全面預算背景下建筑企業(yè)財務(wù)管理對策探討論文

全面預算背景下建筑企業(yè)財務(wù)管理對策探討論文

　　一、全面預算及企業(yè)財務(wù)管理概述

　　( 一) 全面預算財務(wù)管理概述

　　全面預算管理指的是企業(yè)在一定期間內，為實(shí)現既定的發(fā)展目標，預測與監控現金收支、生產(chǎn)過(guò)程等各個(gè)方面，合理有效地分配企業(yè)財務(wù)和各種非財務(wù)資源，良好有序地組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)�！叭�面預算”的范圍是廣泛的，財務(wù)管理僅是其中的一部分，還包括日常業(yè)務(wù)預算與特種決策預算等。財務(wù)預算作為全面預算的資本，可以幫助企業(yè)具體安排資金用途，有效管理資金使用狀況，管理和分配企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果。財務(wù)預算報表能夠反映并規劃企業(yè)在相應時(shí)期的現金流量與經(jīng)營(yíng)狀況等內容。

　　( 二) 全面預算背景下，企業(yè)財務(wù)管理的意義和作用

　　對建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，當今市場(chǎng)競爭日趨激烈。建筑產(chǎn)品價(jià)格已經(jīng)從計劃定價(jià)變更為市場(chǎng)定價(jià)，建筑企業(yè)為了承包工程項目，通常爭取以低價(jià)優(yōu)勢簽訂合同，而后通過(guò)施工過(guò)程中的精細化管理降低成本，最終取得一定經(jīng)濟效益。這樣的市場(chǎng)和行業(yè)都要求建筑企業(yè)通過(guò)種種方式降低成本，而施工全面預算的財務(wù)管理模式是其中非常好的降低成本方式。

　　重視項目成本費用控制是直接提高經(jīng)濟效益的基礎，根據全面預算管理，層層分解預算指標，將項目成本實(shí)際落實(shí)到子公司和具體的項目部門(mén)，將對經(jīng)營(yíng)結果的控制擴展到經(jīng)營(yíng)過(guò)程、資金預算和現金預算，直至現金流量預算、資產(chǎn)負債預算與經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的全過(guò)程，進(jìn)行有效的內部控制，通過(guò)財務(wù)管理，全面貫徹企業(yè)的戰略意圖。

　　( 三) 財務(wù)管理的基本要素和基本內容

　　對于建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，財務(wù)管理應當包括資本結構控制、資金控制、對外投資控制、重大工程項目控制、對外擔�？刂�、基本制度控制幾方面。

　　建筑企業(yè)的財務(wù)管理則需要資金、行業(yè)環(huán)境、銀企關(guān)系、創(chuàng )新理念、財務(wù)模式幾項要素。

　　二、建筑企業(yè)財務(wù)管理出現的問(wèn)題

　　( 一) 資金管理效率低下，融資困難

　　企業(yè)財務(wù)管理的中心工作之一就是資金管理。依據上文所說(shuō)，如果企業(yè)財務(wù)管理水平較低，則很難提高資金管理效率。在建筑企業(yè)中，現階段存在兩項主要的資金管理問(wèn)題，一是建筑業(yè)的標準要求較高，涉及到的項目面廣點(diǎn)多周期長(cháng)，很多資金分散在項目部或者子公司上，很難進(jìn)行有效的資金管理。二是建筑企業(yè)中上市公司較少，想要融資時(shí)多數會(huì )采用債務(wù)融資的渠道，方式比較單一，而且建筑企業(yè)的融資通常是“隨用隨借”，沒(méi)有統籌規劃，資金利用率不高，且時(shí)常面對建設單位拖欠工程款的危機，企業(yè)的資產(chǎn)負債率難以控制，常常造成企業(yè)資金周轉困難。

