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E時(shí)代的人力資源營(yíng)銷(xiāo)
過(guò)去，中國的企業(yè)常常將"以人為本"掛在嘴上，但卻往往成了一句流于形式的口號。如今，"人力資源管理"又成了企業(yè)管理炙手可熱的新寵，幾乎一夜之間，所有追求規范化管理并具備一定規模的企業(yè)都設立了"人力資源部"，而高級人力資源管理者的市場(chǎng)行情更是持續看漲。無(wú)論從形式還是內容上，企業(yè)的確是越來(lái)越重視人力資源的管理與開(kāi)發(fā)。在這樣的背景下，企業(yè)的人力資源管理者們似乎應該有一種如沐春風(fēng)的感覺(jué)。然而，實(shí)際情況是，當他們躊躇滿(mǎn)志準備大干一場(chǎng)，還沒(méi)來(lái)得及找到"以人為本"的真諦的時(shí)候，企業(yè)高管人員(以下稱(chēng)CEO)與HR管理者一起，又陷入了新的困惑之中……
一、 人力資源管理的困惑
經(jīng)過(guò)幾年的培育，中國終于出現了一批專(zhuān)業(yè)的企業(yè)人力資源管理者，他們往往不僅接受了先進(jìn)人力資源管理理念的熏陶，而且掌握了企業(yè)人力資源實(shí)務(wù)操作方法，所以在建立企業(yè)的人力資源管理體系上，似乎只有HR管理者們最具有發(fā)言權。為了更好地建立起HR運營(yíng)體系，HR管理者在這個(gè)過(guò)程中將需要不斷地向領(lǐng)導申請更大的授權與更多的資源，這也預示者企業(yè)對人力資源的更大投入。
針對HR部門(mén)不斷出現的需求，領(lǐng)導或許會(huì )開(kāi)始覺(jué)得有壓力了，在他的潛意識中，人力資源的確很重要，但卻不主要。所以一方面他會(huì )盡可能地重視HR部門(mén)的需求;但另一方面，他也認為HR部門(mén)畢竟是成本中心，他希望HR部門(mén)在提出一些影響稍大的需求時(shí)，能同時(shí)提交一份投入產(chǎn)出分析報告，比如做一個(gè)咨詢(xún)項目，或是實(shí)施一套人力資源管理信息系統。領(lǐng)導的這種要求事實(shí)上也是合理的，但問(wèn)題的關(guān)鍵在于，建立管理體系的投入產(chǎn)出模型是一項系統工程，需要付出比較大的代價(jià)，而且很難精確預測今天的投入在未來(lái)會(huì )獲得怎樣的產(chǎn)出。投入產(chǎn)出模型建立不起來(lái)，加上領(lǐng)導的體會(huì )不深，HR部門(mén)的投入產(chǎn)出分析報告必然就缺乏說(shuō)服力。沒(méi)有了領(lǐng)導的強有力支持，HR部門(mén)的某些計劃是很難執行的，這也勢必會(huì )影響到HR部門(mén)的工作力度，從而影響到企業(yè)完整的HR管理體系的建立。
即使HR部門(mén)的某項計劃獲得了CEO的支持，得以向全公司推行，HR管理者又會(huì )發(fā)現新的問(wèn)題出現了：因為直線(xiàn)經(jīng)理們大多是業(yè)務(wù)能手而非管理專(zhuān)家，在他們看來(lái)，人力資源管理是HR部門(mén)的事，自己只需全力配合。這種觀(guān)點(diǎn)導致了HR部門(mén)不得不以自身為主導去面向幾乎所有員工實(shí)施新的計劃或政策--這無(wú)疑大大增加了HR部門(mén)的工作強度。
而更令HR管理者沮喪的是，雖然他們每天都在盡職盡責地為員工提供著(zhù)各種服務(wù)，可員工還是經(jīng)常會(huì )抱怨：人力資源部整天忙什么呢，為什么總是忽視我的感受!
面對這么多困擾，企業(yè)管理者們開(kāi)始反思：我的HR管理出什么問(wèn)題了?
