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中小企業(yè)如何順利運行績(jì)效管理體系
筆者很喜歡研究人力資源工作，喜歡將自己工作經(jīng)歷與研究的心得寫(xiě)下來(lái)，現就個(gè)人的一些經(jīng)歷對如何讓績(jì)效管理體系少走歪路談?wù)剛�(gè)人淺俗的觀(guān)點(diǎn)。
績(jì)效管理是人力資源工作的重要內容，不能產(chǎn)生成果的工作是無(wú)效的，績(jì)效管理便是促使工作產(chǎn)生成果的現代化管理工具。然而，很多公司在推行績(jì)效管理體系時(shí)或多或少都遇到了一些問(wèn)題，有些公司苦不堪言，在放棄與堅持中徘徊，有些公司雖然在堅持卻似乎變成了象征性的工作……
筆者沒(méi)有顯赫的企業(yè)背景，但很喜歡研究人力資源工作，喜歡將自己工作經(jīng)歷與研究的心得寫(xiě)下來(lái)，現就個(gè)人的一些經(jīng)歷對如何讓績(jì)效管理（僅是針對目標、指標績(jì)效管理體系）少走歪路談?wù)剛�(gè)人淺俗的觀(guān)點(diǎn)。
一、讓公司中、高級管理者都具備績(jì)效管理的思想、知識
績(jì)效管理由人力資源部牽頭，但不能是人力資源部在局內，其他人員在局外，一些公司的CEO或者總裁都熟知績(jì)效管理的思想、知識，并且滿(mǎn)懷激情地在推動(dòng)著(zhù)績(jì)效管理體系，這種激情可以讓績(jì)效管理體系事半功倍。
然而不是所有公司的最高管理者都具有強烈的推行績(jì)效管理體系的意愿，好在當今社會(huì )市場(chǎng)競爭的壓力巨大，使得大部分企業(yè)最高管理者都開(kāi)始重視企業(yè)管理工作，說(shuō)服企業(yè)最高管理者同意并支持推行績(jì)效管理體系應該不是件很難的事情。
在開(kāi)始建立績(jì)效管理體系之前，我們需要通過(guò)我們的分析報告、座談會(huì )、培訓等方式做下列兩件事情：
1、明確公司績(jì)效管理的目的，并讓公司中、高級管理者都明白績(jì)效考核的目的
有些企業(yè)，特別是中小型民營(yíng)企業(yè)，績(jì)效管理的目的是對員工的工作進(jìn)行掌控，或者，依據績(jì)效管理來(lái)決定獎金的分配，這些目的是不純或者不全面的，目的不純、不全面就會(huì )為今后績(jì)效管理體系的有效運行埋下了禍端。
公司中、高級管理者要明白績(jì)效管理的目的是為公司和員工的工作指明方向，激勵員工和公司不斷成長(cháng)，從而使得公司和員工的目標都能得以實(shí)現。
2、讓中、高級管理者具備一定的績(jì)效管理知識
�。�1）編寫(xiě)績(jì)效管理方面的培訓教材，組織一次公司中、高級管理者績(jì)效管理知識培訓，要讓他們了解績(jì)效管理的知識、知道績(jì)效管理體系的價(jià)值，并且打心底里想去推動(dòng)績(jì)效管理體系。
�。�2）要讓中、高級管理者明白績(jì)效管理的效果不會(huì )立即出現，建立績(jì)效管理體系階段是一種投入，會(huì )占用大量的時(shí)間和一定的成本。
二、成立績(jì)效管理機構
1、為了能讓公司績(jì)效管理體系順利推行，需要成立兩個(gè)機構，一個(gè)是績(jì)效管理委員會(huì )，由公司全體高層領(lǐng)導組成，主要職責是審議、監督績(jì)效管理體系的有效性。另外一個(gè)是績(jì)效管理工作小組，可以由人力資源部負責人任組長(cháng)，各部門(mén)負責人擔任組員，績(jì)效管理工作小組作為績(jì)效管理委員會(huì )的執行機構，負責監督績(jì)效管理體系日常運營(yíng)情況。