　　( 二) 財務(wù)管理人員缺乏管理創(chuàng )新意識、模式陳舊

　　建筑企業(yè)中企業(yè)領(lǐng)導人及企業(yè)財務(wù)管理人員對全面預算背景下財務(wù)管理的創(chuàng )新意識與重視程度是制約財務(wù)管理的重要因素。目前有一些企業(yè)領(lǐng)導人沒(méi)能與企業(yè)管理現狀相結合，主動(dòng)改進(jìn)財務(wù)管理體系，沒(méi)有形成良好的全面預算管理環(huán)境。除此之外，全面預算財務(wù)管理需要完善的體系、健全的制度和全體工作人員的共同參與，但企業(yè)中的大部分員工參與全面預算的積極性不夠充分，甚至財務(wù)管理人員也不具備創(chuàng )新意識，很少能夠結合實(shí)踐經(jīng)驗主動(dòng)改進(jìn)財務(wù)管理體系。

　　( 三) 全面預算落實(shí)程度差，財務(wù)管理執行程度不高

　　由于建筑行業(yè)快速發(fā)展，不斷擴大的企業(yè)規模，復雜的組織結構和管理流程，都增加了建筑企業(yè)中全面預算財務(wù)管理的難度。我國目前仍有一部分建筑企業(yè)，沒(méi)有形成完整的全面預算管理體系，或者財務(wù)管理體系已經(jīng)不適合企業(yè)的運行需求，在財務(wù)管理工作中，也缺少相應的績(jì)效制度和監管制度，整體落實(shí)性較差，財務(wù)管理人員對全面預算管理沒(méi)有形成較高的積極性，管理過(guò)程中的智能化和自動(dòng)化程度不足，甚至很多流程都以人工核算的方式進(jìn)行，人為不可控因素影響較大，也沒(méi)有較高的完成效率。

　　( 四) 財務(wù)風(fēng)險能力不足，缺乏健全監督監管機制

　　建筑企業(yè)一旦中標承接項目，就將組成項目部門(mén)，然后按照合同施工，業(yè)主會(huì )按照工程進(jìn)度支付工程款項。由于建筑施工規模較大、投資較多，很多建筑產(chǎn)品訂單額度都非常高，而項目管理的周期很長(cháng)，涉及到的參與方非常多，項目管理中常常存在財務(wù)風(fēng)險隱患。從現在建筑企業(yè)的財務(wù)管理現狀來(lái)看，多數建筑企業(yè)缺乏健全的監督機制，會(huì )計制度落實(shí)性比較低，對財務(wù)風(fēng)險的防控意識和防控能力較差，在遇到財務(wù)風(fēng)險的時(shí)候，沒(méi)有辦法及時(shí)進(jìn)行財務(wù)分析和預算管理，成功止損。

　　三、建筑企業(yè)財務(wù)管理對策分析

　　( 一) 加強資金管理，拓展融資渠道

　　改善建筑業(yè)財務(wù)管理的種種問(wèn)題，首先可以從資金集中管理入手。建筑企業(yè)可以通過(guò)設立財務(wù)共享中心和“內部銀行”等方式，模擬市場(chǎng)化管理模式，真正實(shí)現全面預算管理，優(yōu)化資源配置，推進(jìn)精細化管理、真正體現出財務(wù)管理的效應。此外，可以成立一個(gè)核心的、統一的“會(huì )計中心”，這也是資金管理的核心舉措，避免資金混雜分布在各項目部、分公司與子公司的現象，將所有的具體費用報銷(xiāo)、報表編制、會(huì )計核算等工作都交由會(huì )計中心進(jìn)行處理。

　　第三，我國大部分建筑企業(yè)目前采用的模式都是項目承包管理模式，對待這種背景，更加應該強化財務(wù)管理集權，統一運作調配企業(yè)資金，更應該積極拓展融資渠道，可以提前對融資資金的使用進(jìn)行規劃，提高資金利用率，不止采用有需要時(shí)才去融資的借貸融資模式，也要推行租賃融資、信用融資、權益融資等多元化融資模式。并且加強銀企合作，重視自己企業(yè)的信用建設和能力建設，優(yōu)化資產(chǎn)結構，與銀行建立長(cháng)久友好的合作關(guān)系。