二、人力資源管理生態(tài)鏈
其實(shí)，問(wèn)題的本質(zhì)在于：企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)原本是需要企業(yè)不同角色(CEO、HR管理者、直線(xiàn)經(jīng)理以及員工)共同參與完成的，而不只是HR部門(mén)的工作。這也就是所謂的"全面人力資源管理"。
理想狀況下，企業(yè)不同角色之間應該建立起一條良性的HR管理生態(tài)鏈(如圖1所示)：HR管理首先是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要;HR部門(mén)為滿(mǎn)足這種需求而設計與制造各種HR管理產(chǎn)品(比如薪酬體系、績(jì)效體系等)，并通過(guò)分析市場(chǎng)的各種反饋，來(lái)幫助企業(yè)提升需求的層次;同時(shí)，HR部門(mén)還需要將直線(xiàn)經(jīng)理培養成HR產(chǎn)品的代理商，由直線(xiàn)經(jīng)理而不是HR管理者面向作為最終用戶(hù)的員工。
可以想見(jiàn)，如果沒(méi)有全員的參與，人力資源管理無(wú)異于HR部門(mén)閉門(mén)造車(chē)。而企業(yè)一旦能夠切實(shí)地按照圖1所描述的情形進(jìn)行HR管理，HR部門(mén)就可以把精力放在分析生態(tài)鏈上作為其顧客的其他角色的需求，并不斷提升自己滿(mǎn)足客戶(hù)需求的能力，為客戶(hù)提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。
然而，中國企業(yè)的實(shí)際情況是，由于過(guò)去幾年對人力資源管理的培訓主要集中在專(zhuān)業(yè)人力資源管理者身上，而忽視了對CEO與直線(xiàn)經(jīng)理的相關(guān)培訓，使得很多的CEO與直線(xiàn)經(jīng)理們對人力資源管理既缺乏理性認識又缺乏感性認識，導致HR管理生態(tài)鏈上的各個(gè)角色不能很好地進(jìn)入狀態(tài)，從而破壞了HR管理的生態(tài)平衡，所以圍繞HR管理出現的困擾也就自然出現了。
因此，對大多數中國企業(yè)而言，接受過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓的HR部門(mén)還必須承擔起HR管理產(chǎn)品(包括管理理念與管理技術(shù)兩個(gè)層面)的推銷(xiāo)責任，要讓CEO、直線(xiàn)經(jīng)理以及員工了解你有什么產(chǎn)品，并理解你為什么要這樣設計產(chǎn)品。只有大家都理解并接受了，HR產(chǎn)品才有可能得到成功應用。所以，在HR管理中，HR部門(mén)還必須推行系統的營(yíng)銷(xiāo)策略，即所謂的人力資源營(yíng)銷(xiāo)。
三、實(shí)行人力資源營(yíng)銷(xiāo)
營(yíng)銷(xiāo)學(xué)不僅適用于產(chǎn)品與服務(wù)，也適用于組織與人，所有的組織不管是否進(jìn)行貨幣交易，事實(shí)上都需要搞營(yíng)銷(xiāo)--菲利普.科特勒
與通常意義上的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)一樣，人力資源營(yíng)銷(xiāo)同樣要遵循"細分市場(chǎng)、滿(mǎn)足客戶(hù)需求"的原則。
"細分市場(chǎng)"實(shí)際上是要求HR部門(mén)要將自己的顧客對象按類(lèi)型進(jìn)行劃分，要為不同的對象提供不同類(lèi)型的服務(wù)。對HR部門(mén)而言，CEO、直線(xiàn)經(jīng)理以及普通員工都是人力資源營(yíng)銷(xiāo)的客戶(hù)對象(本文討論的范圍僅限于HR部門(mén)的內部客戶(hù))。
"滿(mǎn)足客戶(hù)需求"就要求HR部門(mén)通過(guò)分析客戶(hù)的需求，有針對性地為他們提供HR管理產(chǎn)品與服務(wù)。那么，CEO、直線(xiàn)經(jīng)理以及普通員工的需求又分別是什么呢?
