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談?wù)勅肆Y源管理實(shí)戰要點(diǎn)
人力資源管理成為最熱門(mén)的課題是中國企業(yè)的發(fā)展階段使然，由一般性事務(wù)管理上升至資源開(kāi)發(fā)性工作是人力資源管理面臨的主要挑戰。只有基于未來(lái)發(fā)展需要，實(shí)施戰略性人力資源管理，系統的招聘、任用、薪酬、培訓、考核工作才能發(fā)揮最大效用，構筑以人力資源為基礎的核心能力。
對于人力資源管理問(wèn)題，學(xué)歌咨詢(xún)有如下心主張和觀(guān)點(diǎn)：現代企業(yè)的人力資源管理體系必將由操作性向戰略導向型轉變針對現代集團性企業(yè)組織形態(tài)日益復雜的特點(diǎn)，應該建立戰略導向型的人力資源管理，根據客戶(hù)總部與下屬公司不同的架構，建立對應的人力資源管理模式，最大程度地通過(guò)戰略紐帶將“分割”的人力資源管理職能整合起來(lái)，帶動(dòng)企業(yè)文化、企業(yè)管理等的全面提升，以?xún)炔抗芾淼耐晟偏@取市場(chǎng)競爭中的優(yōu)勢。
薪酬管理包括經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性薪酬，也即 360 度薪酬觀(guān)當前社會(huì )，對于薪酬問(wèn)題，尤其是知識型員工，中高層骨干人員的薪酬問(wèn)題，已經(jīng)不僅僅是經(jīng)濟性問(wèn)題，還涉及心理、文化和社會(huì )等諸多因素。薪酬系統的設計，既要考慮固定工資、月度獎金、年度獎金、現金補貼、保險福利、帶薪休假、利潤分享、持股、期權等在內的經(jīng)濟性報酬，更要重視從工作認可、挑戰性工作、工作環(huán)境、工作氛圍、發(fā)展晉升機會(huì )、職業(yè)安全等角度滿(mǎn)足員工在非經(jīng)濟性薪酬方面的需求，越具有智慧和知識的員工，越重要和能干的員工，對后者尤其需要。
薪酬有效性、合理性的關(guān)鍵在于保持 3P - 1M 之間的平衡薪酬體系和運行必須避免“三不公”現象，即內部不公平、外部不公平、自我不公平。要實(shí)現這個(gè)目的，薪酬體系的設計、薪酬水平的核定，必須考慮人( Person )、職位( Position )、業(yè)績(jì)( Performance )與市場(chǎng)( Marketing )之間的平衡。
具體薪酬制度的設計，必須充分考慮企業(yè)的機制和領(lǐng)導層的薪酬哲學(xué)就中國國內企業(yè)而言，由于企業(yè)性質(zhì)不同，合資企業(yè)、國有企業(yè)、集體企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、上市公司，其薪酬管理制度在自由度方面存在很大差異，直接影響制度覆蓋的范圍、薪酬結構的設計，以及創(chuàng )新薪酬手段的運用。另外，中西文化的差異和領(lǐng)導層的薪酬哲學(xué)，是遵循傳統的“ 7 + 3 ”原則、還是偏好“ 10 - 3 ”的西方原則，將直接影響薪酬管理制度的設計，獲得領(lǐng)導哲學(xué)認同的制度將能夠有效貫徹執行。
薪酬制度的設計必須充分考慮內在支配策略與企業(yè)發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)戰略的關(guān)系企業(yè)在迅速發(fā)展階段、正常發(fā)展至成熟階段、無(wú)發(fā)展和衰退階段，其主要經(jīng)營(yíng)戰略必然不同，自然需要不同的薪酬制度予以支持，分別指向刺激創(chuàng )業(yè)、獎勵管理技巧、著(zhù)重成本控制等內在支配策略。薪酬制度不能一成不變，沒(méi)有始終合適的制度，只有適應不同階段的制度。
崗位價(jià)值評估必須充分考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和績(jì)效特點(diǎn)崗位價(jià)值評估主要涉及五個(gè)方面的績(jì)效價(jià)值，分別為：崗位的公司績(jì)效價(jià)值、崗位的部門(mén)績(jì)效價(jià)值、崗位的時(shí)間績(jì)效價(jià)值、崗位的能力績(jì)效價(jià)值、崗位的態(tài)度績(jì)效價(jià)值。崗位薪酬結構和崗位價(jià)值排序完全取決于這五個(gè)價(jià)值的貢獻。但要正確評估崗位價(jià)值，排定崗位位置，必須充分兩點(diǎn)：一、理解公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節以及業(yè)務(wù)需要的關(guān)鍵能力，對部門(mén)設置、流程安排和崗位職責有清醒的認識和滲透的理解;二、理解公司的績(jì)效特點(diǎn)，是更多以綜合化、不可細分的特征表現?