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人力資源的“體檢”、“診斷”與“治療”
為了保持身體健康，及時(shí)發(fā)現潛在的“病灶”，人們會(huì )定期進(jìn)行體檢。企業(yè)的人力資源也是如此，如果長(cháng)期不“體檢”，健康的外表下也許隱藏著(zhù)致命的風(fēng)險。冰凍三尺非一日之寒，如果長(cháng)期對于人力資源狀況沒(méi)有清晰的認識和理解，正如戰爭中沒(méi)有地圖一樣，失去了行動(dòng)的“指南”，走一步算一步，失敗的結果不會(huì )是偶然的。體檢結束后，醫院會(huì )出具一份“診斷報告”，告知身體存在哪些健康問(wèn)題，建議如何治療等等。拿到診斷報告后，我們會(huì )根據醫生的建議，對影響身體健康的疾病進(jìn)行治療。那么，我們如何給一個(gè)企業(yè)的人力資源狀況出具一份“診斷書(shū)”呢?看到“診斷書(shū)”我們又如何判斷“健康狀況”呢?如果需要治療我們又從哪方面入手呢?
體檢
體檢之前，體檢機構或醫院會(huì )給我們一份“導檢冊”，告知我們體檢的項目及注意事項等。對人力資源進(jìn)行“體檢”，我們又需要設置哪些體檢項目和注意事項呢?
人才結構
中醫講究陰陽(yáng)平衡，人才結構就好比一個(gè)人機體整體的平衡，各方面機能是否正常�？疾炱髽I(yè)“機體”的平衡基本采用三個(gè)指標：年齡結構、學(xué)歷結構和職稱(chēng)結構。
年齡結構主要考察的是企業(yè)的可持續性發(fā)展。正如一個(gè)國家的人口政策，如果偏老齡化，可能會(huì )出現知識陳舊、保守、人才青黃不接等“癥狀”。如果太年輕，組織也會(huì )出現浮躁、缺乏經(jīng)驗、骨干員工難以承擔重任等反應。
學(xué)歷在一定程度上反映了一個(gè)個(gè)體的能力，學(xué)歷結構大致能從一個(gè)側面反映一個(gè)組織的能力結構。只有能力滿(mǎn)足了業(yè)務(wù)的需要，企業(yè)才能承接相應的業(yè)務(wù)。隨著(zhù)高等教育的普及，現在學(xué)歷結構越來(lái)越顯得“高檔”。碩士、博士從“珍稀動(dòng)物”成為蕓蕓眾生。正如學(xué)歷不等于能力，一個(gè)組織的整體學(xué)歷越高不能直接證明它的能力水平就高，所以不能從表面結果進(jìn)行“診斷”，要結合專(zhuān)業(yè)、實(shí)際工作能力等其他指標進(jìn)行綜合考量。
職稱(chēng)結構考察的是一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)水平，在相對規范的職稱(chēng)管理體系下，職稱(chēng)水平往往成為考量一個(gè)企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平的最為重要的指標之一。在技術(shù)類(lèi)的投標過(guò)程中，往往需要提供擁有職稱(chēng)的員工數量，以此來(lái)考察該企業(yè)的技術(shù)實(shí)力。尤其是擁有高級職稱(chēng)的人數，或者在行業(yè)內有影響的專(zhuān)家。正如我們考評一個(gè)學(xué)校的實(shí)力，有多少院士、博導、教授是一個(gè)很重要的比較指標一樣。同樣，職稱(chēng)也如學(xué)歷，不能直接說(shuō)明能力，但合理的職稱(chēng)結構對于企業(yè)，尤其是技術(shù)型企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。
人工成本與效益
人工成本是指企業(yè)在一定時(shí)期內，在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)活動(dòng)中因使用勞動(dòng)力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。按我國勞動(dòng)部頒發(fā)的(1997)261號文件規定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會(huì )保險費用、職工福利費用、職工教育經(jīng)費、勞動(dòng)保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。人工成本和效益“體檢”的時(shí)候我們分別考察一個(gè)指標：人事費用率和人工成本利潤率。
