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薪酬激勵特別需注意的三個(gè)重要原則
為什么很多的業(yè)務(wù)領(lǐng)導者不關(guān)心團隊績(jì)效?為什么制訂的薪酬體系對員工沒(méi)有激勵性?為什么業(yè)務(wù)同仁上下級聯(lián)系不緊密?為什么領(lǐng)導者會(huì )排擠優(yōu)秀的業(yè)務(wù)同仁?為什么業(yè)務(wù)領(lǐng)導者會(huì )包庇劣質(zhì)的業(yè)務(wù)同仁?只有一個(gè)原因：薪酬激勵出了問(wèn)題。那么薪酬激勵需遵循哪些原則呢?
一、偏低、偏高原則
即基本報酬偏低，業(yè)績(jì)提成偏高。
基本報酬是指他的基本待遇。業(yè)績(jì)提成是指他所能給公司帶來(lái)的業(yè)績(jì)中績(jì)效的獎勵。
很多人說(shuō)，基本報酬偏低我就招不到人，招人的難度很大。其實(shí)不是難度很大，而是很容易地把你不想要的人過(guò)濾了;不是你招不到人，而是你不想要的人直接就不來(lái)了，豈不是省時(shí)省心省力了嘛!
如果你招人基本報酬偏低，實(shí)在難度太大。給你一個(gè)重要的建議：最多中等水平。假設業(yè)務(wù)人員在本地區、本行業(yè)基本報酬最低1000元，最高2000元，你最多給1500元。
那么業(yè)績(jì)提成要偏高。薪酬制度決定了員工的焦點(diǎn)和行為，也就是說(shuō)基本報酬可以在本地區本行業(yè)偏低，最多不要超過(guò)中等水平;業(yè)績(jì)提成可以在本地區本行業(yè)偏高，最少不低于中等水平。這樣讓團隊的焦點(diǎn)和行為聚焦在業(yè)績(jì)成果而非基本報酬。
二、階梯式的升降原則
假設在你的公司中，業(yè)務(wù)同仁根據他業(yè)績(jì)的高低多少對他提成的比例有所不同。舉例說(shuō)明，如果一個(gè)業(yè)務(wù)員做10萬(wàn)元的業(yè)績(jì)提成5%，做20萬(wàn)元還是漲一點(diǎn)好。20萬(wàn)元我們可以給他7%，30萬(wàn)元可以給他9%，當做到30萬(wàn)元以上的部分再加1%。假設當他做到28萬(wàn)元的時(shí)候，他會(huì )想做30萬(wàn)元，當他做到29.5萬(wàn)元，還差5000元達到30萬(wàn)元的時(shí)候，月底到業(yè)績(jì)截止日，他實(shí)在開(kāi)發(fā)不了客戶(hù)，有可能自己拿出5000元，也把它湊夠30萬(wàn)元的業(yè)績(jì)，下個(gè)禮拜一大早他就把產(chǎn)品給賣(mài)掉了。他心里想，這是我的血汗錢(qián)，我必須把它賣(mài)掉。
所以要“越多越高原則”：當你的業(yè)績(jì)做得越多，我給你的提成就越高;相反越少就越低。你做10萬(wàn)元是5%，5萬(wàn)元就3%，2萬(wàn)元就2%，1萬(wàn)元就1%。你做零業(yè)績(jì)提成0%，即使零業(yè)績(jì)不是提成0%，是提成100%。他一算還是個(gè)零。
即使提成再高，做不出業(yè)績(jì)還是等于零。
有人說(shuō)，他本來(lái)業(yè)績(jì)便少，你還把提成比例降低，他不就不干了么?如果他做個(gè)3萬(wàn)元2萬(wàn)元的，不是他不干了，他再這樣干下去，他想干我們都不讓他干了。
三、上下利益捆綁原則
在你的公司中，業(yè)務(wù)同仁的上級，有業(yè)務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)總監、業(yè)務(wù)總經(jīng)理，怎么對這些人進(jìn)行績(jì)效考核呢?為什么業(yè)務(wù)領(lǐng)導者不關(guān)心團隊績(jì)效?因為業(yè)務(wù)領(lǐng)導者的獎金跟團隊的績(jì)效沒(méi)有直接對應的利益關(guān)系。
假設業(yè)務(wù)領(lǐng)導者的獎金是用業(yè)務(wù)團隊的“傭金總和”來(lái)進(jìn)行提成，它所產(chǎn)生的威力是非常巨大的。這是能夠讓你的業(yè)務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)總監、業(yè)務(wù)總經(jīng)理充滿(mǎn)動(dòng)力、充滿(mǎn)業(yè)績(jì)和巨大戰斗力的關(guān)鍵和秘訣。
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