- 相關(guān)推薦
任務(wù)項目管理流程
項目管理是管理學(xué)的一個(gè)分支學(xué)科 ，下面是小編整理的任務(wù)項目管理流程，希望對你有幫助。
一、風(fēng)險評估
軟件項目風(fēng)險是指在整個(gè)項目周期中所涉及的成本預算、開(kāi)發(fā)進(jìn)度、技術(shù)難度、經(jīng)濟可行性、安全管理等各方面的問(wèn)題，以及由這些問(wèn)題而對項目所產(chǎn)生的影響。項目的風(fēng)險與其可行性成反比，其可行性越高，風(fēng)險越低。軟件項目的可行性分為經(jīng)濟可行性、業(yè)務(wù)可行性、技術(shù)可行性、法律可行性等四個(gè)方面。而軟件項目風(fēng)險則分為產(chǎn)品規模風(fēng)險、需求風(fēng)險、相關(guān)性風(fēng)險、管理風(fēng)險、安全風(fēng)險等六個(gè)方面：
1. 產(chǎn)品規模風(fēng)險
項目的風(fēng)險是與產(chǎn)品的規模成正比的，一般產(chǎn)品規模越大，問(wèn)題就越突出。尤其是估算產(chǎn)品規模的方法，復用軟件的多少，需求變更的多少等因素與產(chǎn)品風(fēng)險息息相關(guān)：
(1) 估算產(chǎn)品規模的方法
(2) 產(chǎn)品規模估算的信任度
(3) 產(chǎn)品規模與以前產(chǎn)品規模平均值的偏差
(4) 產(chǎn)品的用戶(hù)數
(5) 復用軟件的多少
(6) 產(chǎn)品需求變更的多少
2. 需求風(fēng)險
很多項目在確定需求時(shí)都面臨著(zhù)一些不確定性。當在項目早期容忍了這些不確定性，并且在項目進(jìn)展過(guò)程當中得不到解決，這些問(wèn)題就會(huì )對項目的成功造成很大威脅。如果不控制與需求相關(guān)的風(fēng)險因素，那么就很有可能產(chǎn)生錯誤的產(chǎn)品或者拙劣地建造預期的產(chǎn)品。每一種情況對產(chǎn)品來(lái)講都可能致命的，這些的風(fēng)險因素有:
(1) 對產(chǎn)品缺少清晰的認識
(2) 對產(chǎn)品需求缺少認同
(3) 在做需求分析過(guò)程中客戶(hù)參與不夠
(4) 沒(méi)有優(yōu)先需求
(5) 由于不確定的需求導致新的市場(chǎng)
(6) 不斷變化需求
(7) 缺少有效的需求變化管理過(guò)程
(8) 對需求的變化缺少相關(guān)分析等
3. 相關(guān)性風(fēng)險
許多風(fēng)險都是因為項目的外部環(huán)境或因素的相關(guān)性產(chǎn)生的�？刂仆獠康南嚓P(guān)性風(fēng)險，能緩解策略應該包括可能性計劃，以便從第二資源或協(xié)同工作資源中取得必要的組成部分，并覺(jué)察潛在的問(wèn)題,與外部環(huán)境相關(guān)的因素有：
(1) 客戶(hù)供應條目或信息
(2) 交互成員或交互團體依賴(lài)性
(3) 內部或外部轉包商的關(guān)系
(4) 經(jīng)驗豐富人員的可得性
(5) 項目的復用性
4. 技術(shù)風(fēng)險
軟件技術(shù)的飛速發(fā)展和經(jīng)驗豐富員工的缺乏，意味著(zhù)項目團隊可能會(huì )因為技巧的原因影響項目的成功。在早期，識別風(fēng)險從而采取合適的預防措施是解決風(fēng)險領(lǐng)域問(wèn)題的關(guān)鍵，比如：培訓、聘請顧問(wèn)以及為項目團隊招聘合適的人才等。關(guān)于技術(shù)主要有下面這些風(fēng)險因素：
(1) 缺乏培訓
(2) 對方法、工具和技術(shù)理解的不夠
(3) 應用領(lǐng)域的經(jīng)驗不足
(4) 對新的技術(shù)和開(kāi)發(fā)方法應用不熟悉
5. 管理風(fēng)險
盡管管理問(wèn)題制約了很多項目的成功，但是不要因為風(fēng)險管理計劃中沒(méi)有包括所有管理活動(dòng)而感到驚奇。在大部分項目里，項目經(jīng)理經(jīng)常是寫(xiě)項目風(fēng)險管理計劃的人，他們有先天性的不足——不能檢查到自己的錯誤。因而，使項目的成功變得更加困難。如果不正視這些棘手的問(wèn)題，它們就很有可能在項目進(jìn)行的某個(gè)階段影響項目本身。當我們定義了項目追蹤過(guò)程并且明晰項目角色和責任，就能處理這些風(fēng)險因素：
