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行業(yè)調整中的人力資源整合
經(jīng)濟周期是一個(gè)未知、復雜的系統，它的公平之處，就在于它對每一個(gè)企業(yè)都是一樣的;而它不公平的地方是，當它過(guò)去之后，帶走弱小的企業(yè)，留下強大的企業(yè)。因此，當它來(lái)臨時(shí)，你唯一的辦法就是要比別人強。
在土地限量、銀根緊縮等一系列宏觀(guān)調控手段的作用下，各地的房地產(chǎn)市場(chǎng)開(kāi)始出現價(jià)格微跌，交易量也呈大幅下降的跡象。從經(jīng)濟周期對房地產(chǎn)行業(yè)影響的一般規律來(lái)看，房地產(chǎn)市場(chǎng)在周期性調整過(guò)程中大抵都會(huì )經(jīng)歷四個(gè)階段：初期價(jià)格微跌，成交量大降;二期價(jià)格急跌，成交量逐步放大;三期價(jià)格陰跌，成交量放緩;四期市場(chǎng)探底，并醞釀回升。無(wú)疑，種種跡象表明，房地產(chǎn)行業(yè)正在進(jìn)入新一輪調整的初期階段。冬天已然來(lái)臨。
如何挺過(guò)這個(gè)漫漫寒冬?
能拓寬融資渠道的正抓緊拓寬融資渠道，努力吸引境內游資和境外熱錢(qián);能調整開(kāi)發(fā)方向的積極調整開(kāi)發(fā)方向，或者從住宅地產(chǎn)轉入商業(yè)地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)，或者從高端市場(chǎng)轉入低端市場(chǎng);能轉變運作模式的迅速轉變運作模式，極力打造規范化、專(zhuān)業(yè)化、標準化和集約化的競爭優(yōu)勢……
原來(lái)那種近似于零和博弈的競爭方式，也已經(jīng)開(kāi)始被各類(lèi)以資源整合為目的的購并、重組和聯(lián)盟所取代。
在這一切舉措的背后，人才成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。各個(gè)公司的人力資源部門(mén)都在不停地思考：如何在行業(yè)調整的過(guò)程中進(jìn)行人力資源整合，為下一輪成長(cháng)期的再次爆發(fā)積蓄足夠的能量?
這是行業(yè)調整給人力資源管理帶來(lái)的新的挑戰。要想成功應對挑戰，我們必須首先明確一點(diǎn)：人力資源管理的終極目的到底是什么?
對于這個(gè)問(wèn)題，可能會(huì )有N種答案。但是在這些答案的背后，我們會(huì )發(fā)現，大家基本都認同這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：人力資源是整合資金、土地和項目管理這三個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)成功要素、充分釋放經(jīng)濟潛能的關(guān)鍵。更進(jìn)一步地講，人力資源管理的終極目的是不斷提升企業(yè)釋放各種生產(chǎn)要素的經(jīng)濟潛能的能力，是不斷優(yōu)化企業(yè)實(shí)現戰略所需的各種戰略技能，尤其是在不同的運作模式下所需的核心戰略技能。
這個(gè)“提升”，這個(gè)“優(yōu)化”，就是整合。
那么如何整合?
