互聯(lián)網(wǎng)新產(chǎn)品設計開(kāi)發(fā)流程

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整理了一下這幾年做產(chǎn)品的心得，整理出了一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品工作流程，水平有限不對的地方還請各位海涵。

方法/步驟

1

戰略規劃

作為一些產(chǎn)品的負責人，鑰匙從沒(méi)有參與戰略方向的制定，僅有幸以旁聽(tīng)的形式進(jìn)行過(guò)極少的戰略討論，這些討論會(huì )與其說(shuō)是戰略討論會(huì )，不如說(shuō)是公司領(lǐng)導極力說(shuō)服大家朝某個(gè)戰略方向走，也就是戰略思想灌輸�？催^(guò)很多同行朋友的說(shuō)法，似乎對于產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)這是一個(gè)普遍現象，也不難理解，一個(gè)產(chǎn)品要有大的投入，做與不做甚至做成什么樣都是老板非常關(guān)心的問(wèn)題，因此產(chǎn)品經(jīng)理在戰略制定的時(shí)候能起到的作用很小。

不過(guò)戰略規劃也是需要總結和分析的，雖說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)瞬息萬(wàn)變、時(shí)不我待、快馬加鞭、緊趕慢趕~~~但是要開(kāi)拓一個(gè)新產(chǎn)品還是需要完成這個(gè)產(chǎn)品的簡(jiǎn)單分析和戰略的描述。

2

前期分析

產(chǎn)品的前期分析不分高低貴賤都要做，大到一個(gè)完整意義上的產(chǎn)品，小到一個(gè)新功能，前期的分析都是非常關(guān)鍵。這個(gè)前期分析首先是要了解這個(gè)產(chǎn)品，以及產(chǎn)品相關(guān)服務(wù)的生態(tài)系統(ecosystem)，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理在這個(gè)階段所要做的就是了解整個(gè)領(lǐng)域的情況，競爭對手，用戶(hù)，甚至需要關(guān)注一下國家政策。其次在這個(gè)階段需要給產(chǎn)品一個(gè)定位，要回答的問(wèn)題諸如“用戶(hù)是誰(shuí)?”，“滿(mǎn)足用戶(hù)的什么需要?”，“我們應該提供哪些功能(內容)滿(mǎn)足他們?”等等，當然了，這些問(wèn)題在這個(gè)階段我們只需要一個(gè)定性的分析就可以了。

3

用戶(hù)研究

用戶(hù)研究包含的范圍很廣，《贏(yíng)在用戶(hù)》這本書(shū)有經(jīng)典的描述，從前期的用戶(hù)訪(fǎng)談到可用性測試直到上線(xiàn)后產(chǎn)品運營(yíng)時(shí)對數據的分析，都屬于用戶(hù)研究的范疇，這里僅僅討論產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前期的用戶(hù)研究。在前期首先要對整個(gè)業(yè)界這個(gè)方向產(chǎn)品的情況做調研，收集情報，這期間有很多方法，土一點(diǎn)的比如從CNNIC、IResearch等處尋找調研結論直接Copy，好一點(diǎn)的選取目標用戶(hù)進(jìn)行訪(fǎng)談、發(fā)放問(wèn)卷、尋找專(zhuān)家進(jìn)行訪(fǎng)談等等。

鑰匙想說(shuō)的是，想要做好一個(gè)用戶(hù)研究需要花費的精力很多，尤其是在一個(gè)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)用戶(hù)研究人員的互聯(lián)網(wǎng)公司里，能給你這么多時(shí)間與資源來(lái)做這件事實(shí)在是一個(gè)奢侈的想法，不過(guò)在有限的投入下獲得最大的成果是決定產(chǎn)品經(jīng)理能力高低的體現，所以也沒(méi)什么可怨天尤人的。在這個(gè)階段需要搞清楚一些問(wèn)題，比如“我們的用戶(hù)到底是誰(shuí)?”“他們有什么樣的需求?”“如何才能有效的實(shí)現他們的需求?”。

4

概念設計

概念設計是一個(gè)產(chǎn)品的靈魂體現，這部分的實(shí)現產(chǎn)品經(jīng)理可以要求UED與你一同完成，不過(guò)很多公司可能沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的UED做這件事，所以只能自己擼起袖子干的。簡(jiǎn)單的把概念設計分為三個(gè)階段：

