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企業(yè)文化是企業(yè)最為核心的競爭力
上個(gè)世紀80年代中期，日本經(jīng)濟處于頂峰時(shí)，日本商人不僅買(mǎi)下了洛克菲勒大廈，甚至有一個(gè)日本商人想購買(mǎi)美國的總統山運回日本，為日本人了解美國文化而設立一個(gè)公園。這對于日本在文化上的“拿來(lái)主義”，可謂做了最極致的詮釋。
此時(shí)，美國人不得不接受這樣一個(gè)事實(shí)：日本企業(yè)競爭力已經(jīng)超過(guò)了美國，成為世界第一。
這給了美國企業(yè)界和管理學(xué)界極大的震動(dòng)，同時(shí)也引發(fā)了美國研究日本的熱潮。美國派出了眾多學(xué)者開(kāi)始研究日本，包括彼得·德魯克、邁克爾·波特等管理大師。
通過(guò)研究，美國學(xué)者發(fā)現，日本企業(yè)具有一種特殊的元素是美國企業(yè)不具備的，這個(gè)元素被美國學(xué)者確定為“企業(yè)文化”。
文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西：實(shí)施起來(lái)十分艱難，取得的效果卻牢不可破。不管你是否注意到，文化其實(shí)遍布你的周?chē)�，它�?huì )影響到你生活和工作的許多方面。
而企業(yè)文化，則是企業(yè)中一整套共享的觀(guān)念、信念、價(jià)值和行為規則的總和，它能促成企業(yè)內部形成一種共同的行為模式，這種共同的行為模式便是企業(yè)文化最強大的力量之所在。
一、企業(yè)文化是最核心的競爭力
郭士納在IT業(yè)井噴初期接手IBM，柔韌而堅定地發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)企業(yè)文化變革，使得這家連年虧損的IT業(yè)“病獅”重振雄風(fēng)；李在TCL遭遇國際化重創(chuàng )危機時(shí)刻，開(kāi)始了“鷹的重生”的企業(yè)文化變革，使TCL得以扭轉劣勢重獲市場(chǎng)認可……
這些都表明：優(yōu)秀的企業(yè)文化對推動(dòng)企業(yè)有著(zhù)非常重要的作用。
一個(gè)有作為的企業(yè)家，他提出，實(shí)踐和塑造企業(yè)文化，使企業(yè)上下產(chǎn)生一種認同感，進(jìn)而提煉出一種共同的價(jià)值觀(guān)；他無(wú)時(shí)無(wú)刻都需要思考這樣一些問(wèn)題：
企業(yè)生存和發(fā)展的目的是什么？
我的最終奮斗目標是什么？
產(chǎn)品如何被人們所接受？
我如何制造出最好的、最有競爭力的產(chǎn)品？
怎樣把最好的人才集中到公司來(lái)，并最充分地調動(dòng)他們的積極性？
如何創(chuàng )造最好的戰斗力，以團隊的力量去戰勝一切？
建議企業(yè)管理者問(wèn)問(wèn)自己：“這些問(wèn)題，對于我自己的企業(yè)以及我個(gè)人，意味著(zhù)什么？”把這個(gè)問(wèn)題考慮清楚之后，再問(wèn)：“我的企業(yè)應該采取哪些行動(dòng)才可以打造出真正的企業(yè)文化來(lái)？”
回答這些問(wèn)題并付諸行動(dòng)，可以顯現出企業(yè)文化的力量，而擁有這種力量，可以推動(dòng)企業(yè)管理者在不斷變化的環(huán)境中保持清醒的認識，讓企業(yè)運行在正確的軌道上，并保持優(yōu)越的競爭位置。
但如果不是美國遭遇日本企業(yè)的強力挑戰，企業(yè)文化這一概念還不會(huì )如此迅速地成為企業(yè)管理的核心話(huà)題。
如果沒(méi)有日本企業(yè)的強大競爭力，也就不會(huì )出現企業(yè)文化這個(gè)概念，所以帶來(lái)競爭力的一個(gè)核心元素就是企業(yè)文化。