(1) 計劃和任務(wù)定義不夠充分
(2) 對實(shí)際項目狀態(tài)不了解
(3) 項目所有者和決策者分不清
(4) 不切實(shí)際的承諾
(5) 不能與員工之間的進(jìn)行充分地溝通
6. 安全風(fēng)險
軟件產(chǎn)品本身是屬于創(chuàng )造性的產(chǎn)品，產(chǎn)品本身的核心技術(shù)保密非常重要。但一直以來(lái)，我們在軟件這方面的安全意識比較淡薄，對軟件產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)主要注重技術(shù)本身，而忽略了專(zhuān)利的保護。軟件行業(yè)的技術(shù)人員流動(dòng)是很普遍的現象，隨著(zhù)技術(shù)人員的流失、變更，很能會(huì )導致產(chǎn)品和新技術(shù)的泄密，致使我們的軟件產(chǎn)品被它公司竊取，導致項目失敗。而且在軟件方面關(guān)于知識產(chǎn)權的認定目前還沒(méi)有明確的一個(gè)行業(yè)規范，這也是我們軟件項目潛在的風(fēng)險。
7. 回避風(fēng)險的方式
(1) 以開(kāi)發(fā)方誘導能保證需求的完整，使需求與客戶(hù)的真實(shí)期望高度一致。再以書(shū)面方便形成《用戶(hù)需求》這一重要的文檔，避免疏漏造成的損失在軟件系統的后續階段被逐步地放大。
(2) 設立監督制度，項目開(kāi)發(fā)中任何較大的決定都必須有客戶(hù)參與進(jìn)行的，在該項目中項目監督由項目開(kāi)發(fā)中的質(zhì)量監督組來(lái)實(shí)施。
(3) 需求變更需要經(jīng)過(guò)統一的負責人提出,并且要用戶(hù)需求的審核領(lǐng)導認可,需求變更應該是定期而不是隨時(shí)的提出,而且開(kāi)發(fā)方應該做好詳細的記錄,讓客戶(hù)了解需求變更的實(shí)際情況。
(4) 控制系統的復雜程度，過(guò)于簡(jiǎn)單的系統結構，對用戶(hù)來(lái)使用比例會(huì )有明顯的折扣，甚至造成軟件壽命過(guò)短。反之，軟件結構的過(guò)于靈活和通用，必然引起軟件實(shí)現的難度增加，系統的復雜度會(huì )上升，這又會(huì )在實(shí)現和測試階段帶來(lái)風(fēng)險。適當控制系統的復雜程度有利于降低開(kāi)發(fā)的風(fēng)險。
(5) 從軟件工程的角度看，軟件維護費用約占總費用的55%~70%，系統越大，該費用越高。對系統可維護性的輕視是大型軟件系統的最大風(fēng)險。在軟件漫長(cháng)的運營(yíng)期內，業(yè)務(wù)規則肯定會(huì )不斷發(fā)展，科學(xué)的解決此問(wèn)題的做法是不斷對軟件系統進(jìn)行版本升級，在確�？删S護性的前提下逐步擴展系統。
(6) 設定應急計劃，每個(gè)開(kāi)發(fā)計劃都至少應該設定一個(gè)應急預案去應對出現突發(fā)情況和不可遇知的風(fēng)險。
二、成本預算
1. 成本預算方式
(1) 自上而下的預算方法
自上而下的預方法主要是依據上層、中層項目管理人員的管理經(jīng)驗進(jìn)行判斷，對構成項目整體成本的子項目成本進(jìn)行估計，并把這些判斷估計的結果傳遞給低一層的管理人員，在此基礎上由這一層的管理人員對組成項目的子任務(wù)和子項目的成本進(jìn)行估計，然后繼續向下一層傳遞他們的成本估計，直到傳遞到最低一層。
使用此預算方式，在上層的管理人員根據他們的經(jīng)驗進(jìn)行的費用估計分解到下層時(shí)，可能會(huì )出現下層人員認為上層的估計不足以完成相應任務(wù)的情況。這時(shí)，下層人員不一定會(huì )表達出自己的真實(shí)觀(guān)點(diǎn)，不一定會(huì )和上層管理人員進(jìn)行理智地討論，從而得出更為合理的預算分配方案。在實(shí)際中，他們往往只能沉默地等待上層管理者自行發(fā)
現問(wèn)題并予以糾正，這樣往往會(huì )給項目帶來(lái)諸多問(wèn)題。
自上而下更適用于項目啟動(dòng)的前期，與真實(shí)費用相差在30% ~ 70%之間。
