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讓你的薪酬體系更有競爭力
建立一套具有企業(yè)競爭力的薪酬體系，可以在不增加成本的前提下，增加薪酬水平的競爭力，構建一支穩定的員工隊伍，為員工提供清晰的職業(yè)生涯途徑。
那么，如何建立具有競爭力的薪酬體系?
第一步 開(kāi)發(fā)公司的核心競爭力
培育企業(yè)的核心優(yōu)勢，使得競爭力對手在短期內難以模仿，從而贏(yíng)得競爭優(yōu)勢，就需要開(kāi)發(fā)公司的核心競爭力。企業(yè)核心競爭力的簡(jiǎn)單描述就是公司成功需要的關(guān)鍵行為方式和行為，以及公司不同崗位、不同部門(mén)分別需要具備哪些競爭力要素。例如：職能或技術(shù)專(zhuān)長(cháng)堅持注重實(shí)效客戶(hù)聚集行動(dòng)導向找出問(wèn)題、解決問(wèn)題坦率、誠實(shí)、直接主動(dòng)尋求個(gè)人發(fā)展組織成就導向
第二步 建立關(guān)鍵的職業(yè)生涯通道
下一步就要在公司內定義主要的職業(yè)生涯通道，這些通道是：技術(shù)類(lèi)：從事運用某項技術(shù)設計和改進(jìn)解決問(wèn)題的方法的工作;專(zhuān)業(yè)類(lèi)：要求能夠完成復雜的任務(wù)，具備多方面的能力和經(jīng)驗。這些職能通常都是成果導向或結果導向的;管理類(lèi)：要求能為部門(mén)或公司提供豐富的經(jīng)驗，從而實(shí)現部門(mén)或企業(yè)的目標;劃分這三個(gè)職業(yè)生涯通道有助于對一個(gè)部門(mén)內的職位進(jìn)行分類(lèi)，進(jìn)而識別出獨特的競爭力要求。對每一類(lèi)職業(yè)生涯通道分別建立一套薪酬等級，并借此吸引和留住具有較強能力和較高績(jì)效的員工。
第三步 為特定的部門(mén)開(kāi)發(fā)競爭力
對上述三類(lèi)職業(yè)生涯通道，每個(gè)部門(mén)的一線(xiàn)經(jīng)理肩負著(zhù)為自己所在的部門(mén)開(kāi)發(fā)關(guān)鍵競爭能力的職責。每個(gè)部門(mén)經(jīng)理在人力資源部的協(xié)助下，識別和確認對自己部門(mén)非常關(guān)鍵的競爭力分別是什么。鼓勵經(jīng)理們在適用于整個(gè)公司的核心競爭力要素清單的基礎上有突破，從而識別出他們所在部門(mén)需要的特別要求。
這些任務(wù)的核心能力要素必須有準確的定義和一系列的行為參數，整個(gè)設計過(guò)程是開(kāi)放的，事業(yè)部經(jīng)理和一些高級職員都要有很大程度的參與。這個(gè)項目應成為開(kāi)發(fā)和管理其他關(guān)鍵人力資源子系統時(shí)明確參照的對象。
第四步 建立評估框架
經(jīng)理們和人力資源部都參與了對組織需要的核心競爭力的定義工作，能夠理解每個(gè)要素的基本含義。在此基礎上，經(jīng)理們對員工的績(jì)效記錄和其他相關(guān)背景資料進(jìn)行分析，從這些資料中把每一個(gè)人的各種能力總結出來(lái)。在完成這個(gè)過(guò)程時(shí)，使用“四級評估尺度”，對每個(gè)員工的每個(gè)競爭力要素分別給出相應的評定結果。
1.實(shí)習級：只有基本水平的技能，應努力提高自己在這項能力方面的表現。
2.技師級：具備全面勝任或達到嫻熟的水平。經(jīng)理應讓這些員工盡可能發(fā)揮自己的能力，幫助部門(mén)取得成績(jì)。
3.高級：能力已超過(guò)了對他的職責界定的邊界，具備較強的創(chuàng )新能力。個(gè)人表現超出了標準期望水平且能夠在如何應用該項能力要素方面有所創(chuàng )新，完成超過(guò)期望水平的任務(wù)。
4.專(zhuān)家級。在這個(gè)級別上的個(gè)人已經(jīng)成為勝任該項能力的榜樣，能夠為他人提供培訓、教練和獨特的指導。
這些級別很容易區分并被應用到對競爭力要素的評價(jià)中。經(jīng)理們使用這個(gè)評價(jià)框架能夠對本部門(mén)現有人才的能力狀況有一個(gè)全面的了解，然后借此對部門(mén)的發(fā)展做出規劃。后面討論到競爭力和目標完成情況相結合進(jìn)行分析時(shí)，還會(huì )用到這個(gè)評價(jià)框架。
第五步 建立薪酬支持計劃
除了推動(dòng)上述競爭力開(kāi)發(fā)過(guò)程和員工評價(jià)活動(dòng)外，還需要開(kāi)發(fā)出一套新的薪酬計劃。該計劃將和競爭力的開(kāi)發(fā)過(guò)程整合在一起，從而對后者起到支持作用。為了簡(jiǎn)要地對這項任務(wù)進(jìn)行概括，首先須對大量的崗位進(jìn)行分析，拿這些崗位的當前薪酬水平和可靠、有效的市場(chǎng)數據做比較。在很多情況下，還得對每個(gè)崗位的情況進(jìn)行問(wèn)卷調查。通過(guò)分析這些數據，為每個(gè)崗位設立一個(gè)對應的市場(chǎng)參照范圍，選擇市場(chǎng)參照的原則是它必須和公司整體薪酬策略保持一致，即這是一個(gè)具備足夠競爭力，同時(shí)公司還負擔得起的市場(chǎng)水平。