假設一個(gè)蓄水池有一個(gè)出口，有一個(gè)入口，要在保持水量基本不變的前提下凈化池中的水，我們會(huì )怎樣做?首先我們要做的可能是控制好入口，使流進(jìn)來(lái)的水盡可能都是純凈的水;然后控制好出口，使流出的水盡可能都不是純凈的水;同時(shí)，我們還需要采用各種手段凈化池子里的水，以提高凈化的速度。
企業(yè)的人力資源就是這個(gè)蓄水池。招聘管理是入口，離職管理是出口。職業(yè)生涯規劃、培訓管理、人員配置以及員工關(guān)系管理等職能則是對池子中現有的“水”進(jìn)行“凈化”的手段。人力資源整合的工作就是充分利用各種手段，在保持正常運營(yíng)不受沖擊的前提下“凈化”池子里的水。
那凈化到什么標準?這個(gè)標準就是我們在人力資源戰略或者人力資源規劃當中所設定的目標。這些目標又從哪里來(lái)?從企業(yè)戰略。從企業(yè)戰略所決定的組織架構。從組織架構所決定的職位設置。這是人力資源管理的基礎。
那薪酬管理和績(jì)效考核又起到什么作用呢?薪酬管理的作用，一方面是調節匯聚到入口處的“水”的質(zhì)量和數量，另一方面是保證池子里“純凈”的水不涌向出口�？�(jì)效考核的作用則是確定各個(gè)部位的水質(zhì)到底達到了什么標準，以決定是對其采用各種手段進(jìn)行“凈化”，還是將其引導到出口，使其流出蓄水池。
這是企業(yè)人力資源系統運行的機理，是進(jìn)行有效的人力資源整合的基礎。而房地產(chǎn)企業(yè)要想在行業(yè)調整過(guò)程中進(jìn)行人力資源整合，則必須要建立一個(gè)高效運作的人力資源管理體系，使各項人力資源管理職能得到充分發(fā)揮，相互作用，形成合力，才能夠實(shí)現真正的整合。
如上所述，人力資源戰略/規劃的基礎是職位管理，職位管理的基礎是組織結構設計，組織結構設計的基礎又是企業(yè)戰略。所以，在進(jìn)行整合之前，必須要對企業(yè)的戰略有足夠的認識，對實(shí)現該戰略的運作模式有深刻的理解，對支撐該運作模式的核心戰略技能有準確的把握。然后，我們才可以確定“水質(zhì)”的標準，也就是我們到底需要什么人才(特別是融資、營(yíng)銷(xiāo)、項目管理和成本控制類(lèi)人才，他們到底應該具備何種素質(zhì))，需要多少，應該在什么時(shí)間配置到什么職位，這樣的人才主要分布在哪里，通過(guò)什么樣的方式可以培養或者引進(jìn)這些人才等等。同時(shí)，還需要確定整體的人力資源策略，以及如何進(jìn)行有效激勵和約束、如何進(jìn)行員工關(guān)系管理等等。這就是人力資源戰略/規劃。多數公司在進(jìn)行人力資源整合時(shí)感到力不從心，通常是由于沒(méi)有人力資源戰略/規劃;有些公司即便有規劃，往往也僅僅明確了人員需求的時(shí)間和數量要求，而對于其他要求，或者是根本就沒(méi)有考慮，或者是考慮的不夠深入。而更深層次的原因則是沒(méi)有根基，缺乏基于戰略思考的組織設計和職位管理。
在人力資源戰略的指導下，我們需要審視現行的薪酬管理制度和績(jì)效考核制度。對于薪酬管理制度，主要審視薪酬結構是否合理(包括靜態(tài)工資和動(dòng)態(tài)工資的比例、銷(xiāo)售提成、項目獎金等等)、薪酬等級是否具有延展性(尤其是在職位不變的情況下薪酬是否有足夠的調整空間)、薪酬水平是否具有競爭力(特別是中高層管理人員的薪酬水平)、薪酬調整機制是否具有激勵性(包括調整的范圍、頻率、額度)等等，一方面保證現有的關(guān)鍵人才不流失，另一方面保證對目標勞動(dòng)力市場(chǎng)內的優(yōu)秀人才具有足夠的吸引力。對于績(jì)效考核制度，主要審視績(jì)效考核指標體系與實(shí)際績(jì)效之間的相關(guān)程度、考核關(guān)系是否明確、考核指標值是否科學(xué)、考核周期是否合理、考核結果的反饋是否及時(shí)、考核結果的應用是否妥當等等，一方面保證考核結果能夠客觀(guān)反映被考核者的真實(shí)業(yè)績(jì)，另一方面保證考核結果可以發(fā)揮足夠的激勵作用。