　　( 二) 改善內部環(huán)境，提高落實(shí)程度

　　建筑企業(yè)要改善內部環(huán)境，增強企業(yè)領(lǐng)導人員對全面預算財務(wù)管理的關(guān)注程度，可以通過(guò)組織集體會(huì )議或者集體學(xué)習的方式，增強企業(yè)領(lǐng)導人員的觀(guān)念。逐步創(chuàng )設良好的內部環(huán)境。還可以將全面預算思想融入進(jìn)企業(yè)文化，不斷進(jìn)行思想教育，同時(shí)制定更加充滿(mǎn)活力的工作制度、獎懲機制和績(jì)效考核，提高全體員工的全面預算意識，使普通員工也能積極參與全面預算的工作。更應該利用當前的信息科技發(fā)展成果，逐步加強財務(wù)管理的信息化與系統化。

　　( 三) 優(yōu)化管理模式，構建全面預算體系

　　加強財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)水平，督促財務(wù)管理人員在思想意識和財務(wù)管理制度上進(jìn)行創(chuàng )新。重視財務(wù)人員的綜合素質(zhì)構建，減少企業(yè)在財務(wù)管理過(guò)程中出現的信息失真、管理混亂、賬目不清的問(wèn)題。對財務(wù)管理人員定期組織培訓活動(dòng)，不斷學(xué)習外國建筑企業(yè)和國內先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗。簡(jiǎn)歷企業(yè)愿景，指定資金合理運用方案，明確企業(yè)的戰略目標，對構建全面預算體系的全過(guò)程加以關(guān)注和控制，包括戰略目標、高層重視、構建組織體系、忠實(shí)執行控制過(guò)程，分析全面財務(wù)預算差異，及時(shí)進(jìn)行調整及考核。

　　全面財務(wù)預算在執行過(guò)程中，需要認真解讀預算的各項指標，充分分配工作任務(wù)，對預算進(jìn)行細分至年、月、周，以便進(jìn)行控制。而企業(yè)要定期分析全面財務(wù)預算的差異，盡量從中發(fā)現問(wèn)題且及時(shí)加以改正，保證預算體系的進(jìn)一步完善，同時(shí)根據出現的差異，結合企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)行預估，有針對性地建立考核機制，不斷調整預算目標和預算內部體系，保證全面預算財務(wù)管理的實(shí)現。

　　( 四) 制定財務(wù)計劃，加強內控建設

　　建筑企業(yè)在財務(wù)管理中面對各種各樣的風(fēng)險問(wèn)題，為提高企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理能力，制定切實(shí)可行的財務(wù)計劃是必不可少的一環(huán)。為了盡可能地發(fā)現并預防在財務(wù)管理中存在的不安全因素，建筑企業(yè)的財務(wù)管理部門(mén)需要常常開(kāi)展財務(wù)分析和評價(jià)工作。

　　在制定財務(wù)計劃時(shí)，建筑企業(yè)需要充分考慮到業(yè)主的財力、信譽(yù)，工程項目的特點(diǎn)，工程的進(jìn)度和周期，完善風(fēng)險管控體系，保證資產(chǎn)平衡。同時(shí)要加強內控建設，健全財務(wù)監督機制，真正發(fā)揮出財務(wù)管理部門(mén)的監管作用，在簽訂項目合同之前，必須經(jīng)過(guò)嚴格審查，進(jìn)行多層審核簽章，層層把關(guān)，從制度上避免無(wú)授權的合同簽訂情況。

　　最后，建筑企業(yè)需要遵循國家相關(guān)的行業(yè)法規、規章制度，不斷健全完善自身的財務(wù)管理制度，堅持以新會(huì )計準則為基礎，合理進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)，及時(shí)上報財務(wù)管理的信息資料，促進(jìn)行業(yè)規范化、可持續發(fā)展。

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