Scrum使用自上而下的成本預算方式，它不會(huì )立即精確地確定成本，而是以最大限度容納客戶(hù)對未來(lái)產(chǎn)品要求所
產(chǎn)生的變更。
(2) 自下而上的預算方法
自下而上方法要求運用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結構）對項目的所有工作任務(wù)的時(shí)間和預算進(jìn)行仔細考察。最初，預算是針對資源（團隊成員的工作時(shí)間、硬件的配置）進(jìn)行的，項目經(jīng)理在此之上再加上適當的間接費用（如培訓費用、管理費用、不可預見(jiàn)費等）以及項目要達到的利潤目標就形成了項目的總預算。自下而上的預算方法要求全面考慮所有涉及到的工作任務(wù)，更適用于項目的初期與中期，它能準備地評估項目的成本，與真實(shí)費用相差在5% ~ 10%之間。
注解：WBS
WBS是面向提交成果對項目的分解，從提交成果的列表可以確定每個(gè)提交成果需要執行的活動(dòng)。Scrum會(huì )對WBS進(jìn)一步細化，把每個(gè)迭代分解為更細小的工作包。
2. 確定項目支出
總體成本預算就是結合下列多個(gè)成本預算方式，組成開(kāi)發(fā)的總體成本：
(1) 零基數預算
在成本預算的初期應該使用零基數的計算原則，而不可以使用類(lèi)似于：以上一年總體費用加上20% 這樣粗略的方式計算項目成本。
(2) 軟硬件成本、物品成本
物品成本是指類(lèi)似于：服務(wù)器（RAM 硬盤(pán) CPU NIC卡 RAID簇）成本、維護成本、機房租金、光纖通訊成本、軟件成本等的成本。
計算成本時(shí)需要考慮組裝硬盤(pán)需時(shí)的長(cháng)短，技術(shù)人員需要具備的質(zhì)素，產(chǎn)品供應商能否提供保證質(zhì)量，管理時(shí)是否需要額外的管理人員這些多方因素。
(3) 軟件許可證成本
(4) 外包成本
當使用類(lèi)似：視頻、短信、移動(dòng)電信類(lèi)服務(wù)、門(mén)戶(hù)網(wǎng)站等子項目時(shí)可以考慮以外包形式完成，以降低開(kāi)發(fā)成本。
(5) 人力資源成本
計算人力資源成本時(shí)應該使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，計算出人力資源的平均成本。
(6) 維修保養成本
三、客戶(hù)溝通的過(guò)程
從客戶(hù)溝通的方向出發(fā)來(lái)看，軟件項目可分為：需求識別、方案定制、項目實(shí)施、項目結束等4個(gè)不同的階段，各個(gè)階段都具有不同的溝通重點(diǎn)。
1. 需求識別階段
(1) 文本溝通
在需求識別的前期，應該通過(guò)問(wèn)卷、原型展示、界面展示、邏輯處理展示、準化文檔模板等方式進(jìn)行全方位多角度的分析，隨時(shí)將不明確之處反饋給客戶(hù),以期待客戶(hù)解答。并以文本記錄的方式建立需要分析書(shū)，并要求客戶(hù)審核需求分析書(shū)，以達到需要分析與客戶(hù)的真實(shí)期望高度一致的結果。
(2) 業(yè)務(wù)邏輯溝通
在進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通時(shí)，應該了解客戶(hù)的行業(yè)語(yǔ)言，以促進(jìn)業(yè)務(wù)分析的過(guò)程，越過(guò)應用需求和開(kāi)發(fā)之間的鴻溝。溝通過(guò)程提倡以草圖或者可視信息化的方式進(jìn)行,針對不同層面的企業(yè)用戶(hù)提供最適合的操作界面。以多角度的方式思考問(wèn)題，要抓住需求重點(diǎn),尤其是客戶(hù)方領(lǐng)導所關(guān)注的創(chuàng )新類(lèi)和實(shí)用類(lèi)需求。
(3) 需求變更的規范化管理
需求變更在軟件開(kāi)發(fā)類(lèi)項目中是可以理解的,但必須對需求變更做好規范化的管理，以避免出現需求無(wú)止境變更的風(fēng)險。需求變更必須由統一的負責人提出,并且由用戶(hù)需求的審核領(lǐng)導者認可。需求變更的提出應該是定期而不是隨時(shí)的，開(kāi)發(fā)方應該做好詳細的文本記錄,讓客戶(hù)了解需求變更的實(shí)際情況和開(kāi)發(fā)方為之所付出的成本代價(jià)。
