怎樣制定工資方案？

怎樣制定工資方案？

“關(guān)于薪酬這一主題，雖然我們講得很多，但是我發(fā)現，每講一次都會(huì )有新的收獲。今天我也是抱著(zhù)一種學(xué)習的態(tài)度，一種學(xué)習的心情來(lái)與大家交流，我相信從廣州人力資源的管理者身上，從你們的發(fā)言和提問(wèn)中，我們將學(xué)習到新的知識和方法�！边@是深圳行天企業(yè)管理策劃有限公司曹子祥博士在JOB168HR經(jīng)理人俱樂(lè )部第13期活動(dòng)上的講話(huà)，他熱情洋溢的開(kāi)場(chǎng)白簡(jiǎn)潔而明快，頓時(shí)，拉近了同與會(huì )者之間的距離。

要合理制定薪酬

關(guān)于薪酬的話(huà)題是隨著(zhù)一個(gè)具體的案例而展開(kāi)。

案例：制樣師楊軍在深圳市某運動(dòng)鞋企業(yè)工作五年了，月工資固定3500元，他技術(shù)水平高，工作努力，深得領(lǐng)導重用，考慮到領(lǐng)導對自己不錯，幾次5000的月薪的跳槽機會(huì )都放棄了，最近得知，另外一個(gè)新來(lái)的同事的工資竟然有5800元，楊軍呆不下去了，馬上找公司領(lǐng)導遞交了辭職報告書(shū)，楊軍很快在另外一家運動(dòng)鞋企業(yè)找到了工作，月薪6000元，還有月獎，年終獎。楊軍走后，又有一批骨干員工辭職，其中幾個(gè)人到了楊軍的企業(yè)。

那么，大家從這個(gè)案例中看出這個(gè)企業(yè)在管理上存在什么問(wèn)題的?希望大家踴躍發(fā)言。

代表甲：

我們討論后認為，最大的問(wèn)題就是薪資結構不合理。一般公司中同樣的級別肯定有一個(gè)薪資的重疊度，員工級的重疊不高于6個(gè)，中層管理人員，主管級、經(jīng)理級差距可以拉大，但是重疊的檔次不能夠太多，一般控制在3、4個(gè)已經(jīng)是很夸張了，而上面這個(gè)公司，58003500最低起碼有5等以上，我想這是導致員工離職的直接原因。另外在楊軍走后兩個(gè)月內，又有一批骨干員工辭職，這說(shuō)明公司沒(méi)有及時(shí)處理這個(gè)問(wèn)題。

曹子祥：

好，這個(gè)是從薪資的帶寬角度來(lái)談的。其實(shí)可以不從這個(gè)角度來(lái)談，可以更加有力度一點(diǎn)，對不對?下面誰(shuí)愿意再補充一點(diǎn)?

代表乙：

公司結構上面，這個(gè)3500和5800，它是直接導致離職的原因。為什么這個(gè)員工3500制定了一個(gè)標準，新來(lái)的卻是5800，為什么他高過(guò)我，難道是他的技術(shù)水平非常好?所以制定工資應該有個(gè)標準。

曹子祥：

我們在說(shuō)這個(gè)3500和5800合理和不合理的時(shí)候，可能應該做一些假設。楊軍拿3500，因為他所在的這個(gè)崗位和任職資格就值3500，而另外一個(gè)崗位就值5800，他們是完全不同的崗位，如果是這種情況的話(huà)，那么公司的溝通有問(wèn)題，沒(méi)給大家講清楚，什么情況下你該拿3500，什么情況下你該拿5800.就是說(shuō)我們制定一個(gè)制度和標準，不是放到抽屜里面，關(guān)起門(mén)來(lái)執行的，我們要想得到員工的認可，獲得好的收益，達到管理的效果，一定要讓我們的員工了解，其次是認同。這是一種情況，另外一種情況，楊軍的水平確實(shí)很高，值5800，但是沒(méi)有拿到5800，而新來(lái)的卻拿到了5800，所以楊軍心理不服，憑什么嘛，好，既然我這么能干，卻只給到我3500，另一位卻能拿到5800，算了，此處不留爺，自有留爺處，老子不干了。