2、公司績(jì)效體系的運行情況要與績(jì)效管理機構成員的年度績(jì)效掛鉤，避免機構成為虛設。
三、擬定績(jì)效管理體系建立（修訂、完善）計劃，并讓公司所有中、高層管理者都知悉計劃內容。
四、系統地確定公司總目標、關(guān)鍵成功因素指標
1、公司關(guān)鍵成功因素指標、總目標是績(jì)效管理的源頭，大家都在做，但是有些卻做得不夠系統、不夠科學(xué)，導致考核時(shí)指標不夠準確而難以考核，最終變相考核或者不了了之。
在這個(gè)階段，我們要多花些時(shí)間，管理基礎薄弱的公司，可能需要花上幾個(gè)月時(shí)間，我們好好地研究公司和主要競爭對手的歷史經(jīng)營(yíng)數據與信息、戰略規劃信息，開(kāi)展詳細的市場(chǎng)分析、收集足夠的信息。為了更好地開(kāi)展此項工作，我們內部要分工，要求各部門(mén)收集本領(lǐng)域的內外部信息。
2、要求公司各系統提出公司目前存在的問(wèn)題和各系統存在的問(wèn)題，以及問(wèn)題的初步解決方案。
3、收集公司資源配置清單，包括組織結構、人員結構及基本信息、財務(wù)結構等方面的信息。
4、收集完信息之后，公司決策層、管理層要開(kāi)幾次會(huì )議詳細討論，謹慎地確定公司總目標和關(guān)鍵成功因素指標，杜絕拍腦袋現象出現，同時(shí)，要提出資源配置（組織結構、崗位設置、管理體系支持、財務(wù)配置等）初步計劃。
5、公司總目標、關(guān)鍵成功因素指標確立完后，將公司總目標、關(guān)鍵成功因素指標連同資源配置初步方案一起，及時(shí)下發(fā)至所有中、高層管理者手中。
五、分解年度指標，形成年度績(jì)效指標體系
�。ㄒ唬┡嘤枂T工分解指標的知識、技能
人力資源部要編制指標分解的教材，然后培訓公司各級員工，讓員工知悉如何分解指標，并準備隨時(shí)解答各級員工在指標分解過(guò)程中的問(wèn)題。
�。ǘ└飨到y（部門(mén)）指標分解工作
1、要求各系統（部門(mén)）分解公司總目標、關(guān)鍵成功因素指標，同時(shí)，提出各系統所需要的資源配置。
2、各系統（部門(mén)）分解完指標后，交公司績(jì)效管理委員會(huì )審議。
3、各系統（部門(mén)）分解完并審議通過(guò)后，開(kāi)始系統（部門(mén)）內指標分解工作，具體分解時(shí)要讓員工參與并切實(shí)聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，至少要讓員工從心底里不去排斥，有些公司雖然讓員工參與了，卻是象征性的，有些公司的指標完全有領(lǐng)導說(shuō)了算，員工有意見(jiàn)便完全以強制的方式推行，除非公司有大換血的打算，否則，在指標分解過(guò)程中盡量與員工達成共識。此外，各級管理者要好好分析員工能夠順利達成指標的可能性，不要拿著(zhù)或許天才才能完成的指標去考核一個(gè)員工。
4、系統（部門(mén)）內指標交公司績(jì)效管理工作小組審議。
�。ㄈ┲笜朔纸庾⒁馐马�
1、指標分解工作要緊密?chē)@公司總目標、關(guān)鍵成功因素指標
