來(lái)，但制度推行的效果卻不能令人滿(mǎn)意。首先，制度體系比較復雜，以中級管理者為例，資格認證標準包括五個(gè)基本模塊，每個(gè)模塊又有若干個(gè)行為標準，這樣，認證需要花費的時(shí)間和投入的精力都非常之大，每個(gè)部門(mén)需要幾周的時(shí)間才能認證完畢。另外，資格認證，需要認證者良好的職業(yè)素質(zhì)和基礎數據系統的支持，否則，最終的認證結果可能與任職者的實(shí)際水平不相符合。但是瑕不掩瑜，資格認證的過(guò)程，充分體現了與客觀(guān)標準比較的相對公正性，而任職資格制度的不斷修改完善，也是企業(yè)實(shí)現制度化新老接替所必須經(jīng)過(guò)的一個(gè)過(guò)程�！币郎峡赊q，顯然這種舉措又回到我之前講到的，已患非典的人卻給服用板藍根決策層做所出的管理條例明顯遇到了“水土不服”。盡管它是舶來(lái)且十分顯赫的條例。但，沒(méi)有辦法，在此地無(wú)法順暢推行，唯有PASS，以斷后話(huà)。

談及“制度化新老接替”我司目前顯然缺少，當然正因此，做為一個(gè)即將離開(kāi)崗位的人來(lái)講，也正是鉆了這樣一個(gè)空子，但作為曾經(jīng)“土狼”中的一匹，我不得不在此給我司高層提出建設性條例即“制度化新老接替”。綜合而言，人員的流失是沒(méi)有辦法的事情，在前任人員走后，后續人員如何接替后面的工作，將在很大程度上，為企業(yè)的正常運轉提供了實(shí)效有力的幫助。華為在“制度化新老接替”上提出一個(gè)制度化設計，即“華為另外兩項新老接替的制度設計。一是接班人培養制度，制度規定，主管只有在培養出可以接替自己的人選之后，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續留任……二是中高級干部崗位輪換制度……為了防止諸侯割據現象并不斷提升營(yíng)銷(xiāo)管理技能，華為規定，市場(chǎng)部區域經(jīng)理的任期為二年，二年之后，原則上要調換到另外一個(gè)區域市場(chǎng)工作�！焙芨吲d，華為的舉措，大抵本著(zhù)調動(dòng)員工積極性、進(jìn)取心來(lái)調制，雖回過(guò)頭來(lái)，你所能看到的皆是一行行驚心觸目的字句“為什么說(shuō)華為是中國最優(yōu)秀的企業(yè)？”、“為什么說(shuō)華為是中國企業(yè)管理的經(jīng)典案例？”不管媒體怎樣宣稱(chēng)看華為走出或走過(guò)，你不得不承認，華為為中國的企業(yè)管理上了一堂生動(dòng)多彩的示范課。假若你無(wú)法從中借鑒，你亦可從中思考。較之個(gè)人命運，企業(yè)命運的去向歸宗，到底是一個(gè)嚴肅的話(huà)題，嚴肅到一個(gè)企業(yè)的存在掌控了數十亦或數百人命運；一個(gè)企業(yè)的發(fā)展影響到數十亦或數百人的前程規劃，甚至生存大計。

綜上所述，不難看出，企業(yè)的主體依然是人，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人，企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)的興旺之原由，都是在以人作支撐后，需要的一條條深入人心并真正經(jīng)過(guò)時(shí)間檢驗后且行之有效的管理條例。一個(gè)機構深入人心的管理機制，是令人自覺(jué)遵守其約束；一個(gè)機構整體健全的管理機制，會(huì )令身在其職的員工，看到自己五年后的職業(yè)光景。同理，在一個(gè)健康有序的管理機制下，其企業(yè)的發(fā)展仕途，定會(huì )影響一個(gè)員工長(cháng)久的職業(yè)生涯。

要說(shuō)的使終很多，但最終表達出的是使終未盡人意。但不管如何，我很高興我可以拿自己過(guò)去的成績(jì)與工作態(tài)度直面我的上司及我尊敬的公司政要，我不得不說(shuō)：在我去留未仆之時(shí)，我坦然接受你們的決定，不后悔自己的決擇。雖然有些東西，無(wú)法作到盡善盡美。雖然有夕陽(yáng)無(wú)限好，也只惜它已盡黃昏。

做為公司最初“土狼”中的一只，給予公司的使終是一句祝福。畢竟我曾在此笑過(guò)、哭過(guò)，與您一起奮斗過(guò)！