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企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系設計中的迷惑
目前我國采用的企業(yè)績(jì)效評價(jià)方法除國有資本金績(jì)效評價(jià)體系外，一些企業(yè)還積極采用了由美國學(xué)者和實(shí)業(yè)界提出的“杜邦財務(wù)分析體系”、“平衡記分卡”和“經(jīng)濟增加值” (EVA)等評價(jià)方法。這幾種績(jì)效評價(jià)方法雖各有長(cháng)處，但每一種方法在企業(yè)績(jì)效評價(jià)中都還存在著(zhù)一些缺陷。結合我國企業(yè)目前的狀況及特點(diǎn)，應采用多因素全面評價(jià)原則和定量分析與定性評議相結合的原則，建立多維的基于績(jì)效預算管理的動(dòng)態(tài)的企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系。
一、傳統企業(yè)績(jì)效評價(jià)方法的缺陷
1．杜邦財務(wù)分析體系
杜邦財務(wù)分析體系是一種因素分析法，一經(jīng)問(wèn)世便風(fēng)行世界，為通用、松下等眾多大型企業(yè)競相采用，并在以后幾十年中成為普遍使用的企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)系統。但杜邦分析體系就財務(wù)論財務(wù)，對企業(yè)績(jì)效評價(jià)和考核沒(méi)有深入到經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中去，不能全面、動(dòng)態(tài)地反映過(guò)程中的問(wèn)題，也不能與企業(yè)的戰略目標及戰略管理手段實(shí)現有機融合。另外，由于所產(chǎn)生時(shí)代的局限，杜邦體系是一種重視內部經(jīng)營(yíng)管理、忽視外部市場(chǎng)的分析考核體系。
2．平衡計分卡
平衡計分卡被稱(chēng)作20世紀90年代最重要的管理會(huì )計創(chuàng )新，是針對杜邦體系的缺陷而設計的一種替代指標體系。它包括表明過(guò)去行動(dòng)結果的財務(wù)指標，同時(shí)用顧客滿(mǎn)意度、企業(yè)內部運行、組織的創(chuàng )新和學(xué)習等方面的業(yè)務(wù)指標反映未來(lái)財務(wù)業(yè)績(jì)的動(dòng)因，以補充財務(wù)指標，同時(shí)從多個(gè)方面對企業(yè)的業(yè)績(jì)進(jìn)行測評。
平衡記分卡首先是戰略管理系統，其次才是業(yè)績(jì)評價(jià)系統，業(yè)績(jì)評價(jià)是建立在戰略管理與日常管理基礎之上的，因此如果企業(yè)的管理水平尚未達到這一要求，就不能使用這一方法。此外其評價(jià)體系沒(méi)有對股東、雇員、顧客以外的利益相關(guān)者予以足夠的重視。
3．國有資本金績(jì)效評價(jià)體系
我國的《國有資本金效績(jì)評估規則》和《企業(yè)資本金效績(jì)評估操作細則》，是一套較以往相對完善的國有資本金效績(jì)評估系統，首次把企業(yè)的整體素質(zhì)、內部控制、公眾形象、未來(lái)潛力四個(gè)方面的非財務(wù)指標納入業(yè)績(jì)評估系統，并將工商類(lèi)競爭性企業(yè)績(jì)效評估指標體系分為三個(gè)層次，還對指標采取了綜合評分的方法。該體系的推出和實(shí)施，標志著(zhù)新型企業(yè)績(jì)效評估體系和評估制度在中國的初步建立。但該體系也沒(méi)有將企業(yè)對雇員、顧客以外的利益相關(guān)者納入績(jì)效考評。
4．EVA經(jīng)濟增加值
EVA經(jīng)濟增加值克服了傳統指標的上述缺陷，比較準確地反映了企業(yè)在一定時(shí)期內為股東創(chuàng )造的價(jià)值，整個(gè)EVA系統的目的就是以?xún)r(jià)值驅動(dòng)力和資本成本為中心，確定發(fā)放激勵薪酬的基礎并達成企業(yè)內部以及與投資者的良好溝通;應用EVA不但符合企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展利益，而且也符合知識經(jīng)濟時(shí)代的要求。
但EVA就其性質(zhì)而言仍屬財務(wù)業(yè)績(jì)的綜合性評價(jià)指標，以其為中心的業(yè)績(jì)評價(jià)系統具有如下缺點(diǎn):