第一個(gè)階段：需求概念。概念設計的開(kāi)始往往伴隨著(zhù)頭腦風(fēng)暴會(huì )，選出一些靠譜的功能(內容)的設計，然后由產(chǎn)品經(jīng)理給出一個(gè)功能范圍定義，最好能附上部分核心功能的交互流程。這時(shí)最好開(kāi)一個(gè)會(huì )議，會(huì )議內容就是找上老大們敲定下來(lái)我們的功能范圍，這點(diǎn)非常重要，一定要有記錄，否則會(huì )出現項目進(jìn)行中老大跳出來(lái)要改方向的事故(當然，有記錄老大也可能會(huì )跳出來(lái)，但是如果這樣你能爭取到對應的自由度)。

第二個(gè)階段：概念原型。此時(shí)就要體現產(chǎn)品經(jīng)理資源整合的能力了，最理想的狀態(tài)是拉來(lái)一個(gè)人幫你完成一個(gè)高保真的功能原型，鑰匙見(jiàn)過(guò)比較牛的是找一個(gè)Flash牛人，做一個(gè)純粹的Flash實(shí)現的高保真原型，那叫一個(gè)真!往往伴隨著(zhù)高保真原型的出現，會(huì )重復上面說(shuō)到的用戶(hù)研究，但不論怎樣這東西最終的目的是給公司老大們匯報，讓老大們看看這東西原來(lái)就長(cháng)這個(gè)樣子，同時(shí)也讓老大們用一用，敲定產(chǎn)品的一些具體實(shí)現。如果上第一階段是設計產(chǎn)品的骨架，那么這一階段就是給骨架上添點(diǎn)肉了。

第三個(gè)階段：完成 MRD(市場(chǎng)需求文檔)。這個(gè)階段主要是總結一下上兩個(gè)階段東西，拼湊成一個(gè)完整意義上的MRD，這里就是考驗產(chǎn)品經(jīng)理畫(huà)餅的功力了，以文檔和原型的方式告訴公司領(lǐng)導層你要做的這個(gè)東西是什么樣子，為什么做成這個(gè)樣子，能解決用戶(hù)的什么問(wèn)題，這樣做了再市場(chǎng)競爭對手間有什么優(yōu)勢，未來(lái)有什么樣的發(fā)展預期，當然，最最重要的是你通過(guò)這個(gè)階段的匯報，能為你爭取到多少資源。

5

需求確定

這部分內容應該是業(yè)內大部分的產(chǎn)品經(jīng)理都在做的事情，有了上面的積累一個(gè)產(chǎn)品的樣子已經(jīng)在產(chǎn)品經(jīng)理的腦袋里鮮活的出現了，產(chǎn)品經(jīng)理所要做的就是撰寫(xiě)一系列的文檔將這個(gè)鮮活的影像記錄下來(lái)，所謂PRD和UI詳細設計就是這個(gè)階段的產(chǎn)出物。此時(shí)你的產(chǎn)品已經(jīng)放在了紙面上，你要把他小心的交給項目經(jīng)理了，再由項目經(jīng)理分解你的需求寫(xiě)成一個(gè)FSD(功能詳細說(shuō)明文檔)這個(gè)文檔是給開(kāi)發(fā)人員看的，他們可以拿到這樣的文檔直接開(kāi)始開(kāi)發(fā)。

需要注意的是，很多互聯(lián)網(wǎng)公司往往沒(méi)有項目經(jīng)理，或者有也是在管理開(kāi)發(fā)團隊無(wú)數個(gè)項目的項目進(jìn)度的監管員。鑰匙的文章是要么會(huì )有一個(gè)架構師來(lái)分解你的需求，要么直接拿你的需求給開(kāi)發(fā)，伴隨著(zhù)開(kāi)發(fā)不斷的騷擾和自由發(fā)揮把項目完成。

鑰匙遇到的一般是有一個(gè)項目進(jìn)度監管員，且無(wú)人幫你分解需求的情況，這種情況只能是產(chǎn)品將PRD寫(xiě)的盡量的細致，除此之外，還要在腦海里有一個(gè)非常完整，非常細節的情境，在開(kāi)發(fā)針對你PRD中某部分有疑問(wèn)的時(shí)候清清楚楚的告訴他這里應該是什么樣子的。

6

項目預算

這部分暫時(shí)不涉及財務(wù)問(wèn)題，僅僅從項目管理的角度看，我們需要由一個(gè)WBS(工作分解結構)，一個(gè)甘特圖，一個(gè)資源直方圖，這是最少的配置，可以清晰的顯示出你的項目進(jìn)度與所需資源的關(guān)系。這項目管理方面內容理論較多，在這里不做贅述。

7

實(shí)施開(kāi)發(fā)