還是以個(gè)性化、具體到個(gè)人、具體到崗位的表現特征培訓并不總是起正面作用的，運用不當的培訓可能導致負面效應面對市場(chǎng)上層出不窮的培訓課程、管理觀(guān)念、新潮思想，企業(yè)往往容易迷失，陷入學(xué)習怪圈，越學(xué)習越迷糊，各種觀(guān)點(diǎn)相互矛盾，反而不知道怎么干了。培訓是一種學(xué)習新思想、新知識、新技能的過(guò)程，新的事務(wù)總容易滋生混亂，避免這種情況的出現，又想獲取培訓的好處，顯然應適當控制培訓的范圍、內容、層次。建立以企業(yè)發(fā)展需求為基礎的個(gè)性化知識系統，對知識的傳播、更新建立分門(mén)別類(lèi)的管理措施，以過(guò)慮培訓的負面影響，以最大限度提高培訓與企業(yè)績(jì)效的關(guān)聯(lián)度，是企業(yè)培訓工作應該重點(diǎn)考慮的事情，那種以員工的職業(yè)發(fā)展規劃為基礎的培訓安排，對企業(yè)而言，是錯誤和有害的。
招聘中引入各種測評工具和創(chuàng )新方式，是一種值得嘗試的做法絕大多數中國企業(yè)的人員招聘，目前還很難接受各種測評工具和沙龍漫談，往往主要取決于感覺(jué)，能夠引進(jìn)基于知識、技能需要的書(shū)面考試已經(jīng)是很大的進(jìn)步了�；谛愿�、心理的測評工具，深入學(xué)校的延伸培養和考察，對于高層管理人員的體外磨合和私誼交往招聘是值得引進(jìn)和考慮的新手段，以降低人員招聘失敗的風(fēng)險。
學(xué)歌咨詢(xún)建議，企業(yè)應建立人才素質(zhì)測評機制，從招聘、培訓、發(fā)展的多角度綜合評價(jià)人員發(fā)展潛力，完善企業(yè)的職業(yè)發(fā)展體系，以人員發(fā)展推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，從而推動(dòng)企業(yè)戰略目標的實(shí)現。
績(jì)效考核是需要支付成本的，績(jì)效考核的范圍、頻次和內容需要控制對于中國絕大多數企業(yè)而言，出于個(gè)人感情或業(yè)績(jì)提升需要，企業(yè)領(lǐng)導層總希望通過(guò)完美的績(jì)效考核來(lái)區分員工優(yōu)劣，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。但，事實(shí)上經(jīng)常事與愿違。學(xué)歌咨詢(xún)認為，沒(méi)有完美的績(jì)效考核，只有適合的績(jì)效管理，在不同的發(fā)展階段，無(wú)論是出于提升“收入”，還是壓縮“成本”，企業(yè)都有需要控制的關(guān)鍵的人和事， 2/8 規律在這個(gè)領(lǐng)域仍然起作用，績(jì)效考核不用覆蓋 80 %的人和事，只需要覆蓋 20 %即可，這樣做，反而能夠以較低的考核成本取得可觀(guān)的績(jì)效。
企業(yè)不應該過(guò)分關(guān)注個(gè)人績(jì)效，而應該出于企業(yè)績(jì)效的視角去關(guān)注個(gè)人績(jì)效員工個(gè)人績(jì)效和職業(yè)發(fā)展，與企業(yè)整體的績(jì)效和發(fā)展并不是 1 + 1 = 2 的簡(jiǎn)單必然關(guān)系，企業(yè)不必關(guān)注到每一個(gè)人的績(jì)效和成長(cháng)，而應該出于企業(yè)績(jì)效和發(fā)展的需要去關(guān)注個(gè)人成長(cháng)，測定個(gè)人績(jì)效。
企業(yè)的學(xué)習和員工的學(xué)習是兩回事，學(xué)習型組織和企業(yè)學(xué)習也是兩回事企業(yè)往往容易將企業(yè)的學(xué)習，等同于員工的學(xué)習，或者說(shuō)等同于高層管理人員的學(xué)習。企業(yè)對學(xué)習型組織的理解，往往局限于業(yè)務(wù)之外的專(zhuān)門(mén)學(xué)習機制。事實(shí)上，員工的學(xué)習成果只要不能影響到除他自身之外的企業(yè)其它人的工作，不能引發(fā)一系列的作業(yè)行為轉變，就與企業(yè)的學(xué)習無(wú)關(guān);只要企業(yè)沒(méi)有在運營(yíng)過(guò)程中形成自適應改善和創(chuàng )新機制，就永遠不可能成為一個(gè)學(xué)習型組織。
可用的高層人力資源在很大程度決定了企業(yè)的管理架構，而不僅是科學(xué)“千軍易得、一將難求”，可用的高層人力資源往往在很大程度決定了企業(yè)的管理架構，結構主義的“真理”往往僅僅適用于一般員工和人才濟濟的組織。對于嚴重缺乏高層人才資源的中國企業(yè)而言，在很長(cháng)一段時(shí)間內，還必須“就米下鍋”。(顏國俊)
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