(1)只能對全要素生產(chǎn)過(guò)程的結果進(jìn)行反映，過(guò)于綜合，不利于指導具體的管理行為;
(2)側重于財務(wù)戰略，忽視了對戰略過(guò)程進(jìn)行評價(jià)，容易削弱企業(yè)創(chuàng )造長(cháng)期財富的能力;
(3)針對性不強，不能指出具體的非財務(wù)業(yè)績(jì)動(dòng)因以及解決問(wèn)題的方向;
(4)沒(méi)有充分考慮相關(guān)的無(wú)形資產(chǎn)和智力資本的使用情況及其業(yè)績(jì)評價(jià)。
二、績(jì)效預算管理的內涵
績(jì)效預算管理是企業(yè)全面預算管理的重要組成部分，企業(yè)績(jì)效預算是以目標為導向、以項目成本為衡量、以業(yè)績(jì)評估為核心的一種預算體制，是把資源分配的增加與績(jì)效的提高緊密結合的預算系統�？�(jì)效管理的目的就是要實(shí)現成果和效率，在績(jì)效預算管理中，企業(yè)作為整個(gè)社會(huì )經(jīng)濟運行體系中的一員，不僅要實(shí)現經(jīng)濟利益，而且要實(shí)現社會(huì )效益，以完成其社會(huì )使命。
（一）績(jì)效預算管理的特點(diǎn)
1．戰略性
績(jì)效預算必須以企業(yè)戰略為出發(fā)點(diǎn)，為戰略實(shí)現提供服務(wù)。因此績(jì)效預算必須考慮企業(yè)的生命周期，在關(guān)注企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的同時(shí)，重視企業(yè)長(cháng)期目標，使短期的預算指標及長(cháng)期的企業(yè)發(fā)展戰略相適應，增強各期績(jì)效預算編制的銜接性，使績(jì)效預算管理成為企業(yè)長(cháng)期發(fā)展目標的實(shí)現推進(jìn)器。
2．資源優(yōu)化配置性
績(jì)效預算管理是一種全員控制、全方位控制和全過(guò)程控制體系，在績(jì)效預算網(wǎng)絡(luò )下，企業(yè)全部資源都要納入預算管理的監控中，有限的資源被重新組合分配，企業(yè)內部職能的界限已經(jīng)在逐漸削弱，通過(guò)績(jì)效預算使之能相互融合在一起，以便于更好地進(jìn)行綜合協(xié)調，減少資源閑置現象。
3．系統管理性
績(jì)效預算管理本身是一個(gè)機制化的系統控制過(guò)程，具有鮮明的程序性，使用納入績(jì)效預算管理的資源需要立項、編制、審批、執行、監督、差異分析和考評等，績(jì)效預算管理系統設立的目的是為了降低預算風(fēng)險，是一種自我約束、自我管理的管理信息控制系統。
4．“標桿”性
績(jì)效預算管理為企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、財務(wù)收支活動(dòng)提供控制尺度和衡量標準，同時(shí)企業(yè)將績(jì)效預算作為一根“標桿”，使所有預算執行主體都知道自己的行動(dòng)目標和努力所能達到的結果。
（二）績(jì)效預算管理在企業(yè)績(jì)效評價(jià)中的作用
在企業(yè)績(jì)效預算管理的執行過(guò)程中，目標利潤及由此分解的各個(gè)分預算目標是考核各部門(mén)工作業(yè)績(jì)的主要依據及準繩，通過(guò)實(shí)際與預算的比較，便于對各部門(mén)及每位員工的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行考核評價(jià)，有利于調動(dòng)員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。
在績(jì)效預算管理模式下，企業(yè)將獎金、利潤分享及股票期權計劃同業(yè)績(jì)目標的實(shí)現相聯(lián)系，而業(yè)績(jì)目標正是來(lái)自于企業(yè)及部門(mén)預算中的數據�？�(jì)效預算管理在為績(jì)效考核提供參照值的同時(shí)，管理者還可以根據預算的實(shí)際執行結果去不斷修正、優(yōu)化績(jì)效考核體系，確�？己私Y果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價(jià)與激勵機制在企業(yè)中的具體應用。
三、基于績(jì)效預算管理的企業(yè)動(dòng)態(tài)績(jì)效評價(jià)指標體系設計
