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人力資源經(jīng)理最基礎的五項修煉
中國有句俗話(huà)：“打鐵還須本身硬”，另外還有“以身作則”、“率先垂范”、“己之所欲，勿施于人”等等成語(yǔ)，意思是說(shuō)，作為管理人員，做任何事情，都要自己帶頭做好。下面是小編為大家分享的人力資源經(jīng)理最基礎的五項修煉，希望大家認真閱讀!
第一項修煉：明確人力資源部門(mén)的價(jià)值定位
明確人力資源部門(mén)的價(jià)值定位是人力資源經(jīng)理的第一項修煉。人力資源的價(jià)值定位，也可以說(shuō)成是人力資源管理、人力資源部門(mén)的使命與愿景。
你必須問(wèn)自己：在公司眾多的部門(mén)中，我們部門(mén)的定位是什么?人力資源管理的定位是什么?我們在公司戰略制定與執行過(guò)程中應該扮演什么角色?應起到什么作用?應該達成什么目標?
在一個(gè)村莊里，住著(zhù)一位睿智的老人，村里有什么疑難問(wèn)題都來(lái)向他請教。有一天聰明又調皮的孩子，想要故意為難那位老人。他捉了一只小鳥(niǎo)，握在手掌中，跑去問(wèn)老人："老爺爺，聽(tīng)說(shuō)您是最有智慧的人，不過(guò)我卻不相信。如果您能猜出我手中的鳥(niǎo)是活還是死的，我就相信了。"
老人注視著(zhù)小孩子狡黠的眼睛，心中有數，如果他回答小鳥(niǎo)是活的，小孩會(huì )暗中加勁把小鳥(niǎo)掐死;如果他回答是死的，小孩就會(huì )張開(kāi)雙手讓小鳥(niǎo)飛走。老人拍了拍小孩的肩膀笑著(zhù)說(shuō)："這只小鳥(niǎo)的死活，就全看你的了!"
每個(gè)人的前途與命運，就像那只小鳥(niǎo)一樣，完全掌握在你自己的手中。升學(xué)也罷，就業(yè)也好，創(chuàng )業(yè)亦如此，只要奮發(fā)努力，均會(huì )成功。
一位哲人說(shuō)： 人生就是一連串的抉擇，每個(gè)人的前途與命運，完全掌握在自己手中，只要努力，終會(huì )有成。
正如這位老人所說(shuō)的“這只小鳥(niǎo)的死活，就全看你的了”，一個(gè)人、一個(gè)部門(mén)、一個(gè)公司的前途與命運，就像那只小鳥(niǎo)一樣，完全掌握在你自己的手中。
人力資源部門(mén)、人力資源管理在公司的前途與命運也掌握在人力資源經(jīng)理自己的手中。你選擇公司核心能力的培育者、公司戰略執行的達成者還是其他，就看你自己的了。因為人力資源管理的價(jià)值定位將會(huì )決定你隨后所要制定的人力資源戰略、人力資源行動(dòng)計劃(人力資源計劃與財務(wù)預算)以及人力資源管理流程。
第二項修煉：制定公司的人力資源戰略
為了獲得公司長(cháng)期的成功，公司的戰略在某些時(shí)候會(huì )發(fā)生急劇變化。在那種情況下，人力資源經(jīng)理應該貢獻超越客戶(hù)期望的高質(zhì)量人力資源管理產(chǎn)出與貢獻。在很多情況下，長(cháng)期成功可能需要一些我們的當前客戶(hù)還沒(méi)有意識到的東西，然而事實(shí)是不能提供直線(xiàn)經(jīng)理在短期中要求的屬于長(cháng)期需要的東西。
當公司處于轉型期，一個(gè)真正的問(wèn)題出現了，那就是人力資源管理流程如何在方式上支持這種轉型，它必須超越直線(xiàn)經(jīng)理和顧客的短期滿(mǎn)意度。因此我們應對公司的中長(cháng)期戰略有清晰的認識，這將使我們能夠認識自己的潛在產(chǎn)出與貢獻。