2. 方案定制階段
該階段項目的主要任務(wù)是與客戶(hù)共同制定一個(gè)以前期明確的需求、雙方的資源、項目開(kāi)始的階段、實(shí)施的時(shí)間約定、項目費用限制等為基礎的具有可操作性的項目計劃,從本階段開(kāi)始爭取客戶(hù)全面參與項目的管理，并以雙方的共同利益考慮項目實(shí)施的具體計劃與風(fēng)險規避。
3. 項目實(shí)施階段
在該階段,軟件項目團隊應該與客戶(hù)共同領(lǐng)導項目的實(shí)施。同時(shí),項目團隊應實(shí)時(shí)評估客戶(hù)滿(mǎn)意度,并通過(guò)持續改進(jìn)的方式提高客戶(hù)滿(mǎn)意度,還應要求客戶(hù)參加必要的培訓,以及在必要時(shí)檢查項目產(chǎn)品。在出現客戶(hù)的需求變更前,應主動(dòng)與客戶(hù)溝通交流,使客戶(hù)充分了解項目的每個(gè)環(huán)節,以及變更帶來(lái)的影響,減少需求變更。如果出現客戶(hù)需求變更,應與客戶(hù)一起共同解決由變更引起的成本、進(jìn)度、質(zhì)量變化。
4. 結束階段
該階段主要進(jìn)行項目成果的移交，并把系統交付給維護人員，幫助客戶(hù)實(shí)現商務(wù)目標，結清各種款項。完成這些工作后應該進(jìn)行項目評估，審核此項目的成果并總結項目經(jīng)驗。
5. 售前人員注意事項
在產(chǎn)品型項目作為開(kāi)發(fā)成果時(shí)，相關(guān)銷(xiāo)售人員應該注意：對產(chǎn)品的推銷(xiāo)不應該過(guò)分承諾。如果過(guò)分承諾,會(huì )給后續的項目實(shí)施帶來(lái)困難;一旦承諾沒(méi)有兌現,也會(huì )降低客戶(hù)滿(mǎn)意度,影響今后合作。如果有附加承諾,一定要以文本形式記錄，讓實(shí)施項目經(jīng)理知曉并傳達給項目組成員。
注解：在軟件項目中,需要明確以下四種客戶(hù)角色
A. 要明確最終使用部門(mén)和用戶(hù),要去了解他們現有的工作方式,要讓他們知道項目的目標框架,知道項目要解決他們的哪些困難,但絕對不是全部困難,這樣可以較好的控制項目范圍。
B. 要明確需求的提出者,他或者他們要能夠代表最終客戶(hù)群體。提出產(chǎn)品需求的這類(lèi)客戶(hù)要具有一定的技術(shù)、業(yè)務(wù)能力和權威,能夠真正代表最終客戶(hù)團隊的意愿和想法,最好有IT基礎,能夠用IT語(yǔ)言描述問(wèn)題和需求,以利于雙方的溝通、協(xié)作,避免產(chǎn)生歧義。
C. 要明確做需求確認的中層領(lǐng)導,他要把握方向。軟件開(kāi)發(fā)項目是解決實(shí)際生產(chǎn)或者管理問(wèn)題,同時(shí) 也是領(lǐng)導系統建設的具體實(shí)現,做需求確認的客戶(hù)領(lǐng)導,既要了解高層領(lǐng)導的系統建設要點(diǎn)和方向,又要諳熟具體業(yè)務(wù)和生產(chǎn)管理實(shí)際。如果是這樣的客戶(hù)領(lǐng)導來(lái)把握和決策,對企業(yè)軟件開(kāi)發(fā)項目的順利進(jìn)展作用非凡。
D. 要明確誰(shuí)來(lái)對成品提意見(jiàn),誰(shuí)來(lái)驗收。項目驗收環(huán)節,是項目的收尾環(huán)節,如果驗收的人對項目初期的需求目標不了解,會(huì )從態(tài)度和產(chǎn)品實(shí)際使用效果上對驗收產(chǎn)生負面的影響,對提供產(chǎn)品的企業(yè)關(guān)閉項目非常不利。根據實(shí)踐總結,由需求提出人和確認人來(lái)做項目的驗收工作,能夠促進(jìn)項目的順利完成,避免延期。
四、需求分析
1.需求分析的過(guò)程
需求過(guò)程包括需求開(kāi)發(fā)和需求管理2個(gè)部分：
(1) 需求開(kāi)發(fā)就是對開(kāi)發(fā)前期的管理，與客房的溝通過(guò)程，可以分為4個(gè)階段：需求獲取、需求分析、編寫(xiě)需求
和需求驗證。