企業(yè)全面預算管理體系通過(guò)對基于多維動(dòng)態(tài)的企業(yè)績(jì)效評價(jià)指標體系設計，使企業(yè)預算的編制與監控建立在動(dòng)態(tài)的多視角分析的基礎上，彌補長(cháng)期以來(lái)對企業(yè)績(jì)效主要采用傳統的財務(wù)評估方法的不足,即把企業(yè)績(jì)效評價(jià)制度作為一種反映企業(yè)過(guò)去的歷史經(jīng)營(yíng)狀況，以事后為主的靜態(tài)管理行為擴展為適應企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的、財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結合、定量指標和定性指標相結合，以促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增值、提高國有資本保值增值的動(dòng)態(tài)管理行為，建立起除財務(wù)指標考評之外的社會(huì )效益、生態(tài)效益的多視角的動(dòng)態(tài)績(jì)效評價(jià)制度體系。
（一）經(jīng)濟效益評價(jià)指標
企業(yè)業(yè)績(jì)是多層面的，評價(jià)經(jīng)濟效益的指標既可以是財務(wù)性的，也可以是非財務(wù)性的。經(jīng)濟效益評價(jià)指標是使用最廣泛的指標，因為企業(yè)的長(cháng)期目標幾乎總是純經(jīng)濟效益性的，經(jīng)濟效益評價(jià)指標直接與企業(yè)的財務(wù)目標相銜接且具有綜合反映企業(yè)業(yè)績(jì)的功能。在企業(yè)績(jì)效預算管理下，為了有效反映企業(yè)綜合業(yè)績(jì)，使企業(yè)各利益主體對企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況從各自角度評價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，經(jīng)濟效益指標從財務(wù)與非財務(wù)兩個(gè)方面反映企業(yè)績(jì)效。
1. 財務(wù)指標:包括贏(yíng)利能力、償債能力、資產(chǎn)管理能力、成長(cháng)能力、股本擴張能力和主營(yíng)業(yè)務(wù)鮮明狀況等。其中前四個(gè)與我國現行的企業(yè)績(jì)效評價(jià)系統評價(jià)的內容相同，后兩個(gè)是根據上市企業(yè)的特點(diǎn)而考慮的。
2.非財務(wù)指標：主要從創(chuàng )新能力、研發(fā)費用率、新產(chǎn)品銷(xiāo)售率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)率、市場(chǎng)占有率、顧客滿(mǎn)意度和合同交貨率等方面來(lái)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。
（二）社會(huì )效益評價(jià)指標
考察公司的社會(huì )效益主要從經(jīng)濟責任、法律責任、道德責任和其他責任四個(gè)方面進(jìn)行，如是否合法地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，是否導致嚴重污染，是否正確對待少數民族員工，是否恰當處理社會(huì )關(guān)系，是否正確處理顧客問(wèn)題等。這樣不僅可以使公司清楚自己的社會(huì )績(jì)效在同行業(yè)中的位置，知道公司資源應重點(diǎn)分配給哪些利益相關(guān)者，還能促進(jìn)公司經(jīng)理與利益相關(guān)者的溝通。
在績(jì)效預算管理下，企業(yè)及企業(yè)內部各部門(mén)不能僅僅以完成或超額完成經(jīng)濟預算指標為目的，還應從企業(yè)承擔的社會(huì )責任是否盡職盡責等角度對企業(yè)進(jìn)行績(jì)效評價(jià)。評價(jià)企業(yè)社會(huì )責任的指標如重大事故發(fā)生率、安全生產(chǎn)率、泄密率、職工薪酬費用支付率、社會(huì )積累率、排污達標率和環(huán)境保護狀況等方面反映綜合業(yè)績(jì)。
全面成本管理和控制，對于企業(yè)價(jià)值的提升具有重要的意義。它既是企業(yè)增加盈利的根本途徑，也是企業(yè)抵御內外壓力、求得生存的主要保障，更是企業(yè)發(fā)展的基礎。
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