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人力資源管控體系建設（暨人力資源部2014年工作梳理與計劃）
人力資源管控體系建設
暨人力資源部2014年工作梳理與計劃
一、緣起
1、公司人力資源模塊尚未建立健全
xx單體公司人力資源中的人力資源規劃、員工培訓與開(kāi)發(fā)及績(jì)效考核模塊尚未建立，組織責任體系、招聘與配置、薪酬福利、員工關(guān)系等模塊尚未健全。
2、單體公司向集團公司的轉變
從xx公司主營(yíng)業(yè)務(wù)層面講，xx公司已由過(guò)去單一的單體公司逐步成為集團化公司，這種趨勢不可阻擋，并在加速進(jìn)行。在這樣的發(fā)展趨勢下，企業(yè)規模不斷發(fā)展壯大，在未來(lái)的集團公司內部，還可能涉及其他產(chǎn)業(yè)，這必然涉及集團公司對下屬企業(yè)的管控問(wèn)題，例如如何考核與激勵各子公司經(jīng)營(yíng)層;如何有效選拔與管控委派子公司的人員等。在集團的管控體系中，戰略管控居于核心地位，而人力資源管控連同財務(wù)管控作為集團管控的不可或缺的重要支柱系，配合戰略管控，以實(shí)現集團的整體戰略目標。
3、人才斷層危機
現有人才知識構成及職業(yè)素質(zhì)日益成為xx公司發(fā)展壯大的瓶頸問(wèn)題，隨著(zhù)業(yè)務(wù)規模的發(fā)展壯大，襄樊工業(yè)園、襄樊九街十八巷及長(cháng)沙工業(yè)園的啟動(dòng)，經(jīng)常出現無(wú)人可委派的尷尬境地。面對“有才無(wú)德”和“有德無(wú)才”的兩類(lèi)員工如何選拔任用左右為難，“德才兼備”的員工無(wú)處可覓。
4、集權VS分權
公司現有業(yè)務(wù)分布于武漢、襄樊、長(cháng)沙三個(gè)地域，在未來(lái)還可能涉及其他區域，在涉及對該等子公司的管控方面，母公司與子公司扮演何種角色，哪些權利應該下放至子公司，哪些權利應該保留至母公司，如何平衡母公司與子公司的權利、責任與利益，既能讓子公司發(fā)揮其主動(dòng)性又不損害xx公司的整體利益，是xx公司面臨的另一重要問(wèn)題。
從企業(yè)層面講，xx人力資源管控的主要任務(wù)不是去發(fā)現人才，而是通過(guò)人力資源制度體系的完善去建立一個(gè)可以打造人才并且可以易于快速復制的機制。
本工作計劃對xx公司人力資源的模塊進(jìn)行梳理，本著(zhù)發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題的原則，提出人力資源的工作計劃。
二、人力資源工作梳理
(一)xx公司單體層面
1、組織責任體系
(1)組織結構
xx公司現有的組織結構圖中，未明確母公司與各子公司的管理界面、未明確各公司內部各部門(mén)之間的管理界面。
(2)崗位設置及崗位說(shuō)明書(shū)
xx公司現僅有各部門(mén)定員定編的標準，而無(wú)員工崗位說(shuō)明書(shū)，致使人力資源部在招聘工作過(guò)程中較難把握該崗位的用人標準，同時(shí)為該崗位員工培訓及績(jì)效考核的施行帶來(lái)了障礙。另，公司存在個(gè)別部門(mén)定員定編變更隨意性較大。
2、人力資源規劃
因xx公司缺少明確的戰略規劃，致使人力資源規劃無(wú)從談起，人力資源工作只能被動(dòng)工作。
3、招聘與配置
作為人力資源管理的第一步，招聘工作顯得尤為重要，招聘工作作為人力資源管理的起點(diǎn)，對公司的影響往往是根本性的、長(cháng)期性的。
xx公司現招聘渠道主要以外部社會(huì )人員為主，而忽視了內部招聘，同時(shí)在用人部門(mén)招聘的過(guò)程中，更多的關(guān)注應聘人員的專(zhuān)業(yè)能力，而忽視了應聘人員的價(jià)值觀(guān)、職業(yè)發(fā)展規劃及對公司文化的訴求等軟要求，導致部分入職者入職后無(wú)法適應公司文化或無(wú)法滿(mǎn)足其職業(yè)發(fā)展規劃而辭職;同時(shí)，由于公司缺乏一套體系性的員工培訓與開(kāi)發(fā)計劃，導致相應崗位空缺時(shí)，內部很難有合適的人員補缺，因此不得不依賴(lài)于外部招聘渠道。