開(kāi)發(fā)的過(guò)程比較考驗你前面的工作，基本上你在甘特圖上應該有不止2個(gè)的檢查點(diǎn)，到時(shí)檢查項目的進(jìn)度是否符合預期，如果出現了問(wèn)題也要想辦法保證進(jìn)度。如何保證呢?基本上有加班和砍功能兩種辦法，砍功能這點(diǎn)是開(kāi)發(fā)痛快，產(chǎn)品痛苦的事情，而加班正好相反。不論你最終選擇了什么方法，最最核心的就是記住你這個(gè)產(chǎn)品所服務(wù)的用戶(hù)是誰(shuí)?他們是不是用不到你想砍掉的功能。

8

產(chǎn)品上線(xiàn)

我所經(jīng)歷的產(chǎn)品上線(xiàn)都是悄悄的上線(xiàn)，并沒(méi)有大張旗鼓的做市場(chǎng)活動(dòng)，我想這是大部分互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上線(xiàn)的情況吧。悄悄上線(xiàn)是好處多多的，由于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品邏輯復雜，流程多樣，所以在沒(méi)有大量的用戶(hù)使用并做幾次迭代改進(jìn)前，很難說(shuō)會(huì )存在哪些問(wèn)題。在這方面鑰匙有一次慘痛的教訓，記得有一次鑰匙負責的一個(gè)產(chǎn)品上線(xiàn)，上線(xiàn)成功的信在公司內部研發(fā)中心群發(fā)，信里感謝了一堆的同事，搞的特別煽情，結果是大家感興趣的上網(wǎng)一看，哇塞!隨便點(diǎn)點(diǎn)就發(fā)現一堆的BUG，群情激奮的同事們立馬用發(fā)信表達自己的不滿(mǎn)，看到那些兩位數的關(guān)于產(chǎn)品BUG的信，鑰匙當時(shí)我只有一個(gè)愿望，就是切腹自~

這個(gè)慘痛的文章讓我明白了，誰(shuí)都不能為你的產(chǎn)品負責，即便有強大的測試團隊告訴你你的產(chǎn)品OK，完全達到上線(xiàn)的指標，也要自己在上線(xiàn)前狠狠的測試一下，畢竟沒(méi)有那個(gè)測試人員比你還了解產(chǎn)品&用戶(hù)。

9

產(chǎn)品運營(yíng)

以前有位老大曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)起來(lái)了，一個(gè)人砸下去就一直在這個(gè)坑里挖了，挖的深了還得多拉幾個(gè)人下水，如果想再開(kāi)一個(gè)新產(chǎn)品只能找另一個(gè)人來(lái)挖坑。這句話(huà)可以體現大多數互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的情況，也說(shuō)明了產(chǎn)品運營(yíng)的重要性，在整個(gè)產(chǎn)品生命周期里絕大多數的時(shí)間都是在做運營(yíng)。

說(shuō)到做運營(yíng)鑰匙感慨良多，各種類(lèi)型的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品之間的運營(yíng)方式千差萬(wàn)別，而且每種產(chǎn)品的運營(yíng)都有很多技巧在里面。比如新聞類(lèi)產(chǎn)品，Sohu的首頁(yè)新聞是每五分鐘觀(guān)察一下點(diǎn)擊數據，點(diǎn)擊差的就往下撤，同時(shí)運營(yíng)人員也以點(diǎn)擊量為考核目標;再比如論壇類(lèi)產(chǎn)品，運營(yíng)的工作主要是和人打交道，論壇的斑竹、分類(lèi)的管理員、總管理員，層層的組織都要有運營(yíng)老大建立，建立完畢了還需要自己在里面用馬甲發(fā)帖，頂貼直到找到一些不錯的意見(jiàn)領(lǐng)袖，形成一個(gè)良好的討論氛圍，論壇類(lèi)產(chǎn)品的考核目標是UV和PV/UV雙重指標;再再比如鑰匙做過(guò)最多的搜索引擎的運營(yíng)，不停的訂指標，寫(xiě)規范，做評估，最后推動(dòng)開(kāi)發(fā)改進(jìn)，搜索類(lèi)產(chǎn)品的指標就不單是PV、UV這么簡(jiǎn)單了，各種性能都有自己的指標，根據產(chǎn)品所處階段衡量指標不同。

總而言之，運營(yíng)才是一個(gè)產(chǎn)品能否成為優(yōu)秀產(chǎn)品的核心!

注意事項

記錄了一遍我所理解的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的流水賬，這個(gè)流水賬其實(shí)是一個(gè)比較理想的東西，在實(shí)際操作過(guò)程中經(jīng)常會(huì )剪掉其中某幾塊的內容，PRD可能在壓根沒(méi)有做用戶(hù)調研的情況下寫(xiě)出來(lái)，項目預算也可能根本不用做，所以請大家僅作參考之用，不要太深究其中的細節。

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