接下來(lái)要做的，就是如何控制好入口，也就是招聘管理。多數房地產(chǎn)公司在這方面比較突出的問(wèn)題是招聘工作的計劃性、準確性和及時(shí)性不強，總是被用人需求牽著(zhù)鼻子走，非常被動(dòng)。究其原因，第一種情況是沒(méi)有人力資源規劃和招聘計劃，導致工作的前瞻性不足;第二種情況是沒(méi)有準確把握用人單位的用人需求，或者缺乏有效的甄選手段從候選人中選出合適的人，以致用人部門(mén)頗有微辭;第三種情況是招聘渠道過(guò)于狹窄，難以在限定的時(shí)間內找到合適的人選。第一種情況需要從根本上去解決。而第二種情況，則首先需要理順招聘管理流程，然后引進(jìn)或開(kāi)發(fā)相應的工具，建立能力素質(zhì)模型，準確把握用人需求，并通過(guò)人才測評機制，或者結構化面試的方式來(lái)提高人才甄別的準確性。至于第三種情況，可選擇的方法很多，在此就不贅述。
同時(shí)，在招聘過(guò)程中，對于項目發(fā)展、銷(xiāo)售和項目管理等方面的高端人才的薪酬談判也是非常重要的工作，這也是被許多公司疏忽的。在談判之前，公司需要考慮如何設計一份對雙方都公平的合同，這份合同需要達到的目的是：履行合同實(shí)現公司利益最大化，是候選人保證自身利益最大化的最經(jīng)濟的方式。
通過(guò)有效的入口管理，一方面可以防止原有的戰略技能被稀釋?zhuān)硪环矫娌粩嗵岣邞鹇约寄艿拇媪�。如果這一關(guān)沒(méi)有把好，不但戰略技能無(wú)法得到保持，而且后續的管理成本將會(huì )大幅攀升。
在所有的優(yōu)化手段當中，培訓是被地產(chǎn)公司詬病最多的人力資源職能之一。許多公司將培訓作為一項重要的員工福利來(lái)看待，這沒(méi)錯。但如果僅僅將它看作是一項福利就錯了。而這恰恰是許多公司所持有的觀(guān)點(diǎn)。那么如何發(fā)揮“培訓”的優(yōu)化作用?如何通過(guò)培訓真正達到提高企業(yè)戰略技能的目的?要想解決這個(gè)問(wèn)題，首先需要明確一點(diǎn)，培訓不是員工需要什么就給什么，而是從企業(yè)戰略出發(fā)，需要給員工什么才給什么。也就是說(shuō)，培訓需求的確定，是根據戰略技能，尤其是核心戰略技能(比如工程管理、成本控制、營(yíng)銷(xiāo)等)，與戰略需要之間的差距來(lái)確定的。只有做到這一點(diǎn)，培訓才會(huì )成為真正的投資，培訓的優(yōu)化作用才能夠真正的發(fā)揮出來(lái)。
對于人員配置，其基礎有兩個(gè)：一是職業(yè)生涯規劃，一是繼任計劃。其具體措施有職位輪換、晉升和免職等。有些房地產(chǎn)公司在人員配置方面常常會(huì )采取比較激進(jìn)的做法，比如突然通知員工免職，并要求其立即辦理手續等，這些做法對當事人和其他員工往往會(huì )產(chǎn)生比較負面的影響。當然，許多時(shí)候房地產(chǎn)公司采用這些做法，是出于項目安全或者其他類(lèi)似的考慮，不得已而為之。在人員配置方面比較穩妥的做法是：無(wú)論是職位輪換，還是晉升或者免職，在事前都需進(jìn)行縝密安排，做好各種預防工作，然后與當事人進(jìn)行面談，陳明緣由，并告知他在一定時(shí)間內需辦理的相關(guān)手續，以及公司相應的后續安排等等。如此，一方面盡量保證工作的連續性，另一方面盡量避免可能產(chǎn)生的負面影響。
我們再看職業(yè)生涯規劃。
一言以蔽之，職業(yè)生涯規劃確定了員工個(gè)人發(fā)展軌跡與企業(yè)發(fā)展軌跡二者之間重合的部分，是實(shí)現
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