(2) 需求管理：就是軟件項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中控制和維持需求約定的活動(dòng)。包括：變更控制、版本控制、需求跟蹤、需求狀態(tài)跟蹤。
2. 需求的層次
需求的層次包括：業(yè)務(wù)需求、用戶(hù)需求、功能需求、非功能需求等4個(gè)方面。
3.需求開(kāi)發(fā)階段的重點(diǎn)
(1) 提取業(yè)務(wù)對象
業(yè)務(wù)對象是指系統使用的真實(shí)對象，例如一個(gè)供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡(jiǎn)稱(chēng)SCM)業(yè)務(wù)對象主要包括：生產(chǎn)批發(fā)商、零售商、送貨商、顧客多個(gè)層次。
(2) 提取業(yè)務(wù)流程
在了解業(yè)務(wù)邏輯的過(guò)程中，應該列舉出所開(kāi)發(fā)軟件模塊的各自職能，并細化每個(gè)工作流程，深入分析業(yè)務(wù)邏輯。
(3) 性能需求
在分析的前期應該注意客戶(hù)對所開(kāi)發(fā)軟件的技術(shù)性能指標，如存儲容量限制、運行時(shí)間限制、安全保密性等。
(4) 環(huán)境需求
環(huán)境需求是指軟件平臺運行時(shí)所處環(huán)境的要求，如硬件方面：機型、外部設備、數據通信接口;軟件方面：系統軟件，包括操作系統、網(wǎng)絡(luò )軟件、數據庫管理系統方面;使用方面：使用部門(mén)在制度上，操作人員上的技術(shù)水平上應具備怎樣的條件。
(5) 可靠性需求
對所開(kāi)發(fā)軟件在投入運行后發(fā)生故障的概率，應該按實(shí)際的運行環(huán)境提出要求。對于重要的軟件，或是運行失效會(huì )造成嚴重后果的軟件，應提出較高的可靠性要求。
(6) 安全保密要求
在需要分析時(shí)應當在這方面恰當地做出規定，對所開(kāi)發(fā)的軟件給予特殊的設計，使其在運行中，其安全保密方面的性能得到必要的保證。
(7) 用戶(hù)界面需求
為用戶(hù)界面細致地規定到達的要求。
(8) 資源使用需求
開(kāi)發(fā)的軟件在運行時(shí)和開(kāi)發(fā)時(shí)所需要的各種資源。
(9) 軟件成本消耗與開(kāi)發(fā)進(jìn)度需求
在軟件項目立項后，根據合同規定，對軟件開(kāi)發(fā)的進(jìn)度和各步驟的費用提出要求，作為開(kāi)發(fā)管理的依據。
(10)開(kāi)發(fā)目標需求
預先估計以后系統可能達到的目標，這樣可以比較容易對系統進(jìn)行必要的補充和修改。
面向對象分析的基本原則
面向對象分析是面向對象的軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中同問(wèn)題域直接打交道的階段，為了盡可能完成高質(zhì)量、高效率的分析，分析過(guò)程中應該遵循如下原則。
1.抽象原則。面向對象分析方法中的類(lèi)就是抽象得到的；系統中的對象是對現實(shí)世界中事物的抽象；類(lèi)是對象的抽象；一般類(lèi)是對特殊類(lèi)的進(jìn)一步抽象；屬性是事物靜態(tài)特征的抽象；服務(wù)是事物動(dòng)態(tài)特征的抽象。
2.分類(lèi)原則。分類(lèi)就是把具有相同屬性和服務(wù)的對象劃分為一類(lèi)，用類(lèi)作為這些對象的抽象描述。分類(lèi)原則實(shí)際上是抽象原則運用于對象描述的一種表現形式，通過(guò)不同程度的抽象可以形成一般/特殊結構。在OOA中所有的對象都是通過(guò)類(lèi)來(lái)描述的。
3.聚合原則。聚合是把一個(gè)復雜的事物堪稱(chēng)若干簡(jiǎn)單的事物的組合體，從而簡(jiǎn)化對復雜事物的描述。在面向對象分析中運用聚合原則將一個(gè)較復雜的事物劃分為幾個(gè)組成部分，分別用整體和部分進(jìn)行描述，這樣形成的整體/部分結構不僅能清晰地表達事物的組成關(guān)系，還可以簡(jiǎn)化分析過(guò)程。
