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作業(yè)成本法中證券公司成本核算的應用的論文
摘要：作業(yè)成本法是以作業(yè)為基礎的成本管理方法，運用作業(yè)成本法進(jìn)行的全成本核算更利于券商就各業(yè)務(wù)線(xiàn)成本比對、管控和貢獻毛益的測算，從而對券商的產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)、考核激勵、業(yè)務(wù)模式轉型等產(chǎn)生指導。
關(guān)鍵詞：作業(yè)成本法；證券公司全成本；應用
可行性證券公司營(yíng)銷(xiāo)模式的變革催生了成本管控模式的革命。20世紀90年代初，券商主要業(yè)務(wù)品種是債券本息代理兌付、證券代理買(mǎi)賣(mài)，券商以坐商的方式存在，幾乎無(wú)需外出展業(yè)；2002年，隨著(zhù)價(jià)格自由化，傭金由單一的行政定價(jià)轉化為市場(chǎng)協(xié)商定價(jià)，等客上門(mén)的時(shí)代不再，券商大量招聘證券經(jīng)紀人，行商代替了坐商；后來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)金融及非現場(chǎng)開(kāi)戶(hù)的推行，券商營(yíng)銷(xiāo)由線(xiàn)下的地推轉戰至線(xiàn)上的導流；如今，隨著(zhù)券商財富管理、綜合金融業(yè)務(wù)+(以經(jīng)紀帶動(dòng)資管、投行)的發(fā)展需求，擔當區域輻射和服務(wù)(產(chǎn)品)展示平臺功能的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)增設需求再次提上券商的議事日程，線(xiàn)上和線(xiàn)下共舉的展業(yè)方式成為營(yíng)銷(xiāo)新模式。券商相應成本管理模式也經(jīng)歷了坐商模式下的“定額管理”(依費用項目設定固定預算額度)和行商模式下的“定額+定比管理”(將全成本按其性態(tài)劃分為固定和變動(dòng)成本，固定成本以定額管理，變動(dòng)成本以定比管理)。兩種成本管控模式均是基于傳統成本管理法下的，通常無(wú)明確成本對象，成本僅是簡(jiǎn)單分配至費用發(fā)生部門(mén)并進(jìn)行成本績(jì)效的考核；隨著(zhù)券商收入結構的多元化，這種管控模式顯然已無(wú)法滿(mǎn)足券商經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現的需求。究其因，以往券商收入來(lái)源以經(jīng)紀業(yè)務(wù)為主，創(chuàng )收主體主要是各分支機構，隨著(zhù)業(yè)務(wù)鏈條的拉長(cháng)，自營(yíng)、投行、資管、做市、財務(wù)顧問(wèn)等均由總部部門(mén)或專(zhuān)業(yè)持牌子公司完成，對中后臺如風(fēng)控、人力、清算、財務(wù)、信息技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)企劃等部門(mén)的業(yè)務(wù)支持的需求增加，且該部分成本在全成本中占比加大，原有的成本核算方式顯得較為粗放；實(shí)操中具體業(yè)務(wù)或者項目?jì)H承擔了部分與其直接相關(guān)的成本，中后臺保障成本則作為期間費用堆砌到職能部門(mén)或分支機構名下，未細分至相應的業(yè)務(wù)線(xiàn)或具體產(chǎn)品，使得公司無(wú)法準確評估單一業(yè)務(wù)線(xiàn)的盈利能力，無(wú)法根據其貢獻毛益測算保本點(diǎn)、或回報率進(jìn)而科學(xué)定價(jià)，無(wú)法通過(guò)詳盡的成本信息實(shí)現資源的有效配置和績(jì)效考核。成本項目金額的比對只是簡(jiǎn)單提供了變化的金額，無(wú)法了解導致成本發(fā)生的原因，無(wú)法實(shí)現降本增效和調節開(kāi)支的目的，無(wú)法為公司的決策、計劃、控制提供科學(xué)的指導。這種粗放的成本管控和與時(shí)俱進(jìn)的現代企業(yè)管理的需要以及全成本核算的理念差之甚遠，證券公司亟需尋找一種更為有效的成本管控方法規避上述弊端，作業(yè)成本法(ActivityBasedCosting，簡(jiǎn)稱(chēng)ABC法)以其更加先進(jìn)的處置優(yōu)勢成為券商成本管控的一劑良方。
一、作業(yè)成本法的理論研究