CEO營(yíng)銷(xiāo)
對CEO而言，在企業(yè)諸多經(jīng)營(yíng)要素(資金、技術(shù)、市場(chǎng)、人才等)中，對人力資源的經(jīng)營(yíng)是最為模糊的概念，他們往往將人力資源視為一種不得已的成本開(kāi)銷(xiāo)，而不知道如何對人力資源進(jìn)行價(jià)值經(jīng)營(yíng)。在人力資源經(jīng)營(yíng)理念中，很重要的一個(gè)概念就是人力資本(Human Capital)。所謂人力資本，就是人們以某種代價(jià)獲得并能在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有一種價(jià)格的能力或技能;從另外一個(gè)角度來(lái)講，人力資本又是一種通過(guò)對人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)性投資所形成的可以帶來(lái)財富增值的資本形式。企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都是依賴(lài)于人來(lái)實(shí)現的，資金、技術(shù)、市場(chǎng)是相對容易掌握的，而競爭優(yōu)勢的創(chuàng )造最終要靠人。實(shí)行人力資源經(jīng)營(yíng)，就是要將人力資源當作一種特殊資本來(lái)運營(yíng)，而其結果是可以通過(guò)提取一些關(guān)鍵的人力資源投入產(chǎn)出經(jīng)營(yíng)指標以及人力資源狀態(tài)指標來(lái)衡量的(當然，這些指標的建立不是一項簡(jiǎn)單的工作)，比如，過(guò)去CEO們都習慣于看銷(xiāo)售額、利潤、利潤率、增長(cháng)率等經(jīng)營(yíng)指標，卻很少去分析人力資源狀態(tài)指標與經(jīng)營(yíng)指標的內在聯(lián)系，因而很難從根本上找到提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效的辦法;但如果能夠建立起不同部門(mén)(機構)、不同人群(如銷(xiāo)售、研發(fā)、管理等)的經(jīng)營(yíng)指標與關(guān)鍵的人力資源狀態(tài)指標(如總人數、學(xué)歷結構、年齡結構、離職率、晉升率、人力成本等)之間的關(guān)系，就能比較直觀(guān)地掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標受人力資源狀態(tài)指標影響的規律，從而有針對性地通過(guò)人力資源管理、開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)手段來(lái)提升組織績(jì)效。
人力資源管理的功能在于"選人、用人、育人、留人"，每一個(gè)功能其實(shí)都可以設計相應的指標來(lái)進(jìn)行效果評價(jià)(不一定準確，但趨向于精確)。例如，將離職率與人力成本兩種指標結合起來(lái)，可以分析HR部門(mén)在"留人"上為企業(yè)帶來(lái)的增值：首先，我們可以分析出一些關(guān)鍵崗位本年度與上年度的離職率與離職人數，然后計算出相應崗位的人力成本平均值(這里的人力成本不能簡(jiǎn)單地視作企業(yè)對人力資源的費用投入，而應是人力資本價(jià)值的重要組成部分。人力成本的組成要素可以由企業(yè)自行定義，比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流動(dòng)成本、機會(huì )成本、沉沒(méi)成本、重置成本乃至原始成本等，都是可考慮的因素)，每流失一名關(guān)鍵崗位的員工，都會(huì )給企業(yè)的人力資本帶來(lái)?yè)p失，而這個(gè)值基本上可以通過(guò)該崗位的平均人力成本來(lái)衡量，于是，這些關(guān)鍵崗位的離職率越低，企業(yè)的人力資本損失就越少，從另外一個(gè)角度來(lái)看，就是HR部門(mén)為企業(yè)實(shí)現的人力資本的保值增值。事實(shí)上，通過(guò)對HR部門(mén)的工作進(jìn)行定量評價(jià)，也有助于CEO對HR部門(mén)的認識從"成本中心"向"利潤中心"轉變。
CEO們一旦真正意識到人力資源經(jīng)營(yíng)的重要性，并掌握了人力資源經(jīng)營(yíng)效果的評價(jià)方法，他們就會(huì )成為HR管理的需求發(fā)起者，而不只是在潛意識中認為HR管理很重要。
因此，HR部門(mén)針對CEO進(jìn)行人力資源營(yíng)銷(xiāo)的策略應該是：通過(guò)提供一些關(guān)鍵的、可獲取結果的人力資源投入產(chǎn)出經(jīng)營(yíng)指標以及人力資源狀態(tài)指標，將人力資源經(jīng)營(yíng)的理念傳遞給CEO。
直線(xiàn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)
對直線(xiàn)經(jīng)理而言，他們往往是業(yè)務(wù)能力強于管理能力，而其中最為薄弱的恐怕是對人力資源的管理了。原因在于，過(guò)去人們都認為HR管理是HR部門(mén)的事，人力資源管得好與壞也只與HR部門(mén)有關(guān)系。但現代人力資源管理的發(fā)展趨勢是：多數人力資源活動(dòng)(比如員工招聘與錄用、績(jì)效管理、培訓與發(fā)展、薪酬管理、員工關(guān)系等)的實(shí)施將由直線(xiàn)經(jīng)理與HR部門(mén)共同完成，或委托給直線(xiàn)經(jīng)理完成，因為HR部門(mén)是無(wú)法了解到每一個(gè)員工的詳細情況的，只有直線(xiàn)經(jīng)理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。HR部門(mén)要做的，是制定HR管理的計劃
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