4.關(guān)聯(lián)原則。關(guān)聯(lián)是人類(lèi)思考問(wèn)題時(shí)常用的方法，通過(guò)一個(gè)事物可以聯(lián)想到另外的事物，產(chǎn)生聯(lián)想的原因是事物之間存在著(zhù)某些聯(lián)系。在面向對象分析過(guò)程中運用關(guān)聯(lián)原則可以在系統模型中明確地標識對象之間的靜態(tài)聯(lián)系。例如理發(fā)師和剃頭刀之間存在著(zhù)這樣一種關(guān)聯(lián)，理發(fā)師可以使用某把剃頭刀。如果這種聯(lián)系信息是系統責任所需要的，則要求在面向對象模型中通過(guò)實(shí)例連接明確地表示這種聯(lián)系。
5.消息通信原則。這一原則要求對象之間只能通過(guò)消息進(jìn)行通信，而不允許在對象之外直接地存取對象內部的屬性。通過(guò)消息進(jìn)行通信是由于封裝原則而引起的。在面向對象模型中要求用消息連接表示出對象之間的動(dòng)態(tài)聯(lián)系。
4. 需求分析的任務(wù)
需求分析的主要任務(wù)是借助于當前系統的邏輯模型導出目標系統的邏輯模型，其流程如下：
(1) 確定對系統的綜合需求（功能、性能、運行、擴充需求）
(2) 制作產(chǎn)品需求文檔 (PRD)
(3) 分析系統的數據需求（概念模型、數據字典、規范化）
(4) 導出目標系統的詳細的邏輯模型（數據流圖、數據字典、主要功能描述）
(5) 開(kāi)發(fā)原形系統
(6) 從PRD提取編制軟件需求規格說(shuō)明書(shū)（SRS）
備注：SRS格式
1.引言 2系統概述（項目背景、系統目標、核心業(yè)務(wù)流程） 3.術(shù)語(yǔ)說(shuō)明 4.系統結構（架構圖、功能圖）
5.主體功能與業(yè)務(wù)邏輯（重點(diǎn)） 6.接口需求（內部、外部接口、） 7.網(wǎng)絡(luò )總體設計（拓撲網(wǎng)絡(luò )、主機、組網(wǎng)）
8.運行環(huán)境（Linux、Windows、IIS、 WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK 8.0 、.NET Framework 4.0等）
五、面向對象程序設計（略）
1. 設計原則
(1) SRP單一職責鏈
每個(gè)類(lèi)都應該只負責做一件事。
(2) OCP開(kāi)封閉合原則
軟件的實(shí)體（類(lèi)、模塊、函數等）應該是可以擴展的，但是不可修改的。
(3) LSP替換原則
子類(lèi)必須能替換他們的基類(lèi)型。
(4) DIP依賴(lài)倒置原則
高層模塊不應該依賴(lài)于低層模塊，二者都應該依賴(lài)于接口與抽象類(lèi)。抽象不應該依賴(lài)于細節，細節應依賴(lài)于對象。
(5) ISP接口隔離原則
不應該強迫客戶(hù)依賴(lài)于并未使用的接口，而應該把胖接口分離。
2. 實(shí)現UML建模
(1) 業(yè)務(wù)對象的提取
(2) 根據SRS、CRC等實(shí)現用況建模
(3) 實(shí)現業(yè)務(wù)順序圖
(4) 建立類(lèi)圖，根據用況圖建立對象之間的關(guān)聯(lián)
(5) 繪制活動(dòng)圖、實(shí)現協(xié)作圖、狀態(tài)圖
六、開(kāi)發(fā)管理
1. 建立項目計劃
(1) 設計總體架構
針對系統的實(shí)施需要，采取適當的且成熟的框架結構。
(2) 控制可擴展度
擴展度過(guò)大，將提高系統的復雜程度，延長(cháng)開(kāi)發(fā)時(shí)間；擴展度過(guò)低，會(huì )直接影響系統的二次開(kāi)發(fā)與維護�？刂葡到y的可擴展性，能提高開(kāi)發(fā)效率，降低系統維護的難度。
(3) 建立基礎設施
合理分配軟、硬件等基礎設施的部署所需要的時(shí)間與成本（例如：服務(wù)器的訂購安裝、光纖接入、軟件平臺訂購）。
(4) 劃分開(kāi)發(fā)任務(wù)
利用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結構）對可交付結果進(jìn)行分類(lèi)與劃分。每個(gè)項目都能劃分為多個(gè)不同階段，每個(gè)階段又可以分為多個(gè)工作包（Work Package），工作包是WBS里最小的可交付結果，最后從工作包中分解出多個(gè)開(kāi)發(fā)任務(wù)列表。