外部招聘是公司改變人才結構、輸入新鮮血液的主渠道，但外部招聘的人員中，應屆畢業(yè)生的招聘比重較小。
4、員工培訓與開(kāi)發(fā)及職業(yè)發(fā)展
xx公司現除了新員工入職培訓外，對老員工的培訓尚處于空白階段，且對新員工的培訓僅限于公司介紹、公司文化、公司部分管理制定的培訓外，并未涉及其所在部門(mén)的專(zhuān)業(yè)知識培訓等內容。
xx公司的員工開(kāi)發(fā)機制尚未建立，公司每位員工基本上處于等同崗位多年，缺乏崗位輪換等開(kāi)發(fā)員工各項業(yè)務(wù)技能的開(kāi)發(fā)培育機制。
完善新員工的培訓體系，首先制定新員工上崗培訓計劃，確定培訓內容，包括公司管理制定、員工行為手冊、企業(yè)介紹、公司文化、業(yè)務(wù)培訓等。
5、員工薪酬與福利
(1)薪酬結構失衡
公司現有薪酬結構基本上全部為物質(zhì)薪酬，缺乏精神薪酬，部分員工的離職并非因其不滿(mǎn)足于物質(zhì)薪酬，而是其個(gè)人發(fā)展機會(huì )、人格尊重等物質(zhì)之外的獎勵不能滿(mǎn)足。
公司現有薪酬結構實(shí)在上為固定薪酬，并為考慮到員工的短、中、長(cháng)期薪酬激勵。
(2)薪酬與績(jì)效缺乏關(guān)聯(lián)
公司員工的薪酬和個(gè)人績(jì)效沒(méi)有很強的關(guān)聯(lián)，員工的薪酬極具剛性，沒(méi)有較好地體現出薪酬的激勵作用，亦無(wú)與公司業(yè)績(jì)相關(guān)聯(lián)。年底薪酬的發(fā)放不是實(shí)際績(jì)效的真實(shí)反映，使得年底薪酬的發(fā)放流于形式，無(wú)法有效發(fā)揮激勵作用。
(3)薪酬層級較少
公司薪酬層級較小，存在同崗同酬的現象，存在部分崗位職責相同，但是能力不同卻薪酬相同的現象，導致薪酬內部不公平。
(4)福利單一
公司員工福利比較單一，僅限于傳統的五險福利及免費午餐，缺乏員工體檢、教育培訓、補充養老保險、有薪假期、文化旅游、節日禮物、及其他員工關(guān)懷等人性化的福利。
6、績(jì)效考核
7、員工關(guān)系
目前，xx公司員工關(guān)系管理僅限于勞動(dòng)關(guān)系管理、簡(jiǎn)單的員工信息管理及員工入職、解聘與離職管理。
(二)xx公司集團層面
1、人力資源管控模式
xx公司尚未確定其與對各子公司人力資源管理方面采取何種管理與控制模式，即對子公司部門(mén)定崗定編、核心人員的任免、人員招聘、薪酬與福利、績(jì)效考核、培訓與開(kāi)發(fā)等方面尚未明確各自的權限劃分。
2、母子公司人力資源管理制度的統一
xx公司與各子公司在人力資源管理制度方面面臨著(zhù)各自管理制度的建立健全與母子公司人力資源管理制度的相互統一性問(wèn)題。
3、缺乏對外派人員的有效管理
xx公司對各子公司外派的核心崗位人員缺乏有效的制度性的監督管理，如遇到問(wèn)題，則將相關(guān)外派人員召集至母公司予以溝通，缺少定期工作匯報制度、缺少定期評價(jià)制度、缺少定期績(jì)效考核制度。
三、工作計劃
人力資源部針對上述公司現時(shí)存在的問(wèn)題，提出以下工作計劃：
(一)xx公司單體層面
1、組織責任體系
(1)進(jìn)一步完善公司的組織結構確定公司的組織結構圖
借鑒標桿企業(yè)的組織結構圖，同時(shí)結合x(chóng)x公司實(shí)際情況及未來(lái)發(fā)展規劃，完善xx公司的組織結構，明確每個(gè)職能部門(mén)的權責，使每個(gè)部門(mén)職責清晰明朗，做到既無(wú)空白、也無(wú)重疊，爭取做到組織架構的科學(xué)適用，盡可能三年內不再做大的調整，保證公司的運營(yíng)在既有的組織架構中運行良好、管理規范、不斷發(fā)展。
公司組織架構是公司運營(yíng)的基礎，也是部門(mén)編制、人員配置的基礎，組織架構一旦確定，除經(jīng)公司董事會(huì )或總經(jīng)理特批以外，人力資源部對各部門(mén)的超出組織架構外增編、增人將有權予以拒絕。
(2)完成各崗位的職務(wù)工作分析編制xx公司職位說(shuō)明書(shū)