建立人力資源與公司戰略聯(lián)結的第一步就是理解企業(yè)戰略的核心，它能使公司完成為自己設定的使命。然而對于中國很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，這無(wú)異于強人所難——“我們公司根本就沒(méi)有什么戰略”，其實(shí)你錯了。你的公司也許沒(méi)有規范的、正式的、清晰的戰略文本，但是你可以通過(guò)公司的預算、老板的言談、公司的年度計劃文件等等，你就可以得到一系列關(guān)于公司戰略的安排。
一旦我們明確了長(cháng)期目標和三五個(gè)可以實(shí)現的高水平的戰略，我們就能夠識別真正支持公司戰略的人力資源戰略。由此你可能確定了20—25個(gè)人力資源策略，因此你需要進(jìn)行對如此眾多的策略進(jìn)行整合，通過(guò)對這些人力資源策略對公司戰略的貢獻分析以最終確定三到五個(gè)高水平的人力資源策略，這就是公司的人力資源戰略。
在制定人力資源戰略必須有二個(gè)同步：一是與公司戰略同步制定;二是與人力資源執行計劃同步制定。
完成了這二項修煉，恭喜你!你已經(jīng)初步完成了一個(gè)人力資源管理者向戰略人力資源管理者的轉變。但是正是因為你這種轉變，你不得不去做做別人的工作，因為人力資源管理產(chǎn)出改進(jìn)計劃的成功，如果缺少他們的參與將仍只能是“紙上談兵”，這就是“人力資源的內部營(yíng)銷(xiāo)”。針對公司高管、各直線(xiàn)部門(mén)經(jīng)理與員工的營(yíng)銷(xiāo)，促進(jìn)企業(yè)不同角色參與人力資源管理活動(dòng)中，實(shí)現全面人力資源管理。
第三項修煉：構建人力資源的平衡計分卡，改進(jìn)人力資源管理的產(chǎn)出，建立人力資源的KPI
構建人力資源管理的平衡計分卡(BSC)，改進(jìn)人力資源管理的產(chǎn)出，建立人力資源管理的KPI是人力資源經(jīng)理的第三項修煉，這也是人力資源戰略的執行計劃。
只有了解誰(shuí)是人力資源管理的主要客戶(hù)，這些客戶(hù)需要什么以及如何為整個(gè)公司的利益提高他們的服務(wù)水平與客戶(hù)保持密切的聯(lián)系，人力資源管理流程的價(jià)值才能得到切實(shí)地提高。
英國人喬納森·斯邁蘭斯基指出：最好從診斷過(guò)程開(kāi)始，通過(guò)SWOT分析，找出目前存在的優(yōu)勢與劣勢，尋找改進(jìn)的機會(huì )，明確如果不予改進(jìn)將給公司戰略帶來(lái)的威脅。
當然我們必須知道，人力資源管理流程各個(gè)模塊之間是高度的相互依賴(lài)的，例如如果我們改變薪酬與績(jì)效掛鉤的方法或比例，就必然會(huì )對其他人力資源管理流程產(chǎn)生影響。
SWOT之后的工作就是制定短期與長(cháng)期的平衡計分卡四個(gè)維度的KPI。制定KPI本身的過(guò)程就是一次改進(jìn)提高的過(guò)程，因此這個(gè)工作需要由負責該項產(chǎn)出的人力資源從業(yè)人員來(lái)制定。在思考與產(chǎn)出、客戶(hù)、運營(yíng)流程、自身的學(xué)習成長(cháng)四個(gè)維度相關(guān)的KPI時(shí)，你要重新思考甚至重新定位自己的工作，你要相信你的個(gè)人行為對整個(gè)公司的戰略實(shí)現直接相關(guān)。
KPI一經(jīng)制定，就應該著(zhù)手制定人力資源管理產(chǎn)出改進(jìn)的計劃，這個(gè)計劃包括資源配置計劃、預算計劃，也包括HR流程再造、HR外包以及人力資源部門(mén)的調整與優(yōu)化、人力資源管理職位與人才重置以及實(shí)施人力資源戰略的人力資源管理能力與人力資源經(jīng)理的能力的培養。