(5) 部署開(kāi)發(fā)進(jìn)度
一個(gè)項目應該按進(jìn)度劃分為多個(gè)開(kāi)發(fā)階段，每個(gè)階段的開(kāi)發(fā)周期一般在30~60個(gè)工作日以?xún)�。在此階段內應該與客戶(hù)舉行協(xié)商會(huì )議，制定產(chǎn)品路線(xiàn)圖，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中邀請客戶(hù)積極參與并提出反饋意見(jiàn)。然后把該時(shí)段內的開(kāi)發(fā)任務(wù)按照開(kāi)發(fā)難度，依賴(lài)性，重要性等多方條件劃分為多個(gè)迭代周期。
在Scrum 敏捷軟件開(kāi)發(fā)原則中，應該把每個(gè)迭代任務(wù)進(jìn)一步細分為多個(gè)開(kāi)發(fā)任務(wù)列表，開(kāi)發(fā)任務(wù)的開(kāi)發(fā)時(shí)間應該控制在15個(gè)工作小時(shí)以?xún)�，如果開(kāi)發(fā)時(shí)間超出15個(gè)工作小時(shí)，應該考慮把開(kāi)發(fā)任務(wù)再度細化。開(kāi)發(fā)任務(wù)建議應該由組員自主選擇，而不要使用強制分配的方式。
(5) 測試項目成果
每個(gè)工作包都應該同步部署測試工作，提高項目的質(zhì)量。對出錯BUG的工作包應該由測試人員以文本方式記錄，向開(kāi)發(fā)人員展示錯誤所在，讓開(kāi)發(fā)人員及時(shí)進(jìn)行修改。
2. 管理開(kāi)發(fā)團隊
(1) 組建團隊
按照工作任務(wù)與項目時(shí)間的前提條件建立團隊，按團隊職責分配人員，一般團隊人數應該控制在8~12人之間。當團隊人數超過(guò)15人時(shí)，應該考慮把團隊分解成2個(gè)獨立團隊，負責不同的開(kāi)發(fā)任務(wù)。
(2) 分配開(kāi)發(fā)任務(wù)
在每個(gè)迭代周期內（一般是15~30個(gè)工作日），應該把每個(gè)工作包進(jìn)一步細分為多個(gè)開(kāi)發(fā)任務(wù)，開(kāi)發(fā)任務(wù)的開(kāi)發(fā)時(shí)間應該控制在15個(gè)工作小時(shí)以?xún)�，如果開(kāi)發(fā)任務(wù)的開(kāi)發(fā)時(shí)間超出15個(gè)工作小時(shí)，應該考慮把任務(wù)再度細化。而開(kāi)發(fā)任務(wù)應該以自由選擇的方式分配給每個(gè)組員。
(3) 監督開(kāi)發(fā)進(jìn)度
在迭代的前期舉行一次會(huì )議，讓組員了解開(kāi)發(fā)的進(jìn)展及流程，并以自主選擇的方式分配開(kāi)發(fā)任務(wù)。期間可使用Microsoft Project等工具記錄開(kāi)發(fā)流程的進(jìn)展，在每個(gè)工作包完成開(kāi)發(fā)后應該進(jìn)行性功能的測試，并以文本方式記錄測試結果。
每天舉行一次15分鐘的站立會(huì )議，讓組員交待昨天已完成的開(kāi)發(fā)任務(wù)，當天將要做的任務(wù)，與開(kāi)發(fā)過(guò)程中所遇到的問(wèn)題。并在每周末舉行一次例行會(huì )議，交待總體進(jìn)程。
在迭代末期舉行一次沖刺會(huì )議，總結項目的進(jìn)展，交行已完成的任務(wù)，回顧該迭代周期內所遇到的問(wèn)題，為下一個(gè)迭代做好準備。
(4) 系統測試
對每個(gè)已完成的工作包進(jìn)行適時(shí)的測試，保證系統質(zhì)量與性能。對測試結果進(jìn)行文本的記錄，并把測試結果與績(jì)效工資收入掛鉤，并以真實(shí)數據計算組員的績(jì)效收入。
(5) 解決開(kāi)發(fā)中所遇到的問(wèn)題
對開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行前期培訓，可適當按工作能力分配任務(wù)，指導組員的開(kāi)發(fā)。當遇到問(wèn)題時(shí)應該在當天的站立會(huì )議時(shí)即時(shí)提出，并在15個(gè)工作小時(shí)內解決所遇到的問(wèn)題以防止問(wèn)題進(jìn)一步擴大。
