HR你了解業(yè)務(wù)部門(mén)的真正需求嗎？

為了了解CEO和業(yè)務(wù)部門(mén)對HR部門(mén)的真正看法，為所有人力資源管理人員提供清晰而又可信的指導，翰威特咨詢(xún)公司針對亞太區的50多位企業(yè)的CEO和業(yè)務(wù)負責人進(jìn)行了訪(fǎng)談。結果顯示：雖然他們之間存在著(zhù)一些文化差異，但非常有趣的是，所有這些領(lǐng)導者（無(wú)論是什么種族和文化背景）需要從人力資源部門(mén)那里獲得的價(jià)值卻出奇地相似：對人力資源部門(mén)缺乏業(yè)務(wù)敏感度非常失望。

翰威特在這項研究中所用的方法很簡(jiǎn)單，只問(wèn)每位領(lǐng)導者兩個(gè)問(wèn)題：講述與人力資源部門(mén)打交道過(guò)程中的最好經(jīng)歷；告之在和人力資源部門(mén)打交道過(guò)程中最糟糕的經(jīng)歷。從最終得到的一百多個(gè)真實(shí)的事例中，我們得以透過(guò)這些企業(yè)領(lǐng)導者的眼睛，更好地了解人力資源部門(mén)最重要的利益相關(guān)者的期望。

CEO和業(yè)務(wù)負責人對于人力資源部門(mén)缺乏業(yè)務(wù)敏銳度感到非常失望。事實(shí)上，關(guān)于“最糟糕經(jīng)歷”的分析表明，對于業(yè)務(wù)不夠敏感占了根本原因的56%。其比例是第二大根本原因：個(gè)人效率的4倍。事實(shí)上，缺乏業(yè)務(wù)敏銳度比所有其它根本性原因的總和所占比重還要大。

從調查的結果看，盡管每個(gè)人經(jīng)歷都不同，但是透露的根本信息是一致的。如果人力資源部門(mén)不能清晰地理解業(yè)務(wù)，就無(wú)法得到領(lǐng)導們所期望的成果。例如：某大型跨國公司的生產(chǎn)主管說(shuō)：“在招聘過(guò)程中，我們對人力資源部門(mén)進(jìn)行了詳細地說(shuō)明，但是通過(guò)應聘候選人我們知道他們并沒(méi)有清楚地理解我們的業(yè)務(wù)需求。通常10份簡(jiǎn)歷中我們要扔掉8份，因為候選人的經(jīng)驗不符合我們的要求。人力資源部門(mén)推薦來(lái)參加面試的人員通常也都是資歷很淺的。很顯然，如何找到合適的人員沒(méi)有得到人力資源的優(yōu)先考慮�！�

另一位被訪(fǎng)者則更加深入了一步，宣稱(chēng)人力資源部門(mén)不僅沒(méi)有理解業(yè)務(wù)，反而將之從工作重點(diǎn)中轉移出去�！斑@并不是特別現象，人力資源部門(mén)過(guò)度拘泥于流程和案頭工作。他們有太多的表格，太多的細枝末節，這不僅影響了人力資源的管理效率，而且導致業(yè)務(wù)部門(mén)在此過(guò)程中也浪費了太多的時(shí)間，使得我們無(wú)法進(jìn)行應該進(jìn)行的工作，結果必然危害到了業(yè)務(wù)”。

需要哪些能力？

其實(shí)，人力資源部門(mén)需要有更好的業(yè)務(wù)技能并不是一個(gè)新的觀(guān)點(diǎn)。但是，究竟需要哪些能力至今都不是非常明確。從翰威特的訪(fǎng)談中，我們了解到業(yè)務(wù)負責人覺(jué)得人力資源部門(mén)需要提高以下三方面的能力：

他們要求自己的人力資源部門(mén)理解公司是如何賺錢(qián)，如何成長(cháng)的。這樣人力資源部門(mén)可以將這些知識結合到他們的工作中（如：招聘有合適技能的人，培養所需的業(yè)務(wù)能力，獎勵優(yōu)秀的行為等等）。這被看作是人力資源部門(mén)必須知道的最基本的知識，這樣才能避免阻礙經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的成功。

第二個(gè)最需要的能力是人力資源部門(mén)要理解如何通過(guò)員工來(lái)創(chuàng )造股東價(jià)值。正如一位領(lǐng)導者所描述的：“我的經(jīng)驗是很多人力資源經(jīng)理都不是非常有創(chuàng )造力，不是非常積極主動(dòng)。非常典型的情況就是他們把自己看作是管理系統的監督者，而不是一個(gè)需要為公司創(chuàng )造巨大價(jià)值的部門(mén)經(jīng)理�！庇腥藫�心，許多人力資源從業(yè)人員并不清楚人力資源的工作事實(shí)上是在創(chuàng )造價(jià)值。