這就是薪酬不公平，我們中國人最怕不公平。為啥在改革開(kāi)放以前，大家都很窮還沒(méi)事，大家的心態(tài)都還好，因為大家都很窮，你沒(méi)錢(qián)我也沒(méi)錢(qián)，我沒(méi)房你也沒(méi)房�，F在企業(yè)里矛盾很多就是因為不公平。那么，現在誰(shuí)愿意再談一下這個(gè)案例中存在的問(wèn)題?

代表丙：

我個(gè)人覺(jué)得，一個(gè)企業(yè)的薪酬不僅要有短期的激勵也要注重長(cháng)期的激勵。楊軍一聽(tīng)說(shuō)新進(jìn)來(lái)的同事的工資比自己高2000多，這個(gè)時(shí)候心理就不平衡了，這說(shuō)明楊軍的收入主要來(lái)源是工資，而工資是屬于短期激勵，這就說(shuō)明公司沒(méi)有長(cháng)期激勵，或者說(shuō)有但是沒(méi)有什么吸引力。

曹子祥：

說(shuō)得非常好!我們要學(xué)習這位代表的這種思維方式和思維方法，他能夠透過(guò)現象判斷問(wèn)題。楊軍把工資看得那么重，這說(shuō)明工資是他收入的主要部分，這個(gè)公司可能沒(méi)有股票，沒(méi)有分紅，要是有的話(huà)，也可能很少很少的一部分，要么是壓根對這個(gè)公司就沒(méi)信心，或者對老板沒(méi)信心，你給我股票干嘛，根本就是騙我的，是不是?

代表�。�

我發(fā)現有很多公司都有一個(gè)通�。褐卣衅�，輕內部培養。很多企業(yè)招聘的時(shí)候打的工資比較高，這樣它招聘的機率比較大，在目前來(lái)說(shuō)，分紅和股份都還比較少，工資還是占比較大的比重。所以它為了吸引人才過(guò)來(lái)，就用高薪。這樣它給新員工工資比較高的回報。但是就比較輕視老員工的作用。象案例中說(shuō)的，楊軍是技術(shù)人才，技術(shù)工種的人流動(dòng)性相對來(lái)說(shuō)是比較少，只要公司給他一個(gè)發(fā)展平臺和公平的薪資待遇，一般他們是不會(huì )走的，都會(huì )留在公司里面。

曹子祥：

這樣的現象非常有意思，我把它簡(jiǎn)單總結為：招來(lái)的女婿氣走了兒。他們?yōu)榱宋�引新的人，就開(kāi)出了比較高的薪資條件，但是原來(lái)的老員工，自己的老班底反而待遇低，這樣的現象非常普遍。不僅在小企業(yè)有，就是在全國知名品牌的企業(yè)都有。

從這個(gè)案例中我們可以發(fā)現如下6個(gè)問(wèn)題，這些問(wèn)題也是在座各位設計薪酬時(shí)需要注意的。

1、薪酬內部不公平;

2、薪酬定得與市場(chǎng)價(jià)格不匹配;

3、沒(méi)有戰略導向性，也就是向對實(shí)現企業(yè)戰略目標貢獻大的崗位傾斜;

4、沒(méi)有激勵性，沒(méi)有激勵性的薪酬就是“淘汰良民”的薪酬;

5、利益要均衡，雇主和員工利益要兼顧;

6、沒(méi)有前瞻性;大部分企業(yè)的發(fā)展過(guò)程都是波浪形的，有好的和不好的時(shí)候，我們做薪酬就要考慮到好的時(shí)候，也要考慮不好的時(shí)候。