接下來(lái)的任務(wù)是構建一套較寬的工資范圍。然后把所有崗位放到這套新的工資范圍中去。采用六檔累計的工資范圍，最低到最高的幅度相差75%.在綜合崗位對應的市場(chǎng)水平和當前的薪酬水平這兩個(gè)因素的基礎上，把崗位嵌入工資范圍的適當位置，這個(gè)位置還必須和它在整個(gè)組織中的相對位置大致相符。這樣就使公司廢除了過(guò)去一直采用的大量復雜的工資范圍以及對職位評價(jià)進(jìn)行控制的做法，同時(shí)員工們還得到了明顯的工資增長(cháng)機會(huì )。
一旦工資范圍確定下來(lái)，就可以把他們分為四個(gè)能力等級檔。每檔分別對應前面提到的四檔評價(jià)標準：實(shí)習級、技師級、高級和專(zhuān)家級。每個(gè)工資檔次反映了員工在相應的整體競爭能力等級上表現出來(lái)的績(jì)效水平所對應的工資參數，它代表的是理想的或目標的工資范圍。因此，它給人的感覺(jué)是每一檔工資是一個(gè)可接受的方差范圍，這個(gè)方差為營(yíng)造內部公平和外部競爭力留下了充分的余地。當某一個(gè)員工“應該”得到和“實(shí)際”得到的工資之間根據工資變化出現差異時(shí)，經(jīng)理就能注意到這個(gè)問(wèn)題，并采取特定的調整。
第六步 把上述步驟和薪酬管理政策整合到一起
接下來(lái)的任務(wù)是把這些步驟整合到一個(gè)共同的系統中，人力資源部門(mén)在方案設計小組的協(xié)助下，制定一套涵蓋招聘、調動(dòng)、晉升、降職和工資發(fā)放等方面內容的政策。
首先，公司把所有工資提升的行為安排在一個(gè)共同的審查日進(jìn)行，這一天往往定在財政年度結束三個(gè)月后的某一日。公司積極著(zhù)手處理工資調整問(wèn)題，這樣，員工不至于一會(huì )兒得到一筆意外的收入，一會(huì )兒又因工資調整損失一筆錢(qián)。
其次，要求經(jīng)理們從兩個(gè)方面評價(jià)下屬員工，一是拿績(jì)效和目標或標準對比，二是直接評價(jià)具備的競爭力�？�(jì)效方面的評價(jià)包括三個(gè)等級：完全達到標準、達不到標準和超過(guò)期望�？�(jì)效評定和競爭能力評價(jià)結果要在財政年度結束之后、公共評審日之前一個(gè)月的某一個(gè)特定日期提供給人力資源部門(mén)。
第三，人力資源部門(mén)對績(jì)效評估結果和工資預算進(jìn)行評審。評審前要先分析市場(chǎng)信息，進(jìn)而判斷哪些情況需要特別調整參照市場(chǎng)或內部工資分配，然后提出一份工資上漲幅度的建議，每個(gè)經(jīng)理根據這個(gè)建議給本部門(mén)的員工提工資。
第四，人力資源部將晉薪建議和經(jīng)理們逐個(gè)進(jìn)行討論，使他們能夠從不同的角度談到工資上漲幅度問(wèn)題。如果經(jīng)理們把大多數員工評定在最高等級但得不到部門(mén)績(jì)效的支持，那么部門(mén)的每個(gè)員工只能得到平均的工資漲幅。如果部門(mén)的評估結果顯示在每個(gè)等級上都分布有不同績(jì)效水平的員工，工資上漲幅度將出現較大的反差。這樣可以確�？�(jì)效最突出的人能夠得到最大幅度的上漲工資，從而使由評價(jià)者的自身偏見(jiàn)造成的影響最小化。這種管理程序既能確保工資上漲幅度被控制在預算方針之內，也反映了經(jīng)理們做出的績(jì)效和競爭能力方面的評價(jià)意見(jiàn)。
該程序可以每年進(jìn)行一次。在某個(gè)經(jīng)理認為部門(mén)有“調整工資的特殊要求”的情況時(shí)，也要考慮到方案設計之內，解決辦法是在一個(gè)財政年度內，如果部門(mén)經(jīng)理能夠通過(guò)自愿或不自愿理智的方式減少部門(mén)員工數，他們就可以用因此省下的工資在財年中期進(jìn)行工資調整。
這項政策的基本原則是盡可能簡(jiǎn)單并使公司授予經(jīng)理們的責任得到盡可能充分的履行。當有員工離職致使留下來(lái)的員工不得不把離職員工的工作承擔下來(lái)時(shí)，部門(mén)經(jīng)理就有權拿出因此省下的工資的50%給這些承擔了額外工作的人晉工資。但是，處于公平和法律的考慮，部門(mén)經(jīng)理每次都必須把這種做法以建議的形式提交給人力資源部評審，只有得到人力資源部門(mén)的批準后方可實(shí)施。如果這樣，因離職空缺出來(lái)的職位也隨之“消失”，即使到了第二年，這個(gè)空缺也不能填補。顯然，如果這種情況產(chǎn)生的原因是流程改進(jìn)，而且流程改進(jìn)的結果保持或促進(jìn)了部門(mén)績(jì)效的提高，這種嘗試就是值得的。這樣可鼓勵部門(mén)不斷改進(jìn)他們的工作流程，進(jìn)而分享因此帶來(lái)的好處。
總之，如果有部門(mén)在沒(méi)有增加人手的情況下顯著(zhù)提高了工作效率，這個(gè)部門(mén)就可以額外進(jìn)行工資調整，以此作為對員工追加的投資。這些調整的所需資金來(lái)自對公司成本削減和績(jì)效改進(jìn)的分享。
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