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創(chuàng )業(yè)之初的創(chuàng )業(yè)諫言參考
創(chuàng )業(yè)諫言
----創(chuàng )業(yè)之初，有人主張多樣化經(jīng)營(yíng)，也有人堅持一定要專(zhuān)注，你該怎么辦？
----美國芝加哥大學(xué)專(zhuān)門(mén)研究中小企業(yè)創(chuàng )業(yè)的教授阿瑪爾-畢海德（AmarBhide）花費了8年時(shí)間，觀(guān)察、研究了幾百家新生企業(yè)，爾后，他發(fā)明了一套針對創(chuàng )業(yè)企業(yè)的三步連續撲問(wèn)法。當創(chuàng )業(yè)者在不勝枚舉的機會(huì )和挑戰面前徘徊時(shí)，三步撲問(wèn)法――“我的目標是什么？我是否有合適的戰略？我如何實(shí)現此戰略？”――將幫助他們在一片混沌中澄清輕重緩急。
一般而言，創(chuàng )業(yè)者最好一次只把握一兩個(gè)機會(huì )、解決一兩個(gè)問(wèn)題，并且須將關(guān)鍵問(wèn)題與企業(yè)正常發(fā)展中的困難區分開(kāi)來(lái)。這看似簡(jiǎn)單的要求其實(shí)并不容易做到，因為創(chuàng )業(yè)者面臨的選擇與問(wèn)題的范圍往往過(guò)于廣泛。成熟企業(yè)的管理者可能經(jīng)常會(huì )問(wèn)自己：“我們應該如何利用自身的核心能力與對手抗衡？”而創(chuàng )業(yè)者卻必須不斷自問(wèn)：“為了生存下去，我們要發(fā)展哪方面的能力？先解決哪些問(wèn)題？”
創(chuàng )業(yè)目標
創(chuàng )業(yè)者在不斷追問(wèn)自己的同時(shí)，還須設立恰當的目標。創(chuàng )業(yè)者的個(gè)人目標與企業(yè)目標要密不可分。創(chuàng )業(yè)者創(chuàng )建企業(yè)往往是為了實(shí)現個(gè)人目標――追求生活方式或資本收益。在明確個(gè)人目標后，他們應該問(wèn)自己：“我要建立什么樣的企業(yè)�！弊非笊罘绞降膭�(chuàng )業(yè)者并不需要大規模的企業(yè)，而尋求資本收益的創(chuàng )業(yè)者則必須建立大的企業(yè)架構。
企圖創(chuàng )建持續發(fā)展企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者要做好長(cháng)期冒險的心理準備。為了獲得持續優(yōu)勢，創(chuàng )業(yè)者須把利潤不斷投向企業(yè)。因此，企業(yè)即使有回報，也是幾年以后。妄圖從頻繁交易中追求迅速贏(yíng)利的創(chuàng )業(yè)者，幾乎與持續發(fā)展的企業(yè)無(wú)緣。而追求生活方式型創(chuàng )業(yè)者所面臨的風(fēng)險則可能是，自己長(cháng)時(shí)間工作的狀態(tài)將會(huì )永遠無(wú)法改變。
創(chuàng )業(yè)者必須在目標與風(fēng)險間權衡取舍。XX年，35歲的約瑟夫-艾爾索普（JosephAlsop）創(chuàng )立Progress軟件公司時(shí)，已經(jīng)有了3個(gè)孩子。他回憶道，創(chuàng )業(yè)時(shí)，家庭使他具有一種責任感，因此他不敢冒險建立類(lèi)似微軟的幾十億美元規模的企業(yè)。于是，他選擇了一個(gè)細分市場(chǎng)――它小得不足以吸引任何行業(yè)巨頭的投資，但他足以守得住它。在沒(méi)有任何報酬的情況下，艾爾索普與伙伴們傾囊而出，苦干了兩年，終于活了下來(lái)。10年后，Progress的資產(chǎn)已達2億美元�？梢�(jiàn)，創(chuàng )業(yè)者在創(chuàng )業(yè)之初便要清楚地了解自己能冒什么風(fēng)險。自欺欺人在市場(chǎng)上毫無(wú)立足之地。
企業(yè)戰略
當個(gè)人目標與企業(yè)目標協(xié)調一致后，創(chuàng )業(yè)者還須確保企業(yè)擁有適當的發(fā)展戰略。即使是單槍匹馬的創(chuàng )業(yè)者也能從明確的戰略中獲益。
戰略須體現創(chuàng )業(yè)者提出的遠景。為了讓員工、投資者、客戶(hù)準確了解企業(yè)的戰略，創(chuàng )業(yè)者對戰略的陳述應當簡(jiǎn)潔。內容過(guò)于廣泛的戰略其實(shí)形同虛設。如果一個(gè)帳篷制造商稱(chēng)自己從事的是休閑、娛樂(lè )行業(yè)，人們可能會(huì )誤以為他經(jīng)營(yíng)的是賭場(chǎng)或電影制片場(chǎng)；而如果他將企業(yè)界定為高能性的室外用具公司，人們能更容易理解他的發(fā)展戰略與遠景。
測量戰略能否使企業(yè)盈利。當企業(yè)無(wú)法盈利時(shí)，創(chuàng )業(yè)者必須采取根本性措施，例如，尋找新行業(yè)，在本領(lǐng)域內擴大規�；蚍秶�。
由于眷念沉沒(méi)資本（SunkCost），致使多數創(chuàng )業(yè)者要么堅守衰退了的企業(yè)，要么幻想大額訂單撞上門(mén)來(lái)或出現一個(gè)傻瓜把企業(yè)買(mǎi)下來(lái)。事實(shí)證明，這兩種“希望”都是徒勞的，最好不要去嘗試。
執行能力
創(chuàng )業(yè)者自問(wèn)的第三個(gè)問(wèn)題最難回答，因為它需要創(chuàng )業(yè)者要坦誠地檢查自己——“我能實(shí)現戰略嗎？”
在找到答案之前，創(chuàng )業(yè)者首先要檢查企業(yè)是否擁有合適的資源與關(guān)系。例如，企業(yè)是否缺乏優(yōu)秀員工，這是新生企業(yè)生存、發(fā)展的主要障礙。接下來(lái)，他們還要檢查企業(yè)的客戶(hù)資源與資本來(lái)源是否充足。實(shí)踐中，多數創(chuàng )業(yè)者在開(kāi)始時(shí)都曾擁有過(guò)優(yōu)良的資源，不幸的是，這些資源在他們手中維持的時(shí)間太短，難以持續開(kāi)發(fā)。于是，企業(yè)資源迅速進(jìn)入透支狀態(tài)，難以為繼。
最后，創(chuàng )業(yè)者還應自省——“我能否扮演好自己的角色”。由于生活方式型的創(chuàng )業(yè)者要親自扮演所有重要角色，因此，他無(wú)須轉變自己的角色。而準備建立持續發(fā)展企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者就必須不斷學(xué)習、樂(lè )于接受挑戰、掌握新技能，隨時(shí)準備放棄自己已得心應手的角色，迅速進(jìn)入新角色之中。
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