收購中的人力資源整合，員工是關(guān)鍵

收購中的人力資源整合，員工是關(guān)鍵

中國浙江吉利控股集團有限公司2010年3月28日與美國福特汽車(chē)公司在瑞典哥德堡正式簽署收購沃爾沃汽車(chē)公司的協(xié)議，使這場(chǎng)轟轟烈烈的“吉沃戀” 終于塵埃落定。也只緣它是一場(chǎng) “窮小子”迎娶“富家女”的傳奇，而轟動(dòng)全國甚至全球，致使家戶(hù)喻曉。然而，在競爭幾近慘烈的市場(chǎng)上，幾乎每天都有大大小小的，鮮為人知的企業(yè)收購案在默默上演。但是，企業(yè)收購最終是否成功，人力資源整合的結果是一個(gè)重要的衡量指標，而人力資源整合是否成功，收購后企業(yè)員工的心理變化是關(guān)鍵，而員工心理變化又與不同類(lèi)型的收購模式休戚相關(guān)。

縱觀(guān)中國企業(yè)收購歷史發(fā)展的20多年里，企業(yè)收購類(lèi)型不外乎三種： “大魚(yú)吃小魚(yú)”式收購：“勢均力敵”式收購和“蛇吞象”式收購。每一類(lèi)型的收購，對收購雙方企業(yè)員工產(chǎn)生的心理影響是不一樣的，因此，在收購后的人力資源整合過(guò)程中，需要重點(diǎn)關(guān)注的方向和需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題也有所區別：

第一類(lèi)“大魚(yú)吃小魚(yú)”式的收購

雖然這是“物競天擇”的商業(yè)法則導致的結果，但對于被收購一方的企業(yè)員工往往容易產(chǎn)生這樣的心理變化：他們會(huì )認為“被收購的企業(yè)是經(jīng)營(yíng)失敗的企業(yè)”，從而把這種觀(guān)點(diǎn)帶到對自身的評價(jià)上，進(jìn)而認為自身在該企業(yè)工作缺乏價(jià)值，并伴隨一定的挫傷感。而且，對未來(lái)缺乏信心，害怕環(huán)境的變化將引起自身利益的損失，從而出現消極怠工的現象。這需要引起人力資源部門(mén)的高度重視，需要人力資源部以一視同仁的態(tài)度平等對待所有員工，并加強與員工的溝通，通過(guò)正式或不正式的形式，持續性的給員工注射“強心劑”，撫慰他們焦躁不安的情緒，不斷鼓勵員工，幫助他們重拾信心。

另外，大企業(yè)收購小企業(yè)目的往往是為了實(shí)現企業(yè)規模的快速擴張，或者是為了彌補企業(yè)在被收購企業(yè)市場(chǎng)上或者是專(zhuān)業(yè)上的空白，因此，大規模裁員的現象一般不會(huì )出現，也極少出現人力資源管理上的顛覆性的變革，因而，人力資源的整合重點(diǎn)應當放在對被收購企業(yè)人力資源理念和人力資源政策的導入上，加強對被收購企業(yè)員工新企業(yè)文化的宣導和培訓。此類(lèi)人力資源整合成功的標準并不統一，但筆者認為，能夠以最低的成本實(shí)現“帕累托改進(jìn)”就算成功了。

第二類(lèi)“勢均力敵”式的收購

對于這類(lèi)收購，往往是收購與被收購企業(yè)雙方在市場(chǎng)上都占據相當的份額，并長(cháng)期形成了相互競爭的格局，而最終一方收購另一方的結局，更多是因為殘酷競爭導致的慘烈后果，因此，給雙方企業(yè)員工帶來(lái)的心理變化是相當微妙的。這種變化如果不加以引導，極有可能會(huì )引發(fā)雙方員工之間往日恩怨的升級，甚至會(huì )帶來(lái)“口水戰”和若干歧視行為，這無(wú)疑對收購后人力資源整合的影響非常大，因此，人力資源部在引導企業(yè)氛圍的融洽方面應當多下功夫，比如，重樹(shù)或強調收購后企業(yè)的遠景。因為，遠景目標是公司不斷前進(jìn)的動(dòng)力，也是員工自身價(jià)值的體現，能激發(fā)員工的事業(yè)心和責任感，激勵他們?yōu)閷?shí)現這個(gè)遠景而不斷努力。有了統一的目標，才能使全體員工凝聚成一股力量，才能有一個(gè)充滿(mǎn)生機的企業(yè)，才能有團結一致、奮發(fā)向上的工作氛圍。又比如，營(yíng)造公平、透明的企業(yè)氛圍：績(jì)效考核透明、公平;晉升機會(huì )透明、公平;利益分配也透明、公平。唯有當所有員工，不論是收購方或者被收購方，都覺(jué)得在機會(huì )面前人人平等，才能消除“不患寡而患不均”的劣根性，才避免勾心斗角、暗箭傷人的事件發(fā)生。