一個(gè)擁有企業(yè)文化的企業(yè)，一定會(huì )擁有競爭力，反之亦然。今天，企業(yè)的成功越來(lái)越多地源于高效的企業(yè)文化管理。
例如，在全球擁有2500多家咖啡連鎖店的星巴克公司，其價(jià)值觀(guān)是：“我們對待員工的方式影響員工對待顧客的方式，而顧客如何對待我們則決定了我們的成敗�！�
這個(gè)信仰使得公司設計了大量的人力資源管理原則以提高員工被重視的感覺(jué)。利用企業(yè)文化管理來(lái)獲取競爭優(yōu)勢已經(jīng)越來(lái)越成為企業(yè)的共識。
二、判斷文化競爭力有四個(gè)標準
當我們用戰略管理的視角關(guān)注企業(yè)核心競爭力時(shí)，有四個(gè)標準幫助企業(yè)判別哪些資源和能力是核心競爭力。
1、是否具有價(jià)值。企業(yè)文化有沒(méi)有價(jià)值，首先要看它能否在企業(yè)獲取市場(chǎng)的過(guò)程中做出貢獻。曾有研究者用一些著(zhù)名公司成功與失敗的案例得出，企業(yè)文化對企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)有著(zhù)重大作用的結論。因此，企業(yè)文化對企業(yè)來(lái)說(shuō)是一筆巨大的財富。
2、是否稀有。企業(yè)文化是在長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的。它不僅與企業(yè)所處的國家、地區、行業(yè)等有關(guān)，還與企業(yè)的創(chuàng )建者、領(lǐng)導者以及所處的生命階段有關(guān)。
對于具有強烈個(gè)性的繼任者來(lái)說(shuō)，企業(yè)往往是變革的試驗田。TCL總裁李就是一例，他認為T(mén)CL能取得今日的成就，建立開(kāi)放的企業(yè)文化體系是一個(gè)重要的因素。
3、是否難以模仿。企業(yè)文化所倡導的價(jià)值觀(guān)念、團體意識、行為規范和思維模式都是無(wú)形的。無(wú)形，就意味著(zhù)難以學(xué)習與模仿。
4、是否不可替代。無(wú)形本身也是難以替代的。企業(yè)文化的持續性讓生活在其中的個(gè)人，心甘情愿地調整自己的行為以適應企業(yè)，直到將這些規范內化于心中，成為一種無(wú)意識的行為。從本質(zhì)上說(shuō)，這種規范也是無(wú)法替代的。
三、企業(yè)文化變革是個(gè)系統工程
每個(gè)企業(yè)都有企業(yè)文化，自然形成的企業(yè)文化大多對企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有明顯作用，有的甚至限制了企業(yè)的發(fā)展。主動(dòng)的導入和塑造才能形成一個(gè)深具企業(yè)個(gè)性和競爭力的企業(yè)文化，從而對企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生積極的影響。
企業(yè)文化變革是一項全面而系統的工作，不僅歷時(shí)長(cháng)久，而且需要一個(gè)系統的步驟。
1、描述現有文化
文化變革必須在了解這個(gè)組織的文化背景下進(jìn)行，為此，首先需要對公司的文化現狀進(jìn)行內外部的調查；然后在調查資料的基礎上，加以歸納、總結，得出分析報告；最后對報告中的各種現象進(jìn)行深層次分析。
2、構建新的文化體系
每個(gè)企業(yè)都有自身的目標，支撐這些目標的實(shí)現需要環(huán)境的支持，因此，構建新的文化體系時(shí)一定要與企業(yè)戰略、企業(yè)環(huán)境相匹配。
3、制定文化管理計劃
由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制定變革計劃的過(guò)程中，管理者必須預計到現有制度中哪怕是一個(gè)微小的變化將會(huì )如何影響到企業(yè)中的其他方面。