3. 監管產(chǎn)品質(zhì)量
(1) 質(zhì)量需要的是計劃、設計而并非審查的。在產(chǎn)品建立的初級，必須與“質(zhì)量保證”（QA）的部門(mén)進(jìn)行協(xié)商，以正式文檔的方式，決定恰當的質(zhì)量策略和標準。
(2) 在開(kāi)發(fā)過(guò)程中使用TDD（測試驅動(dòng)開(kāi)發(fā)）的模式，提高開(kāi)發(fā)質(zhì)量。測試人員應該以文本方式記錄bug，并與開(kāi)發(fā)人員共同工作的，把突出的缺陷演示給開(kāi)發(fā)人員，以提高修改的效率。
(3) 在每個(gè)迭代的結束時(shí)進(jìn)行一次產(chǎn)品效果的演示，從客戶(hù)、使用者、高層領(lǐng)導中收集反饋信息。在團隊內部舉行評審會(huì )議，分析測試結果，了解產(chǎn)品性能，為下次迭代所需要做的改進(jìn)做好計劃。
4. 修改項目計劃
(1) 在產(chǎn)品需要識別階段，應該以文檔形式記錄產(chǎn)品功能與開(kāi)發(fā)流程，在開(kāi)發(fā)計劃需要修改時(shí)，應該與客戶(hù)共同探討，讓客戶(hù)了解計劃修改對項目進(jìn)度所造成的影響。
(2) 項目計劃的修改應該由統一的負責人提出,并且由用戶(hù)需求的審核領(lǐng)導者認可。需求變更的提出應該是定期而不是隨時(shí)的。
(3) 計劃的變更應該做好詳細的文本記錄，讓客戶(hù)了解需求變更的實(shí)際情況和開(kāi)發(fā)方為之所付出的成本代價(jià)。
七、產(chǎn)品交付
1. 項目的后期審核
在項目開(kāi)發(fā)最終完成后，對開(kāi)發(fā)人員來(lái)說(shuō)可算是放下工作的重擔，但對項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)這往往是項目的關(guān)鍵時(shí)刻。前期的風(fēng)險評估、成本預算、需求分析、軟件設計都是為了引導項目走向這一時(shí)刻，此時(shí)所有的目光都將投向項目管理人員。你可能發(fā)現大量而瑣碎的工作將要在幾個(gè)小時(shí)內完成，此刻項目經(jīng)理更需要保持清醒與鎮定，把最后的工作視為微型項目來(lái)對待。細致地對項目進(jìn)行后期的審核，分析項目成果、項目團隊的效率、可交付產(chǎn)品的價(jià)值，以此審核結果可作為項目管理經(jīng)驗總結的一部分。
2. 質(zhì)量評審
在項目交付前，應該把項目交給相關(guān)的“質(zhì)量保證”（QA）部門(mén)進(jìn)行質(zhì)量評審，并邀請典型用戶(hù)感受產(chǎn)品的質(zhì)量。
3. 項目的最終交付
正常情況下在項目的前期就會(huì )訂立項目交付的協(xié)議，項目交付方式分為非正式驗收與正式驗收兩種。一般在項目完成后都會(huì )先進(jìn)行非正式驗收，讓客戶(hù)體會(huì )項目的質(zhì)量并提出反饋意見(jiàn)，最后在客戶(hù)肯定產(chǎn)品質(zhì)量后再以書(shū)面協(xié)議的形式進(jìn)行正式的產(chǎn)品驗收。
4. 項目的最終報告
在項目的最后，應該制定項目的最終報告，此報告可以視為是對該項目一個(gè)記錄，但報告不必包含項目的所有方面。一般最終報告應該包含以下方面：
(1) 最初引進(jìn)項目時(shí)的初期項目視圖
(2) 對該項目的價(jià)值評估及支持性信息
(3) 項目的范圍
(4) 項目的開(kāi)發(fā)流程及WBS
(5) 項目的會(huì )議記錄
(6) 項目變更的報告及變更的理由
(7) 與項目相關(guān)的溝通過(guò)程文件
(8) 項目的審核報告與客戶(hù)驗收報告
(9) 項目成員的表現報告
(10)項目的最終成果
【任務(wù)項目管理流程】相關(guān)文章：
建筑項目管理流程07-03
設計院項目管理流程08-01
建筑工程項目管理流程07-03
設計院項目的管理流程07-02
如何構建出新的基于ＢＩＭ的項目管理流程07-02
物流公司管理流程06-29
服裝公司管理流程07-02
投資管理公司流程07-02
科技創(chuàng )新項目計劃任務(wù)書(shū)07-02
選型流程是eHR項目成功之道一07-13