職位分析是公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個(gè)崗位薪酬的依據之一，通過(guò)職位分析既可以了解公司各部門(mén)各職位的任職資格、工作內容，從而使公司各部門(mén)的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助于公司了解各部門(mén)、各職位全面的工作要素，適時(shí)調整公司及部門(mén)組織架構，進(jìn)行擴、縮編制。也可以通過(guò)職位分析對每個(gè)崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進(jìn)行綜合考量，以便為制定科學(xué)合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門(mén)員工提供方向性的培訓提供依據。
2、人力資源規劃
人力資源部將根據公司的戰略規劃制定相應的人力資源規劃，沒(méi)有公司的戰略規劃，則公司的人力資源規劃無(wú)從談起。
3、招聘與配置滿(mǎn)足需求、保證儲備
人力資源部按照既定組織架構和各部門(mén)各職位工作分析來(lái)招聘人才滿(mǎn)足公司日常運營(yíng)需求。
著(zhù)手招聘體系和管理流程再造，建立人才評估中心(結構化和半結構化面試)，進(jìn)行關(guān)鍵崗位勝任能力分析，由人力資源部根據xx用人觀(guān)，對候選人的內隱特征，包括性格特質(zhì)、成就特征、管理能力、自我認知、動(dòng)機和需要、進(jìn)行初試，結合專(zhuān)業(yè)知識筆試評估，將合格候選人推薦給用人部門(mén)進(jìn)行復試。建立人員引進(jìn)和退出機制，擬定包括招聘管理制度的《人力資源管理制度》。
建立中高層管理人員定期述職制度
4、員工培訓與開(kāi)發(fā)建立培訓體系
根據公司戰略人才培養方案，針對不同層次的人才采用不同的培訓方式和內容。
(1)對于普通員工，目前公司處于高速發(fā)展期，新進(jìn)員工數量較多，所以對普通員工的培訓重點(diǎn)主要放在新員工入職培訓、職業(yè)規劃、職業(yè)素養、專(zhuān)業(yè)實(shí)務(wù)培訓方面。
(2)對于中高層管理人員則以“提高個(gè)人職業(yè)素養，打造團隊執行力”為目標，引入管理技能理論提升系列課程，提升其管理技能。
(3)內部培訓講師隊伍建設
一個(gè)企業(yè)培訓系統中，講師隊伍建設是核心。要想提升公司整體的培訓水平，僅僅靠人力資源部的力量，是很難支撐整個(gè)局面的，所以?xún)炔恐v師隊伍的建設是關(guān)鍵。明年計劃第一季度開(kāi)始實(shí)行講師考核聘任制，聘任期為一年，定期對講師進(jìn)行培訓，同時(shí)對培訓效果進(jìn)行評估，并根據考核分數給予相應的課酬，以此提升講師的積極性和授課水平。
(4)建立輪崗制度
(5)建立梯隊培養機制
建立人才儲備三級階梯機制，第一級階梯為管理培訓生，通過(guò)每年在10-12月、3-5月的校園招聘旺季，吸納優(yōu)秀應屆畢業(yè)生充實(shí)xx基層崗位，通過(guò)持續的職業(yè)化培訓和轉崗機制，計劃在2-3年內將管理培訓生培養成xx人。第二級階梯為內部基層優(yōu)秀員工，通過(guò)績(jì)效考評不斷發(fā)現高績(jì)效表現和善于學(xué)習的優(yōu)秀員工，為他們設計職業(yè)發(fā)展規劃和晉升通道，為異地新項目和管理層儲備人才。第三階梯為內部中層優(yōu)秀員工，通過(guò)工作豐富化和擴大化，使中層管理員工有更多機會(huì )熟悉不同專(zhuān)業(yè)，加強部門(mén)協(xié)作性，也為員工上升到更高的職位創(chuàng )造條件。
5、員工薪酬與福利
初步建立基于崗位工作，個(gè)人技能基礎上的，結合企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的浮動(dòng)薪酬機制。同時(shí)，根據股份公司
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