4、制定一個(gè)標準的變革計劃
變革模式的選擇，變革牽涉到的部門(mén)，變革的階段與進(jìn)度，變革中的計劃人員和執行人員的安排等，都應在計劃中明確列出，以保證整個(gè)工程的連貫性，同時(shí)也讓企業(yè)清楚變革所到達的階段。
5、執行文化管理計劃
執行文化管理計劃困難的原因在于：
(1)僅規模本身就是問(wèn)題所在，讓成千上萬(wàn)的人共享一個(gè)價(jià)值觀(guān)和標準是一項艱巨的工作。
(2)許多企業(yè)并不是首次進(jìn)行文化變革，員工們可能已經(jīng)疲于變化。
(3)信仰、價(jià)值觀(guān)本身就是是非常難以改變的。
除了配合新企業(yè)文化的一系列推廣活動(dòng)外，企業(yè)家還要知道文化變革是一個(gè)全員參與的工程。雖然決策在于企業(yè)家和高層管理人員，但執行和鞏固卻在全體員工。
因此一定要注意員工行為和觀(guān)念上的更新，這就需要系統的培訓。這包括企業(yè)文化理念、員工行為培訓等。
6、文化監控
很多企業(yè)都有過(guò)類(lèi)似的經(jīng)歷：下定決心改變并制定了完善的變革計劃，可是不久就發(fā)現，企業(yè)不僅沒(méi)有變得更好，反而不如從前。
這說(shuō)明，文化的回歸力量是如此巨大，因此，對新文化進(jìn)行監控和追蹤以確保它繼續發(fā)揮作用并獲得預期的成果十分關(guān)鍵。
另外，在構建有競爭力的企業(yè)文化過(guò)程中，我們還必須關(guān)注員工的心理感受和領(lǐng)導的表率作用。在這個(gè)過(guò)程中，組建一個(gè)強有力的文化管理團隊也至關(guān)重要。
四、企業(yè)文化決定經(jīng)營(yíng)模式
不同的文化蘊含著(zhù)不同的經(jīng)營(yíng)與管理模式：
歐洲注重人本自由和設計，在此基礎上表現出強勁的滿(mǎn)足個(gè)性特征的差異化能力；
美國強調技術(shù)和創(chuàng )新，在此基礎上表現出強勁的技術(shù)產(chǎn)業(yè)化能力；
日本強調品質(zhì)和服從，在此基礎上表現出強勁的成本和品質(zhì)能力。
這些公眾的價(jià)值取向決定了產(chǎn)品的內涵和管理的風(fēng)格，也使得經(jīng)營(yíng)模式有所不同并取得成效。
從企業(yè)所追求的價(jià)值出發(fā)而非產(chǎn)品本身出發(fā)，是優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)之間的差距。
隨著(zhù)技術(shù)和市場(chǎng)的開(kāi)放，產(chǎn)品之間功能上的差異不會(huì )有太大的距離，產(chǎn)品僅僅是載體，而打動(dòng)顧客的“內涵”是企業(yè)的價(jià)值和追求。
當消費者購買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)，就等于購買(mǎi)這個(gè)品牌所代表的某種信念和態(tài)度，產(chǎn)品反而是隨著(zhù)購買(mǎi)這些觀(guān)念而來(lái)。
中國企業(yè)在學(xué)習歐洲、美國或者日本成功的經(jīng)驗時(shí)需要明確的是，必須理解自己的經(jīng)營(yíng)背景和管理背景，挖掘中國文化中明確的價(jià)值取向。
讓公眾的價(jià)值取向與經(jīng)營(yíng)和管理結合在一起，充分發(fā)揮自己文化的作用，才能找到屬于中國的經(jīng)營(yíng)模式。
給產(chǎn)品賦予“生命的意義”，是中國企業(yè)縮小與世界優(yōu)秀企業(yè)之間距離的根本選擇。
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