同時(shí)，在收購后人力資源整合策略方面，人力資源部首先應當盡量避免裁員，這容易造成員工的恐慌和不安，從而導致大量員工離職，核心人才流失。其次要充分了解被收購企業(yè)的企業(yè)文化、管理理念、管理制度和流程，并分別制定短期、中長(cháng)期留人計劃，最直接也最有效的就是通過(guò)薪資福利、特殊獎金等方式，直接刺激核心員工留在企業(yè)中。另外，在中長(cháng)期留人計劃中，還應當輔之于培訓機制、明確的職業(yè)發(fā)展規劃等關(guān)鍵內容。但，至關(guān)重要的一點(diǎn)是，盡量在保持被收購企業(yè)相關(guān)制度延續性的基礎上，做出新制度的變革。

第三類(lèi)“蛇吞象”式的收購

緣于收購企業(yè)與被收購企業(yè)差距的懸殊性globrand.com，不論在企業(yè)規模、科研實(shí)力和創(chuàng )新能力等方面，收購企業(yè)都遠遠不必上被收購企業(yè)。因而，被收購企業(yè)的員工難免產(chǎn)生失落感、角色模糊感和對未來(lái)的不確定感等“并購情緒綜合癥”，直接影響到士氣和工作效率。而對于收購企業(yè)的員工，由于自身的能力與被收購企業(yè)員工的差距，容易陷入被裁員的恐慌中。因而，想要留住優(yōu)秀的員工和中高層領(lǐng)導，迅速建立起被收購企業(yè)員工對的企業(yè)認同感是最關(guān)鍵的。

此類(lèi)收購的人力資源整合，應當從收購準備開(kāi)始就著(zhù)手進(jìn)行。首先，在收購前就必須與被收購方員工進(jìn)行溝通，將員工的“并購情緒綜合癥”的影響降到最低。其次，盡快形成被收購企業(yè)關(guān)鍵人才清單，盡早開(kāi)展人才評估和選拔，將合適的人放在合適的位置上，并通過(guò)股權激勵、一企兩薪等方式留住關(guān)鍵人才。當面臨不得不裁員時(shí)，人力資源部應當今早將企業(yè)的人事政策及裁員決定告知員工，讓員工有足夠的心理準備和失落情緒消化的過(guò)程，同時(shí)裁員策略上也應更人性化，在財務(wù)狀況允許的情況下，盡量保證能夠提供優(yōu)厚的補充金。這一舉措不但能夠讓被裁者心理得到足夠的安慰，也能無(wú)形中增加了留存員工的企業(yè)認同感。另外，收購企業(yè)還應及時(shí)調整一系列人才選拔、人員配置、培訓體系、薪酬機制等人力資源制度，實(shí)現與被收購企業(yè)的接軌，提升收購后企業(yè)的人力資源管理水平，為企業(yè)收購后的品牌形象的樹(shù)立、業(yè)務(wù)水平的提升和市場(chǎng)份額占有的擴大，提供內部的支持。

總而言之，不論人力資源部是出長(cháng)拳、短拳或者是組合拳，都要拳拳命中-全球品牌網(wǎng)-，緊緊抓住不同收購類(lèi)型，對員工產(chǎn)生的不同的心理變化。但是，不論何種類(lèi)型的收購，被收購企業(yè)員工都會(huì )經(jīng)歷一個(gè)有規律的過(guò)程：一開(kāi)始會(huì )持“否定”態(tài)度，還會(huì )伴有“恐懼”心理，1個(gè)月后甚至會(huì )產(chǎn)生“憤怒”情緒。如業(yè)務(wù)沒(méi)有進(jìn)展，員工流失率將會(huì )大增，并購3個(gè)月至1年內是員工流失的高峰期;如業(yè)務(wù)有所改進(jìn)，將會(huì )得到員工“認可”，員工心理會(huì )有“解脫”感;如在兩年內業(yè)務(wù)有明顯改進(jìn)，員工將會(huì )“喜歡”上新企業(yè)，并開(kāi)始“享受”新企業(yè)的成果。因此，收購后企業(yè)人力資源整合，不論采取何種措施，一定要保證短期內企業(yè)業(yè)務(wù)的穩定或穩中有漲，對收購企業(yè)雙方都是一種肯定和鼓勵，有利于企業(yè)人力資源的整合，有利于企業(yè)收購的最終成功。(作者：范朝倩)

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