人事費用率是指人工成本總量與銷(xiāo)售(營(yíng)業(yè))收入的比率。表示在一定時(shí)期內企業(yè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售的總價(jià)值中用于支付人工成本的比例。老板總是希望這個(gè)數越小越好，員工則希望越高越好。其實(shí)這個(gè)比率太高或太低都有問(wèn)題，如何找到一個(gè)企業(yè)發(fā)展與員工收入的“平衡點(diǎn)”對于穩定員工隊伍，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率至關(guān)重要。同時(shí)這個(gè)指標也表示企業(yè)職工人均收入與勞動(dòng)生產(chǎn)率的比例關(guān)系，生產(chǎn)與分配的關(guān)系，人工成本要素的投入產(chǎn)出關(guān)系。它的倒數表明每投入一個(gè)單位人工成本能夠實(shí)現的銷(xiāo)售收入，是一個(gè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的指標，每個(gè)人實(shí)現的銷(xiāo)售收入越高，單位銷(xiāo)售收入的人工成本才會(huì )越低。
人工成本利潤率，是指人工成本總額與利潤總額的比率。它反映了企業(yè)人工成本投入的獲利水平，即每一個(gè)單位人工成本獲得的利潤。通俗的說(shuō)，就是企業(yè)在員工身上每投入一分錢(qián)取得的回報。毫無(wú)疑問(wèn)，老板總是希望這個(gè)指標越高越好。越高，他從員工身上得到的“剩余價(jià)值”就越大。
表面上看，老板和員工都想在“單位付出”中獲得更高的回報，似乎水火不相容。實(shí)則不然，兩者追求的目標是一致的，都是為了提高投入產(chǎn)出比，提高利潤率。效益好了，雙方都受益，只不過(guò)是分配的問(wèn)題，總比無(wú)本之木，無(wú)水之源，沒(méi)有效益可分好得多。從這個(gè)意義上說(shuō)，“體檢”的時(shí)候，與行業(yè)平均水平相比，人事費用率越低，人工成本利潤率越高，說(shuō)明勞動(dòng)生產(chǎn)率越高，越利于企業(yè)的“健康成長(cháng)”。也表明企業(yè)的“機體機能”處于一個(gè)良好的健康水平。
人才建設
一個(gè)人的健康狀況需要維護，需要鍛煉，注意養生等等。一個(gè)企業(yè)的人力資源的健康也需要“建設”�！绑w檢”的時(shí)候，我們著(zhù)重考察幾個(gè)指標：人才總量、人才引進(jìn)、教育培訓、核心人才等。
從人才總量，我們可以看出一個(gè)企業(yè)的規模和發(fā)展歷程。還可以從人才總量的增長(cháng)與營(yíng)業(yè)收入的增長(cháng)對比關(guān)系中看出一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)效率。比方說(shuō)從2001年到2010年，一個(gè)企業(yè)的營(yíng)業(yè)額增長(cháng)了15倍，而人員增長(cháng)了4倍。人才的增長(cháng)速度遠低于營(yíng)業(yè)收入的增長(cháng)速度，體現了人才總量可控的增長(cháng)，人均生產(chǎn)效率的提升。
人才引進(jìn)，是一個(gè)企業(yè)的“新鮮血液”，反映了這個(gè)企業(yè)的活力與未來(lái)。我們要從學(xué)歷、職稱(chēng)、應屆或社會(huì )招聘等方面進(jìn)行分析，并且做好人才引進(jìn)的后評價(jià)。從中總結人才引進(jìn)的質(zhì)量，發(fā)現存在的問(wèn)題和需要改進(jìn)的方面。
教育培訓，是企業(yè)可持續性發(fā)展的重要舉措，是人才素質(zhì)提升的主渠道�？梢酝ㄟ^(guò)培訓人次、人均培訓學(xué)時(shí)、培訓經(jīng)費全面考察看出企業(yè)對人才成長(cháng)的投入和重視程度。也可以反映員工整體的素質(zhì)水平和職業(yè)化程度。