部門(mén)和崗位指標緊密?chē)@公司總目標、關(guān)鍵成功因素指標是公司目標能夠得以實(shí)現的關(guān)鍵，必須要時(shí)刻牢記這個(gè)原則，避免陷入員工和部門(mén)績(jì)效都不錯，但是公司業(yè)績(jì)卻不行的怪圈。
2、依據企業(yè)實(shí)際情況制訂指標分解體系
�。�1）在確定完公司總目標、關(guān)鍵成功因素指標之后，我們要系統分析公司內部管理體系能否支撐這個(gè)目標、指標的實(shí)現，如果不能，那么在分解指標的時(shí)候，要先擬定建立相應管理體系的目標，同時(shí)要避免一些無(wú)效的指標的出現：
公司內部沒(méi)有管理文件、流程規定這項工作，直接去考核工作成果，這是無(wú)效的指標，不凡先考核建立該項工作的管理規定，當管理規定推行后再考核其實(shí)施效果。有些公司有一種奇怪的現象，在某個(gè)崗位職責中出現了一項工作，但是公司內部卻沒(méi)有任何管理文件、流程規定這項工作，員工缺乏完成此項工作的必要支持，依據這類(lèi)職責而擬定的指標，也是無(wú)效指標。
�。�2）一個(gè)管理體系健全的企業(yè)，指標完全可以分解到最底層的員工，但是，如果管理體系并不健全，不能很好地分解到最底層的員工，我們不凡先分解到部門(mén)負責人，至于部門(mén)內部的考核，可以以制訂月度工作計劃的方式，讓部門(mén)負責人打分，年度的考核可以以360°考核、年度計劃達成情況結合工作素養考核等方式進(jìn)行考核。隨著(zhù)公司管理體系的健全，可以慢慢采取指標與之前考核方式結合的辦法，慢慢過(guò)渡到指標體系。
3、加入公司總目標、關(guān)鍵成功因素指標未涉及，但部門(mén)職責或崗位職責中卻存在的工作內容。
4、考慮不同崗位的指標公平性
�。�1）對于同層級的職位，要考慮指標整體的公平性，即指標完成的難度盡量相等，讓層級相同的員工，拿著(zhù)差不多的工資，一個(gè)只要走100米就行了，一個(gè)卻要做1000個(gè)俯臥撐才行是明顯不公平的，當然，這個(gè)問(wèn)題的源頭出在了崗位職責設置時(shí)沒(méi)有好好分析。
�。�2）指標權重充分考慮工作強度（工作時(shí)間）、工作難度、工作任務(wù)產(chǎn)生的價(jià)值等因素，可以制作權重確定細則來(lái)進(jìn)行控制。
�。ㄋ模┲笜朔纸獾耐瑫r(shí)考慮并確定績(jì)效評估系統
1、確定評估者和數據、信息收集及報表系統
我們擬定的目標、指標要力爭能為公司數據、信息收集系統所能掌控，這個(gè)掌控應該是有據可查并可以公開(kāi)的。盡量不要出現依靠單一且不同的考核者完全個(gè)人印象來(lái)進(jìn)行考核的情形。如果實(shí)在是沒(méi)辦法避免，也要通采取360°多層考核等方式，就不能為公司數據與信息收集系統所能掌控的部分進(jìn)行考核，以盡量確保公司整體考核的公平。如果被考核人是同一個(gè)部門(mén)內的，那么可以通過(guò)個(gè)人績(jì)效與部門(mén)績(jì)效掛鉤的方式來(lái)盡量避免不同部門(mén)之間的不公平。
2、對于需要個(gè)人主觀(guān)判斷的定性指標，要從工作難度（質(zhì)量）、工作時(shí)間（數量）等維度擬定詳細的打分評價(jià)細則，盡量控制主觀(guān)判斷的不確定性。
六、進(jìn)一步分解年度指標，形成月度或季度指標體系
將年度指標進(jìn)一步分解，形成部門(mén)和崗位月度或者季度指標，部門(mén)和崗位月度或季度指標應該包括下列內容：
1、年度指標按月或按季度細分而形成的部門(mén)或崗位過(guò)程類(lèi)指標。
