HR心得個(gè)人價(jià)值可以計算

HR心得個(gè)人價(jià)值可以計算

HR心得個(gè)人價(jià)值可以計算

一、通過(guò)HR解決產(chǎn)值問(wèn)題

我在HR工作時(shí)間很短，大約2年左右的樣子，以前一直做銷(xiāo)售工作，那時(shí)候一直認為銷(xiāo)售部門(mén)才是公司的龍頭部門(mén)，只有銷(xiāo)售對公司的產(chǎn)值有著(zhù)決定性的影響。

能夠在HR工作也純屬機緣巧合，并且依賴(lài)于我們一位良師益友，并且從這時(shí)起才意識到原來(lái)的想法是多么的幼稚和片面。

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程當中存在問(wèn)題是必然的，大發(fā)展大問(wèn)題，小發(fā)展小問(wèn)題，不發(fā)展甚至呈倒退趨勢時(shí)任何一個(gè)問(wèn)題都足以致命。但這些問(wèn)題大部分不都是因為人造成的嗎?出現問(wèn)題也要人去解決呀，所以很多問(wèn)題站在HR的角度都是可以講的通的。譬如之前提到的產(chǎn)值的問(wèn)題，今年我們做了5000萬(wàn)產(chǎn)值，但為什么沒(méi)有做到 8000萬(wàn)呢?如果不是市場(chǎng)需求問(wèn)題，那么一定是人的問(wèn)題，人數量不夠只能干這么多活，人員素質(zhì)低等等。也就是說(shuō)現有的這些人只有能力完成5000萬(wàn)，而沒(méi)有能力做到8000萬(wàn)。從這個(gè)角度看，產(chǎn)值低或者整體銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不佳的根本原因是人的問(wèn)題。

很多企業(yè)往往會(huì )陷進(jìn)一個(gè)怪圈而無(wú)法自拔：

待遇差、收入低 導致 員工素質(zhì)低 導致 產(chǎn)值低導致利潤少 導致 待遇差、收入低

這個(gè)怪圈的突破口不是單純的業(yè)務(wù)行為，而是人，解決這個(gè)問(wèn)題最好的方法就是通過(guò)招聘與培訓機制。

1、招聘

如同采購一樣，只有給出相應的報酬才有可能招聘到企業(yè)想要的的那些人，所謂一分價(jià)錢(qián)一分貨，沒(méi)有高額報酬是很難招聘到有能力的人的�？墒菆蟪甑亩嗌僖膊⒉皇强颗哪X袋拍出來(lái)的，一定要有理論計算依據，而這個(gè)依據的基本數值應該就是當年的目標產(chǎn)值。比如說(shuō)我們今年的目標產(chǎn)值是2個(gè)億，那么我們是需要招聘有能力幫我們做到2個(gè)億的人，所以報酬的計算方式當然是按照2個(gè)億來(lái)進(jìn)行反推導，計算出每個(gè)人部門(mén)的管理費用的具體數額，進(jìn)而推導出崗位編制數量及薪資，在下面我會(huì )提到關(guān)于部門(mén)管理費及推導方法，在這里不多做贅述了。

2、培訓

培訓是企業(yè)幫助員工能力提升的手段，是企業(yè)給予員工最大的福利。就培訓形式而言可分為外訓和內訓兩種，但無(wú)論哪種方式，培訓完畢之后必須針對培訓內容進(jìn)行考核，考核要作為培訓的一部分，沒(méi)有考核的培訓是沒(méi)有任何作用的，考核完畢之后根據結果要做出相應的獎懲。

■外訓

主要針對專(zhuān)業(yè)技能(如：銷(xiāo)售、HR、采購等)和綜合素質(zhì)(如：執行力、領(lǐng)導力等)2大方面進(jìn)行培訓，集體外出或者請講師到企業(yè)進(jìn)行都可以。這種方式的培訓除了使員工在專(zhuān)業(yè)技能方面的提高之外，最大的作用便是印證公司的管理理念、企業(yè)文化的正確性，使員工堅信程度提高。其實(shí)企業(yè)領(lǐng)導及相關(guān)部門(mén)每天都在講管理理念、企業(yè)文化，但很多員工還是會(huì )認為：老板又不是 張瑞敏、任正非，企業(yè)又不是世界500強，所以理論不一定正確呀。所謂外來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng)，如果清華大學(xué)某教授或者某知名公司高管所講到的和本企業(yè)理念都一一吻合時(shí)，大部分員工自然心悅誠服，對于企業(yè)文化堅信程度會(huì )有所提高。但這就要求我們選擇培訓機構的講師一定要謹慎，諸子百家各有各的道理，如果選擇不當，老師的理論如果和企業(yè)理念背道而馳的話(huà)效果就不好了。

■內訓

根據培訓內容的不同，大致可分為專(zhuān)業(yè)技能培訓和企業(yè)文化培訓2種。

專(zhuān)業(yè)技能的內訓最好的方式是請各個(gè)部門(mén)主管領(lǐng)導根據自己的專(zhuān)長(cháng)進(jìn)行培訓，企業(yè)的中層肩負著(zhù)傳幫帶的作用，利用培訓這種手段完全可以達到事半功倍的效果。另外作為培訓講師的部門(mén)領(lǐng)導，為了能夠講好一堂課，是需要備課的，這個(gè)備課和授課的過(guò)程也是這個(gè)部門(mén)領(lǐng)導提升的過(guò)程，他甚至比接受一堂培訓提高的更多。還有就是培訓對象如果有剛入職不久的新員工的話(huà)，那么無(wú)論新員工屬于哪個(gè)部門(mén)，那么作為培訓講師的部門(mén)領(lǐng)導和此員工很容易形成一種師徒關(guān)系，甚至新員工會(huì )稱(chēng)呼此部門(mén)領(lǐng)導為XX老師，這種融洽的師生關(guān)系一旦形成，便會(huì )在今后的工作當中減少溝通成本。