核心人才是企業(yè)最重要的財富。寶潔公司前董事長(cháng)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“如果你拿走我的資產(chǎn)、廠(chǎng)房和品牌，只要你留下我的核心人才，十年之內，我可以重建一切”，這跟微軟老總，比爾。蓋茨講的是一樣的。核心人才的數量和質(zhì)量本身就是一個(gè)企業(yè)的品牌。
診斷
體檢結束后，醫院會(huì )出具一份“診斷報告”，指出身體存在的“隱患”。在對企業(yè)人力資源進(jìn)行“體檢”后，我們也需要進(jìn)行診斷。醫生診斷需要各種醫療設備，人力資源狀況好與壞，合理與不合理是一個(gè)相對的概念，只有通過(guò)比較才能得出結論。所以人力資源的診斷有兩種方法。一種是縱向比較，和自己以前進(jìn)行比較;另一種是橫向比較，與同行業(yè)相類(lèi)似企業(yè)進(jìn)行比較�？v向比較，可以知道自己過(guò)去的成績(jì)和問(wèn)題。橫向比較，可以知道自己在行業(yè)內所處的地位和差距。
人才結構的診斷
什么是好的人才結構，恐怕沒(méi)有人能有標準答案，因為對于不同的企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、行業(yè)特征人才結構有很大的差異。
比方在老國企，老員工比較多，學(xué)歷偏低，職稱(chēng)結構老化，這是由于歷史原因造成的，我們要一分為二的看待這個(gè)問(wèn)題，想想那個(gè)年代一個(gè)專(zhuān)科生都很了不起，并且老員工在“革命年代”養成的習慣，一般都比較敬業(yè)，有主人翁意識，是年輕人很好的榜樣。所以我們在“診斷”的時(shí)候，不能一概而論，應該分層次進(jìn)行比較。
企業(yè)不同的發(fā)展階段，需要的人才結構也不盡相同。處于創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)，需要年輕人的活力去開(kāi)拓市場(chǎng)，需要學(xué)歷高的員工去“裝點(diǎn)”門(mén)面。處于成熟期的企業(yè)，需要各方面的人才，有老當益壯型的，也有無(wú)學(xué)歷、無(wú)職稱(chēng)走上重要崗位的�！坝⑿鄄粏�(wèn)出處”，只要是金子，總能給你發(fā)光的機會(huì )。
不同的行業(yè)特征，人才結構更是差異顯著(zhù)。傳統制造業(yè)與計算機網(wǎng)絡(luò )行業(yè)的人才結構可能天壤之別。行業(yè)沒(méi)有高低貴賤之分，一個(gè)基本上全是打工仔的制造業(yè)工廠(chǎng)和滿(mǎn)是博士的高校同樣是社會(huì )需要的。社會(huì )分工不同，不同行業(yè)之間的人才結構基本上沒(méi)有可比性，盲目的攀比學(xué)歷、職稱(chēng)是不利于企業(yè)發(fā)展的。
人工成本和效益的診斷
現在沿海很多企業(yè)出現了用工荒，人工成本大幅上升，不少企業(yè)因此不堪重負，甚至因此倒閉。人工成本是一個(gè)具有相對性、動(dòng)態(tài)性的復雜問(wèn)題。目前一些企業(yè)效益不好、人工成本比例偏高，并不完全是勞動(dòng)報酬等人工成本增長(cháng)過(guò)多、人工成本水平過(guò)高而造成的，關(guān)鍵是人工成本效益低，勞動(dòng)生產(chǎn)率低所致。不能簡(jiǎn)單的、單純的看人工成本的高低，更不能單純的控制或降低人工成本的絕對水平，而要使勞動(dòng)報酬等人工成本的增長(cháng)建立在企業(yè)經(jīng)濟效益增長(cháng)基礎之上，提高人工成本的投入產(chǎn)出效益。
有效的人工成本管理能幫助企業(yè)減少不必要的支出，規范企業(yè)的用工行為。我們“診斷”一個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平，人工成本的管理是否科學(xué)合理是一個(gè)很重要的方面。有些企業(yè)通過(guò)調查、收集、整理社會(huì )人工成本信息、行業(yè)人工成本信息，合理確定企業(yè)的人工成本控制指標，定期公開(kāi)發(fā)布人工成本控制標準。每年召開(kāi)人工成本結算會(huì )，對有效管理人工成本的單位進(jìn)行獎勵，對人工成本偏高的單位進(jìn)行預警預報。同時(shí)建立人工成本報表制度，健全與人工成本有
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