2、公司總目標、關(guān)鍵成功因素等方面的分解指標未包含，但部門(mén)職責或崗位職責中存在著(zhù)的工作內容。
3、部門(mén)或崗位月度或季度承接的臨時(shí)性工作（可以加入“執行力”一項）。
4、員工日常行為（遵紀守法、工作態(tài)度）等方面的考核。
七、確定激勵機制
�。ㄒ唬┰诜纸馔曛笜酥�，我們需要確定我們的激勵機制，是正激勵、負激勵，還是二者結合，個(gè)人建議采取正激勵為主，輔之于少量的負激勵。
不管正激勵、還是負激勵，除非員工因為工作失誤對公司造成實(shí)際損失和危害，我們不能由于考核而讓員工的工資明顯低于市場(chǎng)水平，至少關(guān)鍵崗位人員不能明顯低于市場(chǎng)水平，不然對于我們的人才供給會(huì )有不少的影響，不能因為績(jì)效考核，把員工都考跑了或者考怕了。
�。ǘ┱钣泻芏喾绞�，績(jì)效豁免區便是其中的一種，即得分在一定范圍內不扣績(jì)效工資或者僅扣少量的績(jì)效工資，得分超過(guò)一定的范圍，績(jì)效工資開(kāi)始以一定的倍率增加，比如1.1、1.3等等。
�。ㄈ┓菃T工本人因素適當豁免：
1、考慮非員工本人主要因素不能達成目標時(shí)的適當豁免（即該項指標只扣一部分，比如完成80%，豁免系數為0.2，則以完成84%計算），比如規定銷(xiāo)售部門(mén)沒(méi)有完成年度指標，有一個(gè)重要因素便是產(chǎn)品出了比較嚴重的質(zhì)量問(wèn)題影響了公司品牌，當然了，這種豁免的操作時(shí)，需要制定一個(gè)判斷的基本準則：
�。�1）事先提出（可由人力資源部統一受理），得到確認，并且配合部門(mén)已經(jīng)提出改進(jìn)計劃，豁免不是就此次事件進(jìn)行豁免，而是改進(jìn)的期限進(jìn)行豁免，如果改進(jìn)一個(gè)月，那么豁免便是一個(gè)月之內的影響。
�。�2）非本人主要因素影響力評估標準（從影響時(shí)間、影響范圍等維度進(jìn)行評估）。
�。�3）豁免或分歧由公司績(jì)效管理委員會(huì )或績(jì)效工作小組進(jìn)行評估，系統級的由績(jì)效管理委員會(huì )評估（可每季度一次），系統以下的，由績(jì)效工作小組進(jìn)行評估（可每月一次）。
2、這種豁免雖然比較人性化，但存在明顯的弊端，各系統、各員工會(huì )相互找問(wèn)題，若公司績(jì)效管理監督系統不健全、企業(yè)沒(méi)有形成積極的文化氛圍，盡量不要使用。
�。ㄋ模⿲τ诠娟P(guān)鍵成功因素指標要加大激勵力度，促使此類(lèi)指標的順利達成。
�。ㄎ澹┩ㄟ^(guò)調查員工的需求等方式擬定不同種類(lèi)的激勵方式，使得激勵方式多元化、人性化。
八、形成績(jì)效管理體系，并向全體員工宣講
1、將績(jì)效管理形成體系文件并受控發(fā)布，包括指標確立與分解過(guò)程、數據與信息收集與報表系統、績(jì)效評估系統、績(jì)效反饋、績(jì)效改進(jìn)、績(jì)效管理監督系統、績(jì)效管理體系評估與改進(jìn)等內容。
2、在績(jì)效管理體系建立完成之后，上級主管需要向下屬宣貫績(jì)效管理體系，讓下屬至少明白下列事項：
�。�1）公司的戰略目標、年度目標、關(guān)鍵成功因素指標。
�。�2）公司的價(jià)值觀(guān)以及公司需要什么樣的員工。
�。�3）員工本人的考核指標、考核方式、激勵方式。
�。�4）為順利實(shí)現個(gè)人績(jì)效目標，員工能夠獲取的幫助、支持。