最后，最嚴格的CEO們要求人力資源部門(mén)有能力建立與經(jīng)營(yíng)戰略相匹配的人員戰略。大多數的CEO們工作中最困難的部分是如何讓人們去做CEO們需要他們做的事，這并沒(méi)什么可奇怪的�！爱斘倚枰�一些關(guān)于如何管理員工，如何讓員工投入工作的建議時(shí)，人力資源部門(mén)無(wú)法提供戰略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來(lái)覆去，非常令人厭煩的老一套，與公司的特性毫無(wú)關(guān)系�！币晃籆EO說(shuō)。

與業(yè)務(wù)牽手

那么，HR要從哪些地方著(zhù)手，才能增加對業(yè)務(wù)知識的了解，達成CEO和業(yè)務(wù)部門(mén)的要求呢？最為重要的，就是要多閱讀和多溝通。

閱讀是最快吸收知識的方法，閱讀范圍包括：公司產(chǎn)品資料和技術(shù)報告、分析家寫(xiě)的報告、客戶(hù)的年度報告和競爭對手的年度報告等等。閱讀的目的很簡(jiǎn)單：首先要學(xué)會(huì )“講行話(huà)”；其次要了解業(yè)務(wù)發(fā)展的新動(dòng)向，不管是自己公司的，還是客戶(hù)或競爭對手的；最重要的是要將讀到的東西與公司的戰略相結合。

不同的人帶來(lái)不同的信息。和非人力資源的同事溝通，可以獲得最新鮮的業(yè)務(wù)知識，了解到不同業(yè)務(wù)部門(mén)當前最重大的任務(wù)和最現實(shí)的問(wèn)題。很多表現優(yōu)秀的公司鼓勵HR參與很多與人力資源無(wú)關(guān)的項目和工作組，讓人力資源工作者與業(yè)務(wù)同事進(jìn)行最親密的工作接觸。甚至有些大型公司讓人力資源工作者在不同的業(yè)務(wù)部門(mén)間進(jìn)行輪崗，這些努力都是希望人力資源工作者沖出HR的小房間，和一線(xiàn)管理人員以及工作人員在一起。

另外，人力資源工作者要多和客戶(hù)溝通，可以直接與客戶(hù)或消費者對話(huà)，也可以通過(guò)一些機制的調整拉近HR與外部客戶(hù)的距離。在國外，有些機構甚至請客戶(hù)參與到自身員工招聘的過(guò)程中。我們并不是鼓吹這種激勵方式，但這種做法恰恰反映的是人力資源與外部客戶(hù)之間的近距離接觸。

從全局出發(fā)

當然，僅僅了解一些業(yè)務(wù)知識還遠遠不夠，只有當HR部門(mén)把自己看作是公司整個(gè)業(yè)務(wù)全局中一個(gè)組成部分的時(shí)候，其他的部門(mén)也就會(huì )把HR部門(mén)看作自己的業(yè)務(wù)合作伙伴。

從全局出發(fā)來(lái)看待自己工作的價(jià)值非常重要，因為：如果你把自己的工作看作整個(gè)業(yè)務(wù)全局的一個(gè)組成部分，在需要做出決定的時(shí)候，你會(huì )更多地考慮到業(yè)務(wù)部門(mén)的需要和利益。這樣你對自己的決策就會(huì )抱有更大的信心。

從全局出發(fā)來(lái)看待自己的工作也能夠讓你對自己的工作有一個(gè)清楚的認識：你知道自己工作的目的是什么，知道自己的工作同公司業(yè)務(wù)目標之間的聯(lián)系。這樣一來(lái)，你所做出的每一個(gè)決定，你所采取的每一步行動(dòng)，都會(huì )與支持業(yè)務(wù)部門(mén)的工作聯(lián)系起來(lái)。

從全局出發(fā)，你能夠更好地對HR部門(mén)進(jìn)行管理，讓HR部門(mén)的工作服從公司業(yè)務(wù)的大局。HR員工在做某個(gè)項目的時(shí)候不再覺(jué)得他們是在為了完成項目而完成項目，而是覺(jué)得自己是在完成公司整個(gè)業(yè)務(wù)目標的一部分。

從全局出發(fā)來(lái)考慮問(wèn)題能夠讓HR了解自己所做的工作與他人所做的工作之間的聯(lián)系，也能夠讓員工、讓其他業(yè)務(wù)部門(mén)更加尊重HR部門(mén)工作的價(jià)值。而隨著(zhù)HR部門(mén)在企業(yè)內部的形象變得越來(lái)越積極，人力資源總監個(gè)人也將會(huì )從中受益，得到和其他的部門(mén)主管同樣的重視。