ABC法最早可以追溯到1952年科勒教授編著(zhù)的《會(huì )計師詞典》中，其首次提出了作業(yè)概念。1988年，美國學(xué)者庫伯(RobinCooper)和羅伯特卡普蘭(RobertSKaplan)提出了以作業(yè)為基礎的成本計算，即作業(yè)成本法。作業(yè)成本法最初只是為了精確計算成本、解決間接費用的分配問(wèn)題，但隨著(zhù)研究的深入，人們發(fā)現ABC法所提供的信息可被廣泛應用于預算管理、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品定價(jià)、新品開(kāi)發(fā)、客戶(hù)盈利分析等諸多方面，從而越來(lái)越受到眾多企業(yè)的認同和運用。作業(yè)成本法的基本理念是“產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源”，其以作業(yè)為基礎，通過(guò)對作業(yè)的確認和作業(yè)成本的計量，將間接成本分配至作業(yè)、產(chǎn)品(或服務(wù))、客戶(hù)，將成本對象擴張至業(yè)務(wù)線(xiàn)、經(jīng)營(yíng)流程、客戶(hù)，并運用分析成果消除非增值作業(yè)、改進(jìn)增值作業(yè)，提升客戶(hù)價(jià)值。
二、傳統成本管理法與作業(yè)成本法的異同
(一)傳統成本管理法是將全成本劃
分為固定成本和變動(dòng)成本，并將成本按照發(fā)生的部門(mén)和成本項目直接記入相應部門(mén)的費用科目，最終形成部門(mén)費用表。
(二)作業(yè)成本法是將全成本劃分為
直接成本和間接成本，將成本項目按其是否可以直接歸屬作業(yè)進(jìn)行費用歸集，直接成本直接記入作業(yè)，間接成本按成本動(dòng)因分配記入作業(yè)，最終形成作業(yè)費用表。
三、成本作業(yè)法的實(shí)施步驟：
(一)確認成本對象1.確認作業(yè)中心按管控層級將作業(yè)中心劃分為一級作業(yè)中心、二級作業(yè)中心、三級作業(yè)中心直至滿(mǎn)足管控需要的最末級作業(yè)中心。一級作業(yè)中心通常為實(shí)體作業(yè)中心，包括公司決策機構(股東會(huì )、董事會(huì ))、監事會(huì )、黨辦、工會(huì )、管理層、總部服務(wù)支持部門(mén)等，這些中心大多為成本中心或投資中心；二級作業(yè)中心為虛擬作業(yè)中心，包括經(jīng)紀、自營(yíng)、投行、資管、投資咨詢(xún)、財務(wù)顧問(wèn)、信用等業(yè)務(wù)線(xiàn)；三級作業(yè)中心可以是業(yè)務(wù)承托的部門(mén)或機構，如經(jīng)紀業(yè)務(wù)線(xiàn)下的傳統中介、資本中介業(yè)務(wù)管理部門(mén)、各證券營(yíng)業(yè)部，按其屬性屬于利潤中心或收入中心；四級或更末級作業(yè)中心，主要是基于公司戰略需要，以業(yè)務(wù)單元(即當下流行的提法---阿米巴)形式作為考核對象的諸如產(chǎn)品(服務(wù))、項目、資管計劃、客戶(hù)、理財經(jīng)理、證券經(jīng)紀人等。2.確認作業(yè)及其相關(guān)細目、流程如投行作業(yè)可以按其價(jià)值鏈分為承攬、項目立項、盡調、內核、簿記、驗資、發(fā)行、督導等作業(yè)細目。
(二)成本歸集
1.梳理資源清單資源是為了完成作業(yè)而投入的具體的勞動(dòng)力、資金、工具等，即人、財、物、信息。按照資源發(fā)生的領(lǐng)域將其劃分為以下三類(lèi)：(1)直接支出，指可直接歸屬于終端產(chǎn)品(服務(wù))的成本，如需繳納的稅費、證券投資者保護基金、交易規費；(2)可歸屬作業(yè)支出，指不能直接歸屬于產(chǎn)品(服務(wù))，但能明確歸屬于某一作業(yè)的成本，如經(jīng)紀業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)生的可歸屬至經(jīng)紀作業(yè)的成本、承攬部門(mén)發(fā)生的投行作業(yè)的成本等；(3)不可歸屬作業(yè)支出，指既不能直接歸屬于產(chǎn)品(服務(wù))也不能直接歸屬于作業(yè)的成本，主要指公司中后臺部門(mén)發(fā)生的支持保障成本。2.選擇合適的成本動(dòng)因并建立動(dòng)因量庫成本動(dòng)因是各項資源被最終產(chǎn)品(服務(wù))消耗的方式和原因。按照分配對象，成本動(dòng)因可分為資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因。