九、年中指標調整
因為外圍環(huán)境的不確定性，年中根據指標完成情況進(jìn)行一次調整，調整時(shí)公司總體目標時(shí)主要是依據的因素：行業(yè)因素、法律法規因素、政策因素、公司戰略因素、公司資源配置調整因素等。
十、培育團隊土壤
1、培育團隊土壤，并不意味著(zhù)等著(zhù)培育完后再進(jìn)行績(jì)效管理下階段的工作，而是，我們在建立績(jì)效管理體系的同時(shí)，要考慮著(zhù)手開(kāi)展此項工作。
�。�1）培育員工積極的價(jià)值觀(guān)、人生觀(guān)
如果員工中存在為數不少的對未來(lái)沒(méi)有追求、不知道自己的未來(lái)會(huì )走向何方、得過(guò)且過(guò)，他們對績(jì)效管理的認識很有可能是歪曲的，績(jì)效管理體系的阻力便明顯增大。
我們可以通過(guò)職場(chǎng)素養培訓、行為規范培訓、職業(yè)生涯規劃等方式，提高員工對職業(yè)的追求度，讓員工由被動(dòng)接受績(jì)效管理轉向主動(dòng)接受、主動(dòng)參與。
�。�2）做好員工的認同管理、培訓
員工不認同企業(yè)、不認同企業(yè)管理、不認同企業(yè)管理者，那么輕一點(diǎn)的可能會(huì )把自己作為局外人，對公司的事項表現出冷漠，嚴重一點(diǎn)的可能會(huì )出現排斥的心理，叛逆有時(shí)候是一種無(wú)形的利器，讓我們的績(jì)效管理傷痕累累。
2、團隊士氣管理
員工的士氣對績(jì)效管理體系的順利運行起到了一定的作用，士氣高漲，則困難會(huì )被化解，士氣低落，則困難會(huì )被人為地制造出來(lái)。
十一、健全、完善人力資源其他管理體系
績(jì)效管理體系不能獨立發(fā)揮應有的效應，就算能夠獨立存在，效果恐怕也要大打折扣，或者難度與推行壓力都明顯增大。如果公司建立、健全所有的人力資源管理體系，那當然是最科學(xué)和有效的事情，如果暫時(shí)不能，那么我們在建立績(jì)效管理體系的同時(shí)，應開(kāi)始考慮著(zhù)手建立或完善下列人力資源管理體系，哪怕是由粗到精地慢慢開(kāi)展起來(lái)：
1、建立勝任力測評體系，通過(guò)績(jì)效管理和勝任力測評雙體系的有效運行，讓員工在職業(yè)勝任力素質(zhì)方面能夠得到不斷提升，從而進(jìn)一步推動(dòng)工作成果的達成。
2、建立培訓體系，讓知識、技能和素質(zhì)有欠缺的員工能夠得以彌補。
3、建立科學(xué)的薪酬與福利體系：
�。�1）公司關(guān)鍵崗位的薪酬應該具有競爭力，最好是高于市場(chǎng)中等水平，這樣才能有競爭力。
�。�2）關(guān)鍵崗位之外的人員的薪酬、福利能夠高于或者與市場(chǎng)中等水平持平當然是件好事，只是，這個(gè)要視企業(yè)對薪酬總成本的支出限額而定。不過(guò)，最好不要明顯低于市場(chǎng)中等水平，如果公司的薪酬、福利體系處于市場(chǎng)水平最后的25%，員工隊伍的績(jì)效管理難度將會(huì )增加不小。
�。�3）將薪酬與個(gè)人績(jì)效掛鉤。
4、建立員工職業(yè)生涯規劃體系，疏通公司職業(yè)發(fā)展通道，讓絕大部分員工在內職業(yè)生涯方面能夠按照既定的方向得以實(shí)現，讓部分員工的外職業(yè)生涯得以實(shí)現。
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