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現代企業(yè)管理演講稿范文
春節前后，財務(wù)部門(mén)忙的不可開(kāi)交，既要盤(pán)點(diǎn)一年的成果、又要制訂來(lái)年預算。作為公司的決策者，你是否考慮實(shí)施一場(chǎng)變革來(lái)改進(jìn)公司的財務(wù)管理系統，讓我們聽(tīng)聽(tīng)顧問(wèn)的觀(guān)點(diǎn)。
如果沒(méi)有績(jì)效管理體系的實(shí)質(zhì)改進(jìn)，任何機制轉變的成果都非�？赡茏呋仡^路。
失控風(fēng)險的本質(zhì)，是各級經(jīng)營(yíng)者將局部利益置于企業(yè)整體利益之上。他們這樣做的動(dòng)機，是對績(jì)效管理與激勵的不滿(mǎn);而他們這樣做的機會(huì )，是鉆了信息不對稱(chēng)與制度松懈的空子。如果企業(yè)不觸及績(jì)效與激勵這一根本點(diǎn)，只采取集中核算與結算的做法，那么僅僅是建立了一個(gè)風(fēng)險防御體系，而沒(méi)有在動(dòng)機上杜絕風(fēng)險。
原先的年度與月度預算都無(wú)法避免“年末狂歡”的陋習，因為十二月末是一個(gè)真正意義上的截止點(diǎn)。但滾動(dòng)預測沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題。由于滾動(dòng)預測的制定并不講什么截止點(diǎn)，當它被用來(lái)作為日常成本費用控制的比較值時(shí)，年末加緊花掉預算的行為自然就受到了遏制。
近年來(lái)，跨國咨詢(xún)公司在中國取得了長(cháng)足的發(fā)展。但同時(shí)，來(lái)自企業(yè)與公眾的質(zhì)疑也逐漸增多，比如洋顧問(wèn)是否水土不服?洋顧問(wèn)為何方案雷同?洋顧問(wèn)方案的可實(shí)施性在哪里等等。這些質(zhì)疑綜合起來(lái)，就是跨國咨詢(xún)公司在中國所面臨的核心問(wèn)題：如何將國外的成功案例與先進(jìn)實(shí)踐，借鑒于國內企業(yè)持續的發(fā)展過(guò)程。從財務(wù)管理的角度看這個(gè)挑戰，關(guān)鍵是要解決以下幾個(gè)問(wèn)題。
國內企業(yè)當前的主要需求是什么?――主要需求是基本機制轉變
什么是機制?它包括：組織架構、組織的管理模式、模式內嵌的管理流程、流程結點(diǎn)上的崗位角色與角色的職責、保障職責履行的績(jì)效管理體系、支撐績(jì)效管理的信息系統(見(jiàn)圖)。圖中指出，國內企業(yè)有兩方面必須轉變的基本機制：
第一，國內企業(yè)原先大都采用科層式組織，也就是橫向科室化和縱向層疊化�？茖邮降膯�(wèn)題在于，科室間缺少協(xié)作和流程銜接，而層級太多阻礙了總公司實(shí)施有效的管理。當國內企業(yè)必須改變科層式組織時(shí)，因為組織對管理模式、流程、角色職責產(chǎn)生自上而下的影響，會(huì )形成一系列變遷―――這是第一類(lèi)需要轉變的基本機制。
第二，國內企業(yè)的信息系統原先大都是空白，而績(jì)效管理與激勵手段被公認為存在根深蒂固的問(wèn)題。因為信息系統對績(jì)效管理、績(jì)效管理對職責履行乃至流程執行產(chǎn)生自下而上的影響，所以當信息系統和績(jì)效管理體系轉變后，組織、流程、角色職責的轉變才不會(huì )折返老路――這是第二類(lèi)需要轉變的基本機制。
基本機制的轉變仍是國內企業(yè)的主要需求，根據我們的估計，國內大中型企業(yè)里已經(jīng)或正在嘗試上述第一類(lèi)轉變的，不超過(guò)20%;而在第二類(lèi)轉變上有實(shí)質(zhì)進(jìn)展的就更少―――尤其是績(jì)效管理。如果沒(méi)有績(jì)效管理體系的實(shí)質(zhì)改進(jìn)，任何機制轉變的成果都非�？赡茏呋仡^路。這在近幾年國內企業(yè)一直嘗試的集中財務(wù)管控上看得很清楚。
多數企業(yè)認為，集中財務(wù)管控是減少原先多級管理的具體體現。而原先多級管理的主要問(wèn)題就是信息不對稱(chēng)、制度松懈。因此，集中財務(wù)管控的主要措施，就是取消二級核算、集中收支、強化自上而下的制度約束、信息系統集中模式。
但如果只有這些措施，并不能解決企業(yè)面臨的失控風(fēng)險。失控風(fēng)險的本質(zhì)，是各級經(jīng)營(yíng)者將局部利益置于企業(yè)整體利益之上。他們這樣做的動(dòng)機，是對績(jì)效管理與激勵的不滿(mǎn);而他們這樣做的機會(huì )，是鉆了信息不對稱(chēng)與制度松懈的空子。如果企業(yè)不觸及績(jì)效與激勵這一根本點(diǎn)，只采取集中核算與結算的做法，那么僅僅是建立了一個(gè)風(fēng)險防御體系，而沒(méi)有在動(dòng)機上杜絕風(fēng)險。而且，在一定時(shí)間后，單純的權力集中會(huì )使機制僵化、效益受限的問(wèn)題逐漸呈現出來(lái)。因此，績(jì)效管理體系與激勵手段的轉變，是集中財務(wù)管控的核心。
怎樣借用國外的成功經(jīng)驗?―――“拿來(lái)主義”沒(méi)有惟一的模式
回顧大量的項目案例時(shí)，可以得出這樣的結論：拿來(lái)是沒(méi)有惟一模式的，有些只能采用形式、而有些內容與形式兼備;有些只能當做目標模式，而有些當前就能實(shí)踐運用。
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