資源動(dòng)因是對一項作業(yè)所消耗資源數量的計量，作業(yè)動(dòng)因是成本對象對作業(yè)需求的頻度和強度的計量。如：(見(jiàn)表1)凡直接歸屬作業(yè)的項目需細分至次級作業(yè)的，次級作業(yè)應繼續選取作業(yè)動(dòng)因再次分配。如：(見(jiàn)表2)3.建立作業(yè)成本核算系統處理平臺遵循“誰(shuí)受益誰(shuí)分攤”的原則，首先歸集支出數據并進(jìn)行費用統計，然后通過(guò)錄入資源動(dòng)因、作業(yè)動(dòng)因，完成向作業(yè)、產(chǎn)品(服務(wù))等的業(yè)務(wù)單元的費用分配額的數據推送。
(三)形成成本報告并對其分析
在費用統計、分配完成后，據以編制全成本口徑下的費用報表、滿(mǎn)足管理需求的管理報表，如客戶(hù)成效分析表、業(yè)務(wù)線(xiàn)成本分析圖等。(四)運用分析數據進(jìn)行管理決策，調整管理對標成本分析的目的在于運用分析結果確定公司決策調整方向，使得經(jīng)營(yíng)方向向著(zhù)戰略目標靠攏，并實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標。
四、作業(yè)成本法下成本管控的靶向
(一)定價(jià)和內部?jì)r(jià)值鏈形成
運用ABC法對作業(yè)成本統計并據以核算作業(yè)成本，厘定經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現需完成的合理利潤，確定內部服務(wù)或資金轉移價(jià)格(俗稱(chēng)FTP)、外部銷(xiāo)售價(jià)格，同時(shí)通過(guò)內部定價(jià)工具建立內部利益鏈，有效切割各自的應分配收益，以充分調動(dòng)各級人員主觀(guān)能動(dòng)性。1.通過(guò)作業(yè)分配得到經(jīng)紀業(yè)務(wù)全成本，將其與預期交易量比較，得出保本的傭金費率，擬定傭金費率指導價(jià)；2.將證券自營(yíng)、信用、資管等業(yè)務(wù)實(shí)現的全成本分別與自營(yíng)投入資金、信用融出資金平均余額、資管對外吸收客戶(hù)資產(chǎn)相比較，確定投資回報保本率、融出資金成本內部定價(jià)、資產(chǎn)管理計劃收費起征點(diǎn)等；3.在確立內部轉移定價(jià)的基礎上，建立內部?jì)r(jià)值鏈，產(chǎn)生各部門(mén)間協(xié)同效應。
(二)滿(mǎn)足考核需求
將各業(yè)務(wù)線(xiàn)實(shí)際貢獻毛益與保本點(diǎn)、過(guò)往業(yè)績(jì)、行業(yè)業(yè)績(jì)基準相比較，確定市場(chǎng)化激勵的標準。
(三)完成資源有效配置
以貢獻毛益進(jìn)行作業(yè)間的比較，將資源在不同的業(yè)務(wù)線(xiàn)間調劑，實(shí)現資源有效配置，減少對非增值作業(yè)的資源投入(戰略性投入除外)。
五、作業(yè)成本法實(shí)施的關(guān)鍵
(一)領(lǐng)導重視
作業(yè)成本法作為新型成本管理模式，提供了更為準確的成本信息以供公司調配各業(yè)務(wù)線(xiàn)間的資源配置并進(jìn)行更加科學(xué)的考核，將極大推動(dòng)公司業(yè)務(wù)模式的轉型，但因其必將觸動(dòng)相關(guān)人員的經(jīng)濟利益，因而取得領(lǐng)導重視并由領(lǐng)導親自主導是ABC法順利實(shí)施的關(guān)鍵。
(二)技術(shù)系統完備
目前證券公司使用的ERP系統大多能夠實(shí)現外部報告的生成，但內部管理報告的生成還需要就收支項目進(jìn)行二次分配且將數據落在作業(yè)(業(yè)務(wù)單元)身上，而這些數據需要借助技術(shù)力量(包括人工錄入系統的成本動(dòng)因)而非人工將大量繁雜、瑣碎的數據分揀、提煉、比對出來(lái)，因而需搭建作業(yè)成本管控系統。
(三)制度流程完善
相應的分級授權、審批報賬、付款等都要對其制度和流程做出調整。
參考文獻：
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[2]朱軍紅.作業(yè)成本法應用研究與證券行業(yè)應用分析[J].金融理論與實(shí)踐，2011(11).
[3]周小全，朱軍紅.作業(yè)成本法在我國證券行業(yè)的應用分析[J].中國證券，2012(3).
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