一個(gè)企業(yè)能否做大做強，甚至做成百年字號，要看是否有深厚文化底蘊作支撐，而企業(yè)文化不是只上墻的那幾張畫(huà)板中的口號或者愿景，而是需要不斷的使員工從理解到堅信。企業(yè)文化培訓就是不斷的在員工耳畔斯磨，這種培訓是一種常態(tài)，每月最少要進(jìn)行一次。培訓方法就是通過(guò)實(shí)例講解，如：公司的某種調整或者做法如何符合經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)愿景;某員工得到了某種獎勵或者某部門(mén)經(jīng)理的晉升都是迎合公司某某制度符合公司企業(yè)文化等等。目的就是要使員工明白，無(wú)論企業(yè)是做何種內部調整或者戰略布局都是在朝遠景去努力，只要符合企業(yè)文化的員工會(huì )得到實(shí)際的好處。

二、績(jì)效考核的重要性

員工為何發(fā)生變化?

每位員工在面試或者入職初期這個(gè)階段都是好樣的，他們積極向上，都是想通過(guò)自己的努力贏(yíng)得這個(gè)職位，把自己的東西恨不得全部倒出來(lái)并且用在工作當中，從而獲得公司的認可，得到自己的期望薪資。但大部分員工還是會(huì )被企業(yè)淘汰掉，無(wú)非就是觸犯公司某項高壓線(xiàn)、不符合某某要求諸如此類(lèi)的原因。但事實(shí)上，我們發(fā)現是這個(gè)員工變化了，沒(méi)有剛入職時(shí)候的那個(gè)勁頭了。為何會(huì )有這么大的變化呢?無(wú)非原因有二：1、原來(lái)我不用那么努力便可以得到我想要的(薪資、福利);2、原來(lái)無(wú)論如何努力都得不到我想要要的。這顯然不是員工個(gè)人有問(wèn)題，而是企業(yè)績(jì)效考核制度不完善、不健全的必然結果。

日常收入的高與低

我還發(fā)現很多人在面試時(shí)談到上一家公司的離職原因是因為收入低，但他的期望薪資也并不是很高。其實(shí)收入本沒(méi)有絕對的高低之分，高與低只是自己內心的一種感覺(jué)而已。當你認為能力處處不如自己高，干活也沒(méi)有自己多的那個(gè)人居然掙的錢(qián)和自己一樣多，甚至超過(guò)自己時(shí)，那你每月2萬(wàn)元的薪資就感覺(jué)少了。所有人都覺(jué)得自己能力高于別人，工作強度和難度大于別人，這是正常人的心理，這種心理無(wú)所謂對與錯，既然是這樣，就需要我們能夠有一套客觀(guān)公正的評價(jià)每個(gè)人工作價(jià)值的體系。

發(fā)放年底獎金的困擾

另外還有年底獎金發(fā)放時(shí)的困擾，張三發(fā)了5000元，覺(jué)得很高興，但當他得知了能力不如自己高，入職時(shí)間比自己晚半年的李四居然拿了和自己一樣多的獎金時(shí)，他很可能由原來(lái)的高興變得牢騷滿(mǎn)腹，甚至衍生出其它不良情緒而影響到工作，或許李四也有同樣的想法呢!本來(lái)發(fā)放獎金是圖個(gè)高興，是對員工的鼓勵，沒(méi)想到適得其反，不發(fā)也不行，發(fā)也不行，獎金難道沒(méi)有公平合理的計算方法嗎?

關(guān)于利益，員工與企業(yè)是一致地

無(wú)論是企業(yè)還是員工都在期待一套可以客觀(guān)公正的，可以評價(jià)員工個(gè)人價(jià)值的體制出臺，無(wú)論何種收入都可以根據員工的價(jià)值而定，可能很多企業(yè)都有自己的績(jì)效考核體質(zhì)，但是所謂客觀(guān)公正是不摻雜人為的因素的，一旦出現需要人為的評價(jià)因素就會(huì )讓人感覺(jué)不公正。

企業(yè)希望給予員工的報酬是物有所值的，員工希望企業(yè)可以認可自己的付出支付合理的報酬。很多人認為企業(yè)與員工是對立的，但從這個(gè)角度去看，涉及到自己利益的時(shí)候其實(shí)是統一的，沒(méi)有什么比這個(gè)發(fā)現更令人興奮地，所以我們的這套績(jì)效考核機制便呼之欲出了。

三、公平合理的績(jì)效考核

根據企業(yè)與員工的共同需求，我們創(chuàng )立了一套全新的績(jì)效考核機制，其理論依據非常簡(jiǎn)單，做一樣工作給一樣錢(qián)，如同流水線(xiàn)作業(yè)一樣，“計件工資”制。制度一經(jīng)推出，那些無(wú)所事事只顧溜須拍馬的員工逐漸露出原形，不是改變便是淘汰，那些勤奮肯干效率高的員工較之原來(lái)的收入有了顯著(zhù)地提高。

但這絕對是一項重大的改革，不能急功近利，是需要漸變的，為了今天這個(gè)結果，我們做了2年時(shí)間的鋪墊工作，因為這是需要很多項制度作為前提的。

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