薪酬取決于三個(gè)因素

我們做咨詢(xún)的時(shí)候發(fā)現很多人喜歡把各種各樣的東西往績(jì)效考核里面裝，我們建議，其他零星的對崗位不是普遍意義的，不是常規的不要往績(jì)效考核里面裝，你如果把績(jì)效考核裝得很大，就不可操作，不可操作的結果只有一個(gè)那就是不操作，績(jì)效考核體現了公司的主張完全正確，獎金也體現了公司的主張，但是獎金是一項補丁，把績(jì)效薪酬沒(méi)有包括的東西臨時(shí)性的加了進(jìn)來(lái)，例如一個(gè)安全獎，如果你把安全獎系數加到績(jì)效考核中去就糟糕了，績(jì)效考核往往是關(guān)鍵的業(yè)績(jì)指標，常規性的。分紅是從老板的利潤里面拿出一部分，這就看老板是否愿意實(shí)行利益一致化了。提成和銷(xiāo)售額相關(guān)。

三個(gè)方面的因素決定了薪酬，第一是崗位或個(gè)人對薪酬的影響，第二個(gè)是企業(yè)對薪酬的影響，第三個(gè)是外部環(huán)境。在一個(gè)企業(yè)里面有很多崗位，我舉兩個(gè)典型崗位，總經(jīng)理和清潔工，這兩個(gè)崗位薪酬肯定是不一樣的，為什么不同的崗位薪酬不一樣?工作難度不同，對企業(yè)的貢獻不同，承擔的壓力不同，最重要的還是對企業(yè)的貢獻不同。同一個(gè)崗位在不同的時(shí)期不同的條件下對企業(yè)的貢獻一樣嗎?也不一樣，這也就是為什么要體現公司薪酬激勵性的原因。

第二個(gè)我想你們來(lái)說(shuō)說(shuō)，不同的企業(yè)為什么選擇不同的薪酬戰略。

代表甲：

我個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)是首先取決于企業(yè)的戰略發(fā)展，他處于怎樣的發(fā)展階段，如果處于開(kāi)拓期，他可能比較注重產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)網(wǎng)絡(luò )的建設，對營(yíng)銷(xiāo)和開(kāi)發(fā)人員比較傾斜，如果進(jìn)入一個(gè)穩定期，他側重于產(chǎn)品質(zhì)量和客戶(hù)服務(wù)，另外還取決于企業(yè)文化，象外資企業(yè)與國內企業(yè)同一個(gè)崗位差別是很大的，與企業(yè)文化、價(jià)值取向有關(guān)。

曹子祥：

同樣的崗位在不同的企業(yè)待遇為什么不一樣呢?那位代表剛才說(shuō)了，一個(gè)是企業(yè)處于不同發(fā)展階段，第二個(gè)是企業(yè)文化造成的不同，業(yè)務(wù)不一樣，薪酬也不一樣。我舉個(gè)例子，一個(gè)是富士康，另一個(gè)是華為，人力資源總監這個(gè)崗位在這兩個(gè)企業(yè)的待遇相差特別大。華為是做交換機、3G的手機，還有一些網(wǎng)際的互聯(lián)設備，華為的競爭對手是思科、北電這些國際巨頭，與這些巨頭爭奪人才，必須有一個(gè)不輸給他們的薪酬水準，華為的薪資戰略是“我以外資企業(yè)的薪資待遇干民族的事業(yè)”。而富士康是一個(gè)典型的加工、制造業(yè)，他的競爭對手是加工機殼等企業(yè)，給出來(lái)的薪酬肯定不是惠普那樣的。

外部環(huán)境怎么理解?同樣一個(gè)企業(yè)，這是一個(gè)跨國企業(yè)，一個(gè)分公司在芬蘭，另一個(gè)在深圳，大家想一想，這兩個(gè)公司給出的工資一樣嗎?肯定不同，他從芬蘭派了個(gè)經(jīng)理到深圳，經(jīng)理待遇一定不會(huì )按深圳的來(lái)給，還要給額外的補貼。但是后來(lái)發(fā)現了個(gè)問(wèn)題，從芬蘭派過(guò)來(lái)的人不比本土的強，只能實(shí)現人力資源本土化。