第四項修煉：根據人力資源的KPI進(jìn)行HR流程再造與外包
在中國，人力資源管理產(chǎn)出改進(jìn)計劃的主要障礙在于在現有狀態(tài)下提供日常服務(wù)，原因很簡(jiǎn)單，可利用的資源都投入到日常工作當中去了，即使人們想實(shí)現產(chǎn)出改進(jìn)計劃，也無(wú)法從平時(shí)行政事務(wù)性工作中抽身。因此進(jìn)行HR再造與適度的HR外包就顯得必要了。
如果企業(yè)還采用傳統的方式提供人力資源管理的產(chǎn)出，管理者無(wú)疑會(huì )長(cháng)期局限于對事的管理，而沒(méi)有更多的精力去考慮對人的管理、開(kāi)發(fā)以及公司戰略、公司核心能力的經(jīng)營(yíng)工作，這樣，人才在企業(yè)中的價(jià)值也無(wú)法被充分挖掘出來(lái)，這無(wú)異于對企業(yè)重要資源的浪費，公司戰略與公司核心能力也因此未能得到有效地實(shí)施與培養;同時(shí)，如果企業(yè)內部不能堅持在統一的管理規則下進(jìn)行人力資源管理，必然會(huì )導致管理流程不順、效率不高，從而增加了管理的復雜度與內耗;最后如果缺乏信息系統的支持，高管就很難獲得及時(shí)、準確的人力資源信息(尤其是人力資源與企業(yè)經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)聯(lián)指標)，也就無(wú)法從根本上引起企業(yè)領(lǐng)導對人力資源工作的重視。
可以說(shuō)，企業(yè)人力資源管理要么實(shí)現信息化，進(jìn)行HR再造;要么其職能就會(huì )走向相對弱化。
人力資源經(jīng)理應學(xué)會(huì )將精力集中在經(jīng)過(guò)仔細挑選的少數核心本領(lǐng)上，也即集中那些使他們真正區別于競爭對手的技能和知識上。通過(guò)業(yè)務(wù)外包將公司的一些重要而并非核心業(yè)務(wù)職能交給外面的專(zhuān)家去做，這樣公司就有可能把自己公司的整個(gè)運作提高到世界最高水平，而所需要的費用與目前的開(kāi)支相等甚至有所減少。與此同時(shí)，還可以省去一些巨額投資。
因為人力資源戰略確立了人力資源管理的優(yōu)先事項，因此能夠明確哪些人力資源管理的流程可以外包，有意識的集中有限的資源于這些優(yōu)先事項。
第五項修煉：構筑人力資源部門(mén)，培育人力資源管理能力，重新配置職位與人員
改進(jìn)人力資源管理的產(chǎn)出計劃所要求進(jìn)行的人力資源流程的再造、e-HR系統的引進(jìn)以及部份人力資源管理職能的外包的必然結果就必然要求人力資源部門(mén)也發(fā)生相應的調整與變化。
Ulrich指出：“當權利與權威成為衡量人力資源工作的標準時(shí)，會(huì )盛行兩種人力資源提供機制：公司層次與一線(xiàn)層次;但當創(chuàng )造價(jià)值成為人力資源的重心時(shí)，就可能有三種類(lèi)型其他的提供機制：服務(wù)經(jīng)紀人、服務(wù)中心和專(zhuān)家咨詢(xún)中心�！�
人力資源管理的平衡計分卡的“學(xué)習與成長(cháng)”維度KPI也對人力資源競爭能力與人力資源管理從業(yè)人員的能力提出了新的要求。因此不容忽視的最后一點(diǎn)是，如果對現有HR人員不做任何調整，你就很難取得人力資源產(chǎn)出改進(jìn)的根本性成功。他們的抵觸情緒或者是薄弱的技能都迫使你必須調整你的改進(